É curioso saber que alguém paga R$500 em um par de tênis, principalmente quando se sabe que ele custa $20 dólares para ser fabricado. Ainda mais curioso é ver produtos baratos não girarem enquanto outros, custando várias vezes mais, em falta. Os únicos restaurantes com grandes filas de espera são: o popular e o 5 estrelas. O popular tem subsídio do governo e seu preço é simbólico, não visa lucro. O 5 estrelas tem fila de espera, é preciso reservar dias ou, em casos extremos, semanas para experimentar o sabor dos seus pratos. Esse tipo de restaurante não vende comida, vende qualidade do serviço que vai do estacionamento até depois de pedir a conta. Isso é caro. Exige ingredientes frescos e bem selecionados, treinamento da equipe, decoração e ambientação impecável e um chef de renome. Eles cobram caro, mas investem alto para isso.

Preço é uma questão estratégica muitas vezes negligenciada. Toda empresa tem três opções: ser barata, ser cara e estar na média. A última delas é a pior de todas e a mais comum. Preço baixo requer um grande esforço em controle de custos e fornecedores. Preço alto requer um colossal esforço em qualidade e diferenciação. É improvável que uma empresa que não invista pesado consiga competir com altos preços.

A razão disso: qualidade percebida X valor percebido.

Tênis Nike tem qualidade e valor percebido alto. Tênis Rainha tem uma boa qualidade percebida, mas baixo valor pro consumidor. Em outras palavras, não representa nada mais do que um simples par de tênis.

Pelo fato de haver muitas empresas nesta situação, alta qualidade e pequeno valor significa preço competitivo (leia-se baixo).

Alta qualidade e alto valor permitem a empresa/marca cobrar a mais por esse valor que, ao contrário da qualidade, é imensurável.

Ambos cenários são positivos desde que a empresa tenha pés no chão e saiba bem o lugar. O perigo está em empresas com baixa qualidade e baixo valor. Essas empresas, geralmente, tendem a praticar preços incrivelmente baixos. É a típica Marca que você adquire apenas uma vez na vida. Aqui no Brasil é o caso da Bright — fabricante de produtos eletrônicos. Produto mal feito, embalagem feia, componentes de baixa qualidade e suporte técnico inexistente.

Caro ou barato é uma questão de percepção. O que pode ser caro para você não necessariamente é para mim. Mas existe aquele senso-comum. Por exemplo, eu pago tranquilamente R$18,00 em uma garrafa de cerveja tcheca. Eu sei que é caro, mas a qualidade da cerveja e do bar em que estou fazem valer à pena. Uma série de fatores positivos convergem para aumentar a minha disposição de pagar esse valor. Apenas empresas que fazem isso conseguem dar certo praticando valores altos.

Hoje, as empresas competem globalmente e encontrar um preço mais baixo é sempre possível. Empresas de sucesso competem por valor. A maioria das pessoas estão dispostas a pagar um pouco mais por um atendimento melhor, um vendedor mais atencioso ou um ambiente mais agradável. Entenda o “não é barato” do título não apenas como maior investimento de recursos financeiros, mas também de tempo, criatividade e paixão. Cobrar caro exige muito, é por isso que o índice de mortalidade desse segmento é assustador.

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Um ex-editor do New York Times recentemente escreveu um artigo de uma página na revista Forbes advogando pela “variação de preços” dos museus de arte.

“Diretores de museus devem começar a pensar com administradores de resultados de uma linha aérea.” Dizia o subtítulo do artigo.

Isso é estranho. Você pode pensar que os gurus da administração por resultados das companhias aéreas estão deitados no dinheiro. Mas isso não o que acontece.

Pegue as cinco maiores companhias aéreas dos EUA. United está falida. Delta está falida. Northwest está falida. US Airways está falida. E a American Airlines está perdendo dinheiro. Nos últimos 10 anos, a AA tem tido faturamento de $199.8 bilhões e conseguido perder $6.7 bi. Não exatamente um exemplo de indústria.

Então por que pessoas inteligentes emprestam idéias e conceitos de indústrias falidas e pensam que eles irão funcionar em um contexto diferente?

A triste resposta é que nos dias de hoje, idéias e conceitos não parecem importar. O que importa é “execução”.

Se você executa bem, segue o raciocínio, você vencerá. O que, por si só, é verdade. O que não é verdade é que a execução não tem relação com o poder das ideias e conceitos para conduzir os negócios.

Variação de preços é uma dessas idéias. Não importa quão bem você executa a variação da estratégia de preço, você acabará minando a marca.

