Muitos pais para justificar para seus filhos que não vão lhe dar o que pediram dizem “meu filho, você não pode ter tudo sempre”. E essa realidade chega à vida adulta com a mesma força. Os melhores alunos acabam tendo que abrir mão de muitas festas para ficar estudando. Já os que dão preferência para a vida noturna, sentem o impacto no desempenho acadêmico. Nos negócios também é assim, o produto perfeito não existe, as pessoas quase sempre abrem mão de alguma coisa ao escolher qual comprar. Geralmente, é uma destas 3 coisas: preço, qualidade ou rapidez.

Eu sempre acreditei nisso e sempre duvidei de marcas que ofereciam tudo. Boas empresas entendem que o produto perfeito não existe e que os consumidores definem prioridades para cada compra, e são essas prioridades que elas precisam satisfazer.

O autor do blog Re:Focus chamou isso de “A lei dos 2/3”. Uma regrinha simples que coloca no papel o que toda empresa devia ter em mente.

Entre qualidade, preço e rapidez; escolha dois. Isso serve para clientes e empresas.

Pense em um restaurante. Se você está sem tempo, um café é uma ótima opção já que é rápido, e provavelmente mais barato . Se você vai comemorar 5 anos de namoro, é bom levar a patroa em um bom restaurante, o que significa que talvez seja preciso abrir mão da rapidez (e esperar numa fila) em busca de alta qualidade e talvez um bom preço. [NOTA: preço é sempre muito relativo, mas em marketing, o que define se é o preço é bom são os concorrentes. Um restaurante de luxo não concorre com um por kilo.]

As duas combinações mais comuns no mercado são: preço/rapidez e qualidade/rapidez. Assim como fazer rápido diminui a qualidade (e consequentemente o custo), às vezes é necessário pagar mais caro para se ter na hora. Em marketing, rapidez e conveniência estão sempre embutidos no valor do produto.

Vender preço/qualidade sempre me pareceu uma heresia. No entanto, embora seja muito raro, é possível manter os dois lá em cima, desde que a empresa sacrifique seu retorno financeiro. Entregar qualidade a um bom preço faz com que o tempo de retorno do investimento seja muito mais demorado. Eis porque poucas empresas optam por essa estratégia. Investir em qualidade é caro, manter a qualidade é caro, fazer isso e manter o preço competitivo parece loucura. Porém, possível.

Como cliente, duvide de empresas que ofereçam bom produto, a um bom preço e ainda rápido (ou fácil de achar). Em 99% dos casos, isso não é verdade. Como empresário, profissional de marketing ou publicitário, trabalhe — no máximo — 2 benefícios desses benefícios. Não só a marca ganhará com isso, mas as vendas aumentarão, uma vez que as ofertas soarão mais críveis e as chances do propósito da marca fixar na mente do consumidor ser bem maior.

Vendas são realizadas devido a uma combinação de fatores. Quando uma empresa se encaixa aos anseios e as circunstâncias do consumidor, ela fecha uma venda. Isso quer dizer que alguém pode ser um cliente assíduo de uma loja e ir a outra porque estava mais perto ou qualquer outro motivo mesmo que seja mais cara ou menos confortável. O que os consumidores precisam saber é o que a empresa oferece de melhor. Qualidade, preço ou rapidez? 1 é ótimo, 2 é bom, 3 é definitivamente demais.

Abrir mão das coisas faz parte da vida praticamente desde criança. As pessoas aprenderam a conviver com isso e estão dispostas a pagar mais ou menos dependendo do que está em jogo. Mas não pagarão por algo que elas não acreditam.

Por Al Ries

Existe a chave e a fechadura, o parafuso e a porca, o botão e o buraco. Da mesma forma, existe o posicionamento e o espaço na mente que o marketing tenta preencher.

Exceto, é claro, que muitos profissionais de marketing esqueceram da existência desse espaços na mente dos consumidores

O que é estranho. Se existe uma constante nas conversas sobre qual é a função do marketing, é a seguinte: o dono de toda marca é o consumidor.

Teoricamente, guardar algo na mente não é diferente de preencher um espaço na sua casa ou apartamento. Roupas no armário. Livros na estante. Comida na geladeira. Carro na garagem.

Hoje, nós conhecemos muitas marcas famosas sem espaço na mente pra colocá-las.

O que é a Dell?

Em uma palavra: “compra direta”.

“Direto da Dell – estratégias que revolucionaram uma indústria” é o título do livro do Michael Dell.

Há algumas poucas empresas com histórias mais interessantes que a da Dell. Na década de 90, tinha a melhor perfomance na bolsa de valores. Em 2001, a Dell era a maior vendedora de computadores do mundo, com 13,3% do mercado. Em 2005, chegou a 16,8%. Então, as coisas começaram a piorar. Caiu para 15,9% no ano seguinte até chegar aos 12,2% no ano passado. Era uma vez um líder de mercado que hoje está na 3ª posição. A margem de lucro também caiu terrivelmente de 6,4% para 2,7%.

Um líder de mercado perder sua posição é algo raro. A Duracell já perdeu alguma vez sua posição? A Visa deixou de ser líder mesmo com a forte campanha da Mastercard? O iPhone conseguiu tirar a liderança do BlackBerry?

Líderes raramente perdem a briga para um produto superior ou marketing mais pesado. Líderes geralmente perdem quando tomam decisões estratégicas de marketing erradas.

O que é a Dell? Costumava ser computadores pessoais vendidos diretamente, sem revendas. Um largo espaço na mente desenvolvido pela brilhante estratégia da Dell que oferecia preços acessíveis e máquinas que atendiam as necessidades de cada cliente.

Não hoje. Mas em 1997, a Dell criou um departamento de vendas encarregado de vender diretamente para lojas de varejo, como Walmart e outras grandes redes.

E não apenas computadores. Em 2003, a Dell começou a vender TVs LCD, PDAs, impressoras e MP3 players. Tudo com a logo da Dell. A empresa até chegou a abrir uma loja de música digital.

Essa expansão teve o suporte de um massivo investimento em mídia, $3,1 bilhão. Mais do que o Walmart, HP e Coca-Cola. Mesmo com toda a publicidade, em 2009 apenas 19% do faturamento veio dos consumidores.

O que é a Dell hoje? Uma empresa em apuros que perdeu o seu espaço na mente e ainda não abriu um novo.

O que é a HP?

Em uma palavra: “impressora”.

Hewlett-Packard foi a primeira impressora de mesa à laser e hoje tem em torno de 40% do mercado de impressoras.

“A maioria das pessoas pensam que somos apenas uma empresa de impressora”, diz Michael Mendenhall, diretor de marketing da HP. Esse é o motivo que fez a HP lançar uma nova campanha institucional, de acordo com o The Wall Street Journal, “para deixar clara sua posição de empresa de tecnologia sem fronteiras”.

Além da liderança no mercado de impressoras, a HP é hoje a Nº1 em computadores com 19,8% do mercado mundial. Até quando isso vai durar é outro assunto.

Compaq era a Nº1 até ser comprada pela HP. Essa aquisição e a queda da Dell deixou espaço para a HP preencher.

Da mesma forma que a Dell, a HP tem estado ocupada expandindo seu mercado de serviços e lançando sua TV e smartphone.

Segundo a Fortune, o CEO Mark Hurd está “empurrando o conceito de que os consumidores não precisam parar pra acessar o computador, imprimir e satisfazer outras necessidades tecnológicas”. Já a Forbes estampa na capa outra matéria chamada: “Ele quer tudo”.

O que isso parece pra você? Pra mim, lembra a IBM da década de 80.

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O blog Branding Strategy Insider tem uma seção muito legal na qual os idealizadores do site –  especialistas na área – tiram dúvidas de marketing e branding dos leitores. Brad VanAuken autor do best-seller Brand Aid respondeu a uma pergunta muito pertinente de uma profissional de marketing de Wisconsin, nos EUA. Seja qual for o seu conhecimento sobre branding, vale à pena ler.

”Eu estou me preparando para explicar aos diretores de uma organização sem fins lucrativos (pastores) que branding é muito mais do que brochura, cartões de visita e papelaria. Branding é toda a experiência do usuário final (pessoas que procuram nossa igreja).

Você tem alguma outra explicação que demonstre os diferentes recursos utilizados no branding? (Atendimento ao consumidor, primeira experiência, próximas experiências, valor percebido). Os líderes não ouvem o que digo. Eles acham que estou apenas demonstrando minha opinião. Eu preciso de uma boa evidência ou fatos ou pesquisa que expliquem isso.”

Kristen, obrigado por perguntar. Uma marca é a fonte da promessa dos seus consumidores. Ela promete benefícios diferentes e relevantes, logo deve entregar a promessa com base nesses benefícios. Então, branding começa com a identidade de marca (nome, logo, slogan, cores, etc) e linha de comunicação, mas é reforçada o tempo todo a cada contato com a marca. A marca é a soma total de todas as experiências dos consumidores uma vez que elas estão enraizadas na mente do consumidor. Marcas podem oferecer uma grande variedade de benefícios: funcionais, emocionais, experienciais e pessoais. Meu palpite é que igreja se baseie nos três últimos.

Por definição, posicionamento de uma marca é definido com base nas marcas concorrentes, então sua igreja está competindo com outras igrejas locais da mesma denominação ou até de outras, e talvez até com programas transmitidos pela TV.

Em algum domingo, talvez ela concorra com uma ou duas horas a mais de sono, uma partida matinal de golf, uma xícara de café com jornal ou mesmo uma caminhada no parque. Eu recomendaria o livro “The Varieties Of Religious Experience: A Study In Human Nature” para entender os diferentes tipos de benefícios que igrejas entregam aos fiéis. Igrejas devem sustentar seu diferencial com base em uma em todas as promessas abaixo:

• Esperança no futuro
• Reafirmação
• Força em momentos difíceis
• Cura física, mental e espiritual
• Fortalecimento de ser uma boa pessoa
• Estimulação intelectual
• Espaço de silêncio
• Simpatia por pessoas que compartilham os mesmos valores
• Uma ou duas horas de beleza (música, pinturas no teto, vidraças, etc)
• Sensação de proximidade com Deus
• Culpa
• Reforçar: “eu sou uma boa pessoa”
• Guilt
• Medo do inferno
• Sensação de cumprir com a obrigação
• Sensação de inclusão
• Auto-aprimoramento – desafiar-se a ser uma pessoa melhor
• Aumentar a auto-estima – Sou amado por Deus
• Visão mais abrangente do universo
• Sensação de ordem no meio do caos
• Sentir-se diferente dos outros
• Sentir-se mais conectado com os outros
• Sensação de bem-estar
• Força pessoal
• Compromisso em ajudar a comunidade (ou o mundo)
• Conceito mais profundo de paz
• Graça
• Gratidão
• Alegria
• Constrição
• Inspiração
• Expansão
• Sensação de missão ou de ter um propósito

Tudo depende de qual é o propósito da sua igreja e que benefícios são considerados os mais importantes.

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Uma marca é a ponta de um iceberg. A profundidade e o tamanho do iceberg irá determinar quão forte a marca será.

O iceberg é a categoria. Se ela derreter, a marca derreterá também. Pegue a Kodak, por exemplo. Há apenas 8 anos, o rank da Interbrand mostrava a Kodak como a 16º mais valiosa do mundo, valendo $14.8 bilhões.

Desde então, a marca tem caído a cada ano no rank e em valor. Em 2008, a marca saiu do top 100, valendo menos de $3.3 bilhões. O que é a Kodak? É a melhor marca de filme fotográfico do mundo. Infelizmente, para a Kodak, esse iceberg já derreteu quase que totalmente com a passagem para o digital.

Anos atrás eu estava discutindo a situação com o diretor de marketing da Kodak. Não era segredo que a fotografia digital estava começando a substituir o filme. “Você terá que lançar uma segunda marca”, eu disse.

Na verdade não, o diretor respondeu. A Kodak vai muito além de filme, ela significa “confiança”. Confie na Kodak para filme fotográfico, confie na Kodak para fotografia digital. Isso parece fazer sentido. E a Kodak introduziu sua primeira câmera digital, a Kodak DCS, em 1991.

O fato é que todas as câmeras digitais (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, etc.) são extensões de linha de outros icebergs. Há algo errado quando uma empresa chamada Fujifilm lança Fujifilm digital câmeras. Ninguém está pensando em categoria, todo mundo está pensando em marca. Como tirar vantagem da nossa já conhecida marca pra arrematar um pedaço deste novo iceberg?

A Eastman Kodak Company tem sido devastada pela sua orientação pra marca, comparando o passado com o presente. De 1995 a 2000, a Kodak vendeu $87,3 bilhões e tinha uma margem de lucro de 7,7%. De 2001 a 2006, as vendas foram de $80,4 bilhões e prejuízo de $296 milhões.

O objetivo de uma estratégia de marketing não é construir uma marca, mas dominar a categoria. Red Bull domina a categoria de energéticos. Starbucks domina a categoria de cafeterias de luxo. Google domina a categoria de busca. Whole Foods domina a categoria de comida orgânica. BlackBerry domina a categoria de e-mail sem fio.

Você se surpreende com o sucesso dessas marcas que foram todas criadas por novos empreendedores e não empresas consolidadas?
Você não deveria. Grandes empresas estão ocupadas queimando suas marcas enquanto empresários procuram meios de dominar novas categorias. Grandes empresas pensam em marcas, empresários em categorias.

Marcas são importantes, mas elas têm valor apenas até quando sua categoria for importante. Coca-Cola, por exemplo, a marca mais valiosa do mundo, mas o valor da marca tem caído. Valia $83,8 bilhões em 1999 e hoje vale $67,5 bilhões. Qual a explicação?

Não é a Coca-Cola não investe o suficiente em sua marca. Só nos EUA, a empresa gastou $334 milhões em publicidade no ano passado.
A marca da Coca está caindo em valor porque a categoria de cola está perdendo espaço no mercado de refrigerantes [veja a ascensão da H2OH e Aquarius no Brasil]. Lembre-se, o valor de uma marca está diretamente relacionada ao tamanho da categoria.

Quando o iceberg da categoria derrete, marcas derretem. Como a fotografia instantânea lentamente desapareceu, a Polaroid desapareceu.

A maioria das empresas são tão focadas em marca que a primeira coisa que pensam é “como eu salvo a minha marca?”. Para evitar sua extinção, Polaroid lançou protótipos de novos produtos como câmeras, filmes, impressoras, scaners, sistemas de segurança, videotapes, etc. Com o nome Polaroid, claro. Isso não adiantou e a empresa abriu falência em 2001 até ser comprada em 2005 pelo Petters Group.

Naquele ano, perguntaram para o novo presidente da Polaroid como a marca seria em 2010. Ele respondeu: “líder em aparelhos eletrônicos realmente bacanas que oferecem qualidade e valor”. Não existe iceberg no oceano chamado “aparelhos eletrônicos bacanas que oferecem qualidade e valor”. Então, essa nova empreitada não será mais bem sucedida do que foi a anterior.

Há 2 tipos de iceberg. O primeiro é pontiagudo e profundo. O segundo é largo e superficial. Enquanto o 2º tipo tem grande potencial de vendas, o 1º oferece maiores lucros e maior estabilidade de marca.
Marcas pontiagudas e profundas são quase invulneráveis a ataques competitivos. Além disso, elas geralmente têm lucros incríveis. Pense nos caríssimos relógios Rolex como um exemplo. Mas muitas outras marcas que entram nessa descrição:

• Hellmann’s em maionese
• Heinz em ketchup
• Tabasco em pimenta
• Gatorade em isotônicos
• Kleenex em lenços de papel
• Visa em cartão de crédito

Algum dia o iceberg da sua marca pode começar a derreter. E daí? Você sempre poderá olhar em volta em busca de um novo iceberg para dominar.

Com um novo nome, claro!

Traduzido do original “Category first, brand second”.

Se o maior preço fosse compensado por um ótimo atendimento que resolvesse os problemas do consumidor, um ambiente imersivo e limpo, produtos de alta qualidade, muitos dos quais, só você comercializa? Valeria a pena, não valeria?

O dia-a-dia do varejo é uma briga sem fim pela conquista do preço baixo e, por uma razão de lógica, é impossível que toda loja tenha o preço mais baixo. Porém, todas anunciam assim. Pra que insistir em algo que não é verdade? Quando trabalhava em agência de propaganda, tínhamos a conta do maior supermercado local da cidade. A linha de comunicação era preço baixo, é claro. Toda a equipe da agência e amigos próximos que eu perguntava, todos diziam “este supermercado não tem preço baixo”. Fato é que, ele tinha preço baixo, mas só nos itens básicos como feijão, arroz, etc. O mercado é livre, sua empresa pode decidir comunicar o que quiser, mas isso é estupidez. É estupidez pensar que as coisas funcionam como 20 anos atrás (quando essa linha de preço baixo realmente funcionava).

Há zilhares de Carrefours, porém poucos Zaffaris. Os centros das grandes cidades estão lotados de Casas Bahia e Magazine Luiza, mas nenhuma Fast Shop. Em outras palavras, tem mais lojas oferecendo o mesmo do que oferecendo algo novo e diferente. E se eu encontro vários iguais a você, não preciso comprar aqui. A pergunta a ser feita é: “por que o cliente compra na sua loja?” Pelo amor de Deus, nunca responda “porque meu preço é baixo” ou “tenho a melhor condição”.

A resposta correta é: “porque meu cliente não encontra nada igual em outro lugar”.

É claro que quando falamos de varejo, o buraco é mais embaixo. Trabalhar com varejo é diferente de qualquer outra empresa. O que é mais um motivo pra fazer as coisas diferentes. Em varejo, preço é um ponto-chave, não se pode aumentar muito e as margens são sempre muito pequenas. Portanto, aumentar muito o preço não é uma opção válida. Mas dá pra balancear, preço maior de um lado, experiência melhor de outro.

A maioria das pessoas fazem loucuras por preços mais baixos, mas e a minoria como fica? É aquela coisa dos 20%  mais ricos do mundo consumindo quase 80% de todos os produtos. Volume e fluxo são importantes, mas não são tudo.

Fica a reflexão, e se você fizesse diferente e tivesse um preço maior oferecendo vantagens competitivas que a maioria dos seus concorrentes não têm?

Durante um ano, estive envolvido com a comunicação da Kia Motors e por consequência em seus concorrentes também, mais especificamente a Hyundai (ignorem o fato da Kia pertencer à Hyundai, pois são marcas administradas separadamente).

As duas maiores montadoras da Córeia do Sul seguem a famosa filosofia japonesa (foco sobre-humano em qualidade, isto é produção e custos) mundialmente conhecida através da Toyota. O resultado disso são carros semelhantes a Audi com preços de Ford. Por exemplo, o novo Hyundai i30, lançado este, mês traz itens de um Volvo C30, mas com preço de Astra. A qualidade pode não ser a mesma, alguns podem dizer, mas Hyundai, Kia e Subaru não estão competindo nesse mercado top em que o Volvo está. Quem compra um BMW, Audi ou Volvo considera nenhum outro tão bom quanto eles. Os asiáticos competem por preço—só que alicerçados por um conceito de qualidade superior ao nosso. O problema é que os coreanos parecem ser o tipo mais feroz de asiáticos.

A Toyota mudou a forma de fazer carros, a Hyundai está mudando a forma de vender carros.

A coreana chegou aos EUA na década de 80 vendendo bem, mas seus veículos começaram a apresentar ferrugem, o que prejudicou severamente a imagem da marca.  Os anos 90 foram a prova de fogo para a companhia. Como enfrentar marcas quase-mitológicas como GM e Ford quando sua reputação está tremendamente afetada? Sendo agressiva, eles devem ter pensado. Desde então, a Hyundai criou vantagens maiores que as dos concorrentes, criou outras nunca antes vistas e tem aumentado o valor da sua marca ano após ano.

Quando a coreana passou a oferecer 10 anos de garantia em todos seus automóveis, as pessoas entraram em choque. Mas foi o suficiente pra levar muitas pessoas a experimentarem a marca, uma nova chance era tudo que ela queria (muitas e muitas marcas fracassam porque não conseguem induzir a experimentação).

Quem acreditaria que uma marca cuja primeira impressão era péssima conseguiria fabricar carros que iriam bater rivais de peso como Omega, Passat e EcoSport — superados por Azera e Tucson. Então, é hora de se preocupar? Na verdade, já passou faz tempo…

Quando a crise chegou com tudo, obrigando as concessionárias a baixarem preço, concederem descontos… essas coisas “normais” de promoções de vendas; a Hyundai fez algo anormal, lançou o Assurance — uma segurança que dava ao comprador o direito de devolver o veículo caso perdesse o emprego. Coincidência ou não, várias empresas dos mais diversos segmentos começaram a criar programas parecidos que ajudavam o cliente a cumprir com seus compromissos financeiros. Inclusive, vi vários aqui no Brasil.

Depois de aumentar suas vendas em 2% num dos piores anos da história da indústria, a Hyundai americana conseguiu outro feito, seu Genesis (imagem do post) foi eleito o Carro do Ano de 2009 pelos jornalistas. E isso é só o começo, a partir de 2010 alguns veículos das duas corenas começarão a ser montados no Brasil. Consumidores podem esperar muita qualidade até 20% mais barato. Já as outras montadoras, devem se preparar para mais agressividade.

Mas onde entra a Kia Motors nessa história? Bem, ela serve apenas pra ilustrar como o marketing é determinante para o sucesso de uma empresa. A Kia é uma marca eu-também, pegando carona no sucesso da irmã mais velha. As duas marcas têm produtos muito parecidos, mas isso parece estar mudando como sugere os novos carros das montadoras, Kia Soul e Hyundai i30—automóveis totalmente diferentes. O que irá fazer a diferença é o marketing e é muito difícil pegar carona no marketing alheio, para não dizer suicida. A Kia tem comunicação fraca (principalmente no Brasil), baixo índice de inovação e ações de pouca relevância. Não tenho dúvida da longa estrada que a Hyundai tem pela frente, já a Kia eu sinceramente espero que deixe o banco do carona para seguir seu próprio caminho.

Por Jack Trout, um dos consultores de marketing mais prestigiados do mundo. Sua empresa está presente em 23 países e atende clientes como IBM, Apple, Nestlé e Procter&Gamble. Trout é mais conhecido pelos livros que escreveu com Al Ries, como Posicionamento — A Batalha Pela Sua Mente,  As 22 Consagradas Leis do Marketing e Marketing de Guerra.

Marketing é guerra meus amigos. Hoje, a maioria de vocês já devem ter percebido disso. Uma vez que a maioria de vocês são familiarizados com “Marketing de Guerra”, o livro que escrevi com meu ex-parceiro Al Ries sobre estratégia e táticas que podem ser implementadas na linha de frente do marketing. Com ajuda do general prussiano Karl von Clausewitz, conhecemos muitas das coisas que marqueteiros enfrentam no campo de batalha. Eu ofereço uma breve recapitulação em alguns dos pontos mais importantes para você enfrentar um motim.

Posição defensiva

Usada quando sua empresa é claramente reconhecida como a marca líder.

Princípios:

1. Apenas a marca líder deve considerar jogar na defesa.
2. A melhor estratégia de defesa é a coragem de atacar a si próprio.
3. Fortes ações competitivas devem ser sempre bloqueadas.

Pontos-chave:

• Você fortalece sua posição introduzindo novos produtos ou serviços que deixem obsoletos os seus atuais.
• É melhor que você se retire do mercado do que seus concorrentes façam isso por você.
• Atacar a si próprio pode sacrificar lucros de curto-prazo, mas tem um benefício fundamental. Protege market share, a mais importante arma em qualquer batalha de mercado.
• Quando você dominar a pizza, você deve tentar aumentar o tamanho da pizza, em vez do tamanho da fatia.

Posição ofensiva

Indicada para empresas que são 2º ou 3º de  mercado e dispõem de recursos para sustentar uma guerra contra o líder.

Princípios:

1. A primeira coisa é assumir a força que o concorrente tem por ser o líder de mercado.
2. Encontrar uma fraqueza na força do líder e atacar isso.
3. Lançar o ataque da forma mais incisiva possível.

Pontos-chave:

• O que é uma boa estratégia para o líder é uma má estratégia para o número 2 e vice-versa.
• General Clausewitz diz: “Onde absoluta superioridade não é alcançável, você deve conquistar uma relativa [superioridade] em um aspecto decisivo, utilizando de forma habilidosa o que você já tem.”
• Há uma fraqueza em toda força, se você conseguir encontrar…

Posição de flanco

Indicada para empresas que são as 4ª, 5ª ou 6ª de mercado e dispõem de recursos para perseguir através do movimento de flanco e tomar controle do determinado segmento de mercado.

Princípios:

1. Um bom movimento de flanco deve ser feito numa área ainda não contestada [ocupada].
2. Elemento surpresa deve ser um importante elemento do plano.
3. O “perseguir” é mais importante que o ataque propriamente dito.

Pontos-chave:

• O sucesso do ataque de flanco geralmente depende da sua habilidade de criar e manter uma categoria à parte.
• Habilidade de flanco requer uma excepcional intuição. A razão é que em um verdadeiro ataque de flanco, não há um mercado consolidado para o novo produto ou serviço.
• Fortaleça o sucesso e abandone os fracassos. Mas e se você não tiver recursos pra dar continuidade ao primeiro ataque bem-sucedido? Talvez você não devesse ter lançado esse primeiro ataque. Talvez você devesse ter usado guerrilha.

Guerrilha

Apropriado para as outras 96 empresas de um mercado de 100.

Princípios:

1. Encontre um segmento de mercado pequeno o suficiente para defender.
2. Não importa o quão bem-sucedido você se torne, nunca aja como líder.
3. Esteja preparado para largar a qualquer momento.

Pontos-chave:

• Há uma grande diferença entre travar guerras como flanco e como guerrilha. Um ataque de flanco é deliberadamente lançado próