Para quem não assistiu a bela animação feita pela RSA em cima da palestra do Daniel Pink sobre o seu novo livro DRIVE, esta é a grande chance. Passei 2 dias criando legendas (ufa, que trabalheira!) e espero que tenha ficado boa o suficiente para deixar seu conteúdo acessível a todos. É, sem dúvida, um dos mais bacanas videos que já vi. Todos devem assistir, sem exceção! [Ou leia o artigo com a síntese do conteúdo]

Moral da história: Se tem uma coisa que irrita qualquer um é ser “invisível”. Quando você está no meio de uma apresentação ou mesmo em uma reunião e ninguém parece estar prestando atenção. Uma mescla entre falta de respeito e arrogância, mas bem que parece que você morreu e não sabia.

É mais provável que um vendedor consiga lhe vender algo com lábia do que com fatos. Na verdade, não apenas vendedores, mas políticos, colegas de trabalho e qualquer pessoa que tente lhe convencer. O pesquisador Don Moore do centro de pesquisa sobre decisão e comportamento da Carnegie Mellon descobriu que as pessoas que demonstram mais confiança exercem maior influência sobre outros, mesmo que não sejam um expert no assunto.

O estudo analisou o comportamento de alguns voluntários que deveriam adivinhar algo, e podiam pedir conselho de uma das pessoas presentes. Aqueles que pareciam mais seguros, foram os que mais deram conselhos. No entanto, conforme o jogo avançava, as pessoas começavam a pedir os conselhos de quem acertava mais, não dos mais seguros, mas isso levou um bom tempo. A conclusão é que, ao menos no curto prazo, confiança é um fator importantíssimo para persuadir alguém.

Isso explica porque algumas pessoas parecem causar melhor impressão do que outras mais bem informadas, mais inteligentes e mais dedicadas. Demonstrar segurança é um fator-chave para profissionais que trabalham influenciando outras, vendendo ideias, projetos, produtos e serviços.

Parece um estudo um bobo e nada complexo. Mas é uma boa demonstração do que acontece diariamente dentro e fora das empresas,  profissionais que transmitem mais confiança —mesmo sem entender muito assunto— tendem a convencer mais pessoas do que aqueles que sabem mais, mas acabam sendo muito detalhistas e pouco práticos. Um bom exemplo disso é o americano Al Gore que chamou atenção do mundo inteiro para a problemática do aquecimento global. Ele fez isso melhor do que qualquer professor universitário faria. Resumindo, é possível convencer mais pessoas com argumentos simples e objetivos de um bom vendedor do que com os de um engenheiro explicando em detalhes o produto.

Confiança é tão importante que o livro “The Invisible Gorilla” relata uma pesquisa um tanto absurda feita com médicos e pacientes. As consultas eram normais, mas na hora de prescrever, os dois médicos se comportavam de maneira extremas. Um médico deu uma olhada em um livro para confirmar sua hipótese, enquanto outro apenas dizia “você não tem nada a perder” ao escrever a receita. Para os participantes da pesquisa, o médico que olhou o livro antes de receitar foi menos satisfatório. Dá pra acreditar?

Christopher Chabris e Daniel Simons autores do livro deixam claro que confiança pode superar competência em um curto espaço de tempo, mas não no futuro ou se houverem muitas pessoas igualmente seguras de si.

O bom vendedor tem boas habilidades e conhece bem o produto, mas o vendedor nato tem um ingrediente extra: confiança. Ele se sente tão à vontade com o que vende, fala de maneira fluida porque conhece o mercado, gosta e conhece o que vende.  Algumas pessoas conseguem transmitir confiança naturalmente, outras precisam gostar do que vende, acreditar e ter muitas informações para se respaldar. Não há nada pior do que negociar com alguem que não demonstra firmeza nos argumentos. Lembro de uma vez na aula de negociação em que o professor disse que executivos admiram uma postura rígida. Ninguém admira uma pessoa que concorda com tudo. Dizer não passa confiança.

Três passos para construir confiança na equipe de vendas:

• Contrate pessoas confiantes. Embora não exista um teste específico pra isso, os processos de seleção oferecem boas maneiras de separar os seguros dos inseguros.
• Forneça informações e treinamentos. A maioria das pessoas  se sentem mais à vontade quando possuem informações e recursos suficientes para lidar com os clientes.
• Lidere na base da confiança. Mantenha o foco em poucos objetivos, seja positivo e claro com os vendedores.

Existem uma porção de dicas e técnicas para fazer vendedores venderem mais, algumas delas até não muito bonitas de se falar, mas os estudos descritos demonstram que transmitir segurança pode fazer grande diferença se somada a técnicas já conhecidas. Isso envolve auto-estima, conhecimento, boa eloquência, admiração pelo produto/empresa e identificação com o que vende. A maior lição que se pode tirar desse estudo é que lábia pode fechar uma venda, mas a confiança é que mantém o cliente.

[Baseado nos artigos "Convince with Confidence" e "Convidence Beats Competence", publicados no Neuromarketing Science Blog]

Particularmente, não gosto de textos na negativa ou irônicos, do tipo “não faça isso” ou “5 passos para garantir o fracasso da sua empresa”; mas eu gosto de exceções e a BusinessWeek publicou a coletânea de erros mais completa que um profissional pode cometer na sua carreira. Erros que podem levar qualquer profissional ao fracasso, se não for percebido a tempo. Fiquei tão impressionando com a verossimilhança das descrições que, automaticamente, minha mente ligou vários itens a pessoas que conheço e serviu até para fazer uma auto-reflexão em aspectos que tenho que melhorar.

As lições a seguir são extremamente nocivas para a sua carreira. Evite-as a todo custo!

1. Passa a maior parte do tempo pensando no seu futuro e esquece que o presente é determinante

2. Deixe para amanhã o que você pode fazer hoje

3. Não tem planos

4. Você procura sempre o caminho mais fácil ou desiste antes mesmo de começar

5. Desconhece o potencial que tem e acha que, um dia, alguém vai descobrir o que nem você sabe

6. É invisível

7. Acha que sabe tudo e não aprende nada de novo

8. Falta de bom-senso ao brincar, vestir e falar

9. Perder a compostura em momentos de pressão (chorar fácil, ser grosso, etc.)

10. O tesão que uma vez existiu, se foi

11. Você fica preso no passado

12. É indeciso e nunca se compromete com nada

13. O seu talento lhe tornou inflexível e você faz as coisas do jeito que quer sem perguntar ou ouvir os outros

14. Você deixa o medo lhe dominar

15. Quer prestígio sem sacrifício e nunca se voluntaria

16. Você prefere se manter na zona de conforto do que arriscar errar, não saber a resposta ou ser visto como fraco

17. Tem medo de usar o tempo livre em atividades que possam melhorar sua empregabilidade

18. Ouvir pessoas menos capazes e talentosas do que você falando que não pode. Esse é o caminho mais rápido para o fracasso

19. Você se preocupa mais com a empresa (seu chefe ou seus colegas) do que com sua carreira

20. Nunca se dá conta de que seu colega está competindo com você [atenção: isso não significa que vale qualquer coisa pra ganhar]

21. Ficar muito tempo no mesmo emprego pelas razões erradas

22. Está sempre desconfortável e não consegue se adaptar a nada novo — filosofias, tecnologias, processos, hierarquisa, experiências, etc

23. Você tem medo dos seus superiores, agindo como eles querem, não como você é. Isso talvez ajude manter o seu emprego, mas acaba com as chances de ganhar o respeito deles

24. Alimente sua frustração com o passar do tempo

25. Você não se permite começar de baixo

26. Burle regras e normas da empresa

27. Passa tempo de mais com pessoas que gosta e tempo nenhum com quem pode melhorar sua carreira — abrir portas, dar feedback e lembrá-lo do quão bom você pode ser

28. Suas atitudes não combinam com seu diálogo

29. Você quer ser a estrela do departamento — está sempre se promovendo, querendo provar que é o melhor e nunca ouve ou ajuda o colega a melhorar

30. Não consegue ver o todo — seu dia se resume ao hoje e está sempre focado só na tarefa que está desempenhando

É quase de dar nó na cabeça nomenclaturas como CEO, CFO, CMO, COO, CTO, VP, Chairman, sem falar dos já diretores, gerentes, supervisores, etc. Cada vez mais presentes no mundo corporativo, esses termos globais devem aparecer cada vez mais aqui no Brasil, então, vamos tentar entender as diferenças entre cada um, pra não fazer feio ao se deparar com esses deuses da mitologia corporativa.

Pra começar, o CEO pertence à família dos C?O que possui os maiores poderes dentro de qualquer empresa. Sendo assim, sempre que você ouvir falar em CFO, CMO e outros, trata-se do maior executivo daquela área em toda organização. Ou seja, o CMO da Unilever Keith Weed é responsável pelo marketing de todo o mundo e de todas as dezenas de marcas da companhia. Felizmente, ele conta com um time de gerentes, diretores e VPs de marketing abaixo dele.

CEO (Chief Executive Officer) é o maior de todos. Mas qual a diferença entre ele e o presidente? E entre o chairman e  ele?

Toda grande empresa de capital aberto possui algo chamado conselho de diretores ou quadro de conselheiros ou como é mais chamado: “o conselho”. Esse conselho representa os interesses dos investidores e costuma ser formado por pessoas de diversas áreas (até advogados) de dentro e de fora da empresa que são escolhidos de forma externa. O papel deles é agir como advogados dos acionistas, balancear interesses e assegurar-se de que todos estão felizes e satisfeitos. Como de costume, esse “grupo” tem um responsável, e ele é chamado de chairman.

Se existe um grupo defendendo os interesses dos acionistas, existe outro defendendo o que é melhor para a empresa que é a administração propriamente dita. É onde estão CEO, CMO, CFO, COO, VPs e toda a turma. Essa equipe é responsável pelo dia-a-dia da empresa, todas os processos cabem a esses profissionais que, por sua vez, devem entregar resultados positivos para o chairman. No meio disso tudo existe o presidente (ou não) e maior dificuldade é entender quais as atribuições de cada um.

De uma maneira simples, o CEO tem a visão e  o presidente tem a “manha”. O presidente é o responsável pelo operacional e tático da empresa, muitas vezes sendo o próprio COO (Chief Operations Officer). Enquanto o CEO está mais voltado ao planejamento e objetivos estratégicos de médio e longo prazo. É o CEO o responsável por implementar as decisões do conselho, uma vez que ele responde diretamente ao Chairman. A diferença é mais evidente quando a corporação possui várias empresas, funcionando como um conglomerado onde cada empresa tem um presidente que reportam a um único CEO.

Não raro, o CEO também é presidente e o Chairman é CEO. Quando o mesmo executivo é presidente e CEO tudo bem. Se ele for muito experiente,  tiver visão estratégica e não ficar sobrecarregado, funciona muito bem. Mas no mundo corporativo, excelência tática e estratégica não andam juntas com muita frequência. Por outro lado, especialistas não aconselham que o CEO também seja Chairman, tampouco que o conselho seja composto, em sua maioria, por membros da empresa. Não preciso explicar porquê, né?

Espero que tenha conseguido esclarecer essa confusão de termos que durante muito tempo eu também tive. Aqui no Brasil, o comum ainda é ver Presidente, VP e diretores. Mas com essa globalização toda, e penetração cada vez maior de multinacionais, a tendência é que essas palavras façam, cada vez mais, parte do nosso vocabulário.

Quem acompanha o Pequeno Guru aqui e no Twitter sabe o quanto eu sou fã do Dilbert e suas situações que muito nos lembram do dia-a-dia das nossas empresas. Mas quem é o homem por trás do personagem? O que ele faz? Qual sua história? Ele é um artista ou apenas um funcionário frustrado?

Ontem, chegou a minha edição de aniversário de 20 anos de Dilbert. Um livro enorme e mais pesado que um bloco de concreto que conta toda a história desse personagem conhecido em 70 países e publicado em mais de 2000 jornais em todo o mundo. Além de milhares de tirinhas impressas e em um DVD especial, o livro conta a história do seu criador, Scott Adams, uma criança talentosa e que adorava desenhar, mas que por uma crueldade da vida, abandonou a carreira promissora de cartunista pra encarar a dura vida corporativa.

A história de Scott Adams é uma lição de talento, persistência e visão. Scott, em meados de 1990, — quando Dilbert estava “apenas” em 200 jornais — percebeu que a internet era a oportunidade que ele precisava pra fazer Dilbert deslanchar de vez. Mas peraí… antes, deixa eu contar um pouco da vida dele. [Se você não se interessa, leia só as lições.]

A pequena biografia de Scott Adams

O pequeno nova-iorquino Scott, filho de mãe artista e pai economista (ou algo do tipo) já desenhava aos 6 anos, muito bem por sinal. Mas o que mais me impressionou (pelos desenhos da época) não era o desenho em si, mas a história que ele contida

. Depois de alguns anos de desenho com direito a 2º lugar em um concurso para caixa de um cereal, Scott tentou entrar numa escola de artes, foi super bem, os desenhos impressionavam para um garoto de 11 anos, mas ele não passou. Justificativa: ele era muito novo, o curso fora desenvolvido para crianças de 12 anos pra cima. Por 1 ano de diferença, o pequeno Scott não entrou na escola de artes. Resultado: abandonou esse sonho e se dedicou ao colégio. Se formou e foi estudar economia.

Scott foi o pior aluno em artes da sua turma na faculdade, foi barrado em uma entrevista porque não estava usando terno, quase morreu de frio depois que seu carro enguiçou no meio do nada, se mudou pra Califórnia; conseguiu seu primeiro emprego em um banco, depois de ser assaltado 2 vezes em 4 meses pediu demissão; se tornou trainee após sugerir ideias impraticáveis mas que agradaram seu chefe (basicamente pelo senso de humor); virou programador; analista financeiro; agiota; analista de produto, chefe de um grupo de analistas de negócios e conseguiu um MBA. Parece que a coisa estava começando a dar certo. Exceto pelo fato de que Scott jamais conseguiria uma promoção. Motivo: as empresas precisavam diversificar, do ponto de vista racial mesmo. Tinha muito branco e as empresas se viam pressionadas para contratar “pessoas diferentes”.

Em algum momento dessa época, Scott criou o Dilbert, basicamente para ilustrar as apresentações que criava para seus chefes. Dilbert parecia mais jovem, cabeçudo e usava uma pólo em vez da tradicional camisa e gravata. Scott mudou de empresa por não ter perspectiva de crescimento, conseguiu um emprego na Pacific Bell (hoje AT&T) pouco antes de terminar seu MBA. Lá, as coisas iam razoavelmente bem até ele perceber que também não ganharia sua tão sonhada promoção. Então, Scott nos deu a nossa 1ª lição…

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Moral da história: Já perceberam que quanto mais alto é o cargo, menos educado é a pessoa? O comportamento mais comumé o da omissão, eles não respondem e-mails e não frequentam os mesmos lugares que os subordinados. Em casos mais extremos, são grossos e desrespeitosos. Tudo isso justificado pelo “eu não tenho tempo para isso”. Com vocês,  a Escola Dogberto de Administração do Tempo…

Moral da história: Por mais despreparado que um chefe seja, por mais que seus funcionários façam todo o seu trabalho, é a reputação dele que está em risco. É preciso passar segurança, motivar e tomar decisões difíceis. Sem isso, ninguém precisaria de chefe.

Eu sei que é um tanto clichê começar um artigo extraindo do dicionário a definição de um termo, mas vamos lá. Stress: Conjunto das perturbações orgânicas, psíquicas, provocadas por vários agentes agressores. Esse é o conceito presente na maioria dos dicionários, mas eu quero trabalhar o conceito de stress utilizado no esporte, especificamente nas academias.

Quase todo mundo que faz musculação ao menos 3x por semana tem o objetivo de ganhar massa muscular, os homens querem ficar fortes e as mulheres com músculos torneados. Qualquer professor de educação física explicará que, para isso acontecer, o músculo precisa de stress. Você precisa passar pelo desconforto de carregar pesos e sentir o músculo doer à cada seção, então você vai pra casa, descansa, e em 1 ou 2 dias seus músculos estarão “reconstituídos” e um pouco mais resistentes que antes. Acontece que ele tem um limite, se for leve demais o músculo não obtém estímulo suficiente e nada acontece, se o treino for muito pesado, ele pode sofrer uma lesão.

Não é segredo pra ninguém que um pouco de stress é bom no nosso dia-a-dia, nos mantém em ritmo acelerado e a nossa produtividade aumenta, não é raro nesses momentos termos mais ideias, argumentamos melhor, finalizarmos mais projetos. Mas manter o ritmo acelerado durante muito tempo é perigoso, nosso corpo precisa relaxar, e aí entram os nossos hobbies, uma cervejinha com os amigos e até não fazer nada. Seja o que for que nos faça sentir bem, o nosso corpo precisa. Biologicamente falando, relaxar ajuda o nosso corpo a se recuperar do desgaste do dia-a-dia. O nosso corpo é movido a reações químicas, sejam nos nossos músculos ou no cérebro, depois de um grande stress é necessário um bom repouso.

Por outro lado, ao contrários dos nossos músculos, as pessoas que ficam muito sob forte stress profissional e nunca relaxam ainda conseguem desempenhar suas funções, mas perdem produtividade ou na pior das hipóteses destroem sua vida pessoal. E a vida pessoal é a base para qualquer grande profissional. Felizmente, muito se tem falado dos males do stress e dos benefícios de ter uma hora pra relaxar. Isso é muito mais importante hoje do que era anos atrás. Estamos na era da intuição e criatividade, não dos fazedores de planilha e ninguém consegue tomar boas decisões ou ter ótimas ideias sob forte stress durante muito tempo.

Stress é bom na medida certa, principalmente para evitar a comodidade e a monotonia. Bons chefes sabem administrar isso e devem administrar isso. Bons funcionários sabem quando stress é um estímulo e quando é prejudicial. Assim como nem todo mundo gosta de malhar (de fato, a maioria foge das academias) mesmo sabendo que obterá bons resultados, no mercado muitos profissionais optam por cargos mais estáveis. Essa é uma opção, mas se você é um daqueles dispostos a sofrer um pouco para vencer lá na frente, adote o lema dos marombeiros: No Pain, No Gain.

Por Liz Ryan, ex-executiva de RH da Fortune 500, palestrante, articulista da BusinessWeek e autora do livro Happy About Online Networking. Liz ensina executivos a atrair e reter os mais talentosos profissionais dentro das empresas.

É  aceitável bloquear YouTube na empresa já que ele consome bastante tráfego da internet. Um e-mail recente que eu recebi de um funcionário mostra a paranóia organizacional que as empresas sofrem: ele havia acabado de saber de seu chefe que LinkedIn era bloqueado naquela empresa.

Conselho geral: seres-humanos trabalham na sua empresa, não robôs ou replicadores. As pessoas têm vidas, marcas, relações fora do escritório, e essas complexidades humanas irão provavelmente mais ajudar seu o negócio do que prejudica-lo.

O que fazer: trate as pessoas como bebês apenas se você quiser que elas ajam como bebês. As demais pessoas, deixe com que elas atualizem seu LinkedIn, Facebook e Twitter da forma apropriada, e se elas não estiverem dando conta do trabalho, resolva o problema caso a caso.

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