Clientes das companhias aéreas costumavam ser leais à marca. Quando eu trabalhei na General Electric em Schenectady, Nova York, eu sempre ligava pra American Airlines primeiro. Se eles não tivessem um vôo para meu destino mais ou menos na hora que eu queria ir, eu pedia pro representante da American uma sugestão de outra companhia.

A variação de preços destruiu o laço entre as empresas aéreas e os consumidores. Quase ninguém marca um vôo sem primeiro perguntar: “quanto vai custar?”

O cliente leal de ontem é o comparador de preços de hoje.

A exceção é a Southwest Airlines. Enquanto a administração da empresa é focada em estratégias de resultado, ela envelopa de uma forma que não pareça um ultraje.

De acordo com uma recente pesquisa do Índice de Satisfação do Consumidor Americano, a Southwest está no topo da categoria há 16 anos, com 81 pontos em uma escala de 100 –sua maior nota de sempre-, comparada à média de 64 das outras empresas.

Preços altos por si só não são o problema. De vez em quando, você precisa de um preço alto pra definir a sua marca. Sem seu alto preço, Rolex seria só uma outra marca. E Porsche seria apenas outra marca de carro esporte.

É a variação de preços que causa os problemas. Você pode ver uma pequena versão desse efeito nas gôndolas de muitos supermercado. No nosso mercado local, por exemplo, você normalmente vê Coca-Cola e Pepsi a $4.69 o pacote com 12. Mas, geralmente, outra marca custa $3.00.

Com essa disparidade do preço, muitos consumidores automaticamente compram a que estiver à venda. Em outras palavras, marcas não importam mais. Preço sim.

Você também pode ver esse efeito das Colas em market-share. Normalmente, a marca Nº1 tem o dobro de share da Nº2. Mas a Coca lidera o mercado dos EUA com muito menos. Coca-Cola é 100, Pepsi é 65. (E Pepsi poderia aumentar sua participação se conseguisse fazer algo a respeito da gigantesca presença da Coca em restaurantes e redes fast-food.)

Anos atrás, a Coca-Cola testou uma máquina de refrigerantes que aumentava os preços dos produtos quando o dia estava quente. A reação dos consumidores foi imediata e cáustica. Um executivo do setor disse: “Qual vai ser a próxima? Uma máquina com raio-X pra descobrir o quanto as pessoas têm pra gastar?”.

Marcas têm uma função e uma das mais importantes é comunicar que o nível de preço é equivalente ao de qualidade.

Consumidores equacionam qualidade com preço. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Mas isso não significa que eles sempre comprarão produtos de alta-qualidade. Eles podem preferir poupar dinheiro, comprando algo abaixo do melhor.

Essas decisões geralmente dependem da categoria. Algumas categorias são mais importantes pro consumidor, outras são menos. Alguns consumidores compram relógios caros e papel higiênico barato, e vice-versa.

Não há nada de errado com marcas top. Não há nada de errado com marcas baratas. Há algo de errado quando você tenta ser os dois.

Peguemos o exemplo da Lenovo. O que é a Lenovo? É um computador top ou barato? Na verdade, é os dois e também um computador médio.

Lenovo tem três linhas de laptops. A ThinkPad é high-end. A “value line” é low-end e a IdeaPad está em algum lugar entre as duas. Aqui nos EUA, preços variam de $349 a $1.999. A Lenovo, como muitas outras empresas no mundo, está tentando aumentar vendas atingindo todo mundo. E isso raramente funciona.

A Lenovo está sofrendo, depois de 8 anos de lucro. A companhia perdeu $226 milhões no último ano fiscal. O atual presidente da empresa –que é americano – está sendo substituído pelo seu predecessor, um chinês.

Esse tipo de estratégia é uma das razões que a indústria automobilística norte-americana está em apuros, tentando cobrir de ponta a ponta o mercado com apenas uma marca.

Artigo traduzido do original “Variable Pricing and Brand Destruction”

Este é um assunto basicamente de estratégia de preço, em que você estrutura seu mix de produtos para lhe render não apenas lucro, mas uma maior participação de mercado. Este também é assunto do branding, afinal, produtos possuem marcas.

Muitos produtos são extensões de uma marca de sucesso. Isso começa com um produto de sucesso (base) que dá origem a uma linha de produtos, que gera uma submarca e daí para a confusão é um passo.

Marcas com muitos produtos sob a mesma bandeira (extensões) precisam ter muito cuidado, principalmente se estiverem se distanciando do produto-base. Até pouco tempo, eu citava a Mitsubishi como o pior caso de má administração de extensões, uma empresa que fabrica canetas e caminhonetes não pode ser levada a sério. Mas agora temos um exemplo brasileiro, a Mormaii. Como uma consagrada marca de pranchas de surf passou a vender MP4 players eu não sei, mas duvido que seus dirigentes já tenham ouvido falar de branding.

Com base nos ensinamentos do consultor David Taylor, duas perguntas devem ser respondidas antes de se criar uma extensão nova: 1) É adequado à imagem da marca?; 2) Irá reforçar os valores já estabelecidos da marca? Respondidas as perguntas, há 4 papéis que a marca pode exercer no portifólio:

Herói
É a mais valiosa e, portanto, deve receber a maior atenção e fatia do orçamento de marketing. Essas extensões não apenas vendem muito como fortalecem a imagem, valores e posicionamento da marca. Muitas as vezes, o produto Herói é tão forte que pode levar a marca a outro patamar (não planejado pela companhia), e a empresa deve estar atenta a isso.
Ex: iPod, Leite Condensado Moça, Omo Multiação, Microsoft Office

Fabricante de dinheiro
É valiosa do ponto-de-vista financeiro, mas não sob a ótica de conceito. Ou seja, essas extensões trazem dinheiro pra casa, mas não muita admiração como heróis.
Ex: XBOX360 (Microsoft), Neston barra de cereal

Nicho de mercado
São de alto valor conceitual, mas vendem pouco —já que são específicos para um público segmentado. O cuidado aqui é para não destinar muitos esforços de marketing a esses produtos, afinal, como pouca gente os consome e compra, eles não apenas rendem pouco dinheiro como não contribuem consideravelmente para melhorar a percepção de marca. O produto de nicho é bom para marcar território, mas isso só não basta, é preciso responder positivamente as 2 perguntas que fiz lá em cima.
Ex: Colgate Plax Sensitive

Dreno
São extensões de limitado valor financeiro e conceitual. Eles parecem vender razoavelmente bem e não afetar tanto a imagem da marca, mas se você fizer um bom estudo, verá que eles não trazem tantos benefícios (para a empresa) como poderiam. Eles servem mais para “drenar” recursos de marketing, do que para ajudar as marcas crescerem. Geralmente, esse tipo de extensão nasce da egocentrização da marca —consideram-se boas o suficiente para entrarem em qualquer mercado sem oferecer um bom diferencial.
Ex: Bic espuma de barbear, cafeteira Black&Decker

Há ainda um quinto tipo de extensão, chamada de vândalo da marca, mais difíceis de detectar. Vândalos são aqueles produtos que, ao contrário do “dreno”, prejudicam a imagem da marca. Geralmente isso acontece quando o desempenho é inferior ao esperado ou vão de contra os valores centrais da marca. Ex: Mercedes Classe A, eletrônicos da Mormaii

Vale ressaltar que as marcas não precisam ter os 4 tipos em seu portifólio. Marcas fracas possivelmente não têm heróis,  marcas muito fortes talvez não tenham drenos ou nicho. Não é uma lei, mas funciona muito bem na administração de uma marca.

Recentemente tive uma disciplina chamada Estratégia e Política de Preços e posso dizer que me surpreendi. Lembro que antes de começar, eu pensei: “preço é coisa de finanças, isso não vai ser de grande importância pra mim”. Talvez tivesse subestimado a palavra “estratégia”. Preço, na sua atribuição clássica, é sim tarefa de finanças, mas definir uma estratégia de preço para um produto requer muito mais do que cálculos e projeções. Requer visão e objetivos bem delineados. E isso, é tarefa do marketing.

Nas considerações finais do professor, ele disse: “se eu consegui contribuir ao menos um pouco para o compreendimento da importância do preço para o sucesso da empresa e do produto, estou satisfeito”. E ele conseguiu.

Mal eu sabia que, na noite anterior, um dos profissionais que mais admiro havia postado em seu blog sobre o que é o cerne da estratégia de preço. O valor. A concidência foi tamanha que, naquele mesmo dia ,eu havia lido um artigo do Thomas Nagle e feito um trabalho sobre o assunto.

Aquele post sintetizava toda a importância do preço no composto de marketing. Se o seu produto não vende, você precisa aumentar o seu valor, não diminuir o seu preço (talvez diminuir um pouco o preço, retrabalhar o marketing mix e então retomar o preço). Lembre-se: você pode vender um simples sabão em pó ou mais horas livres para a família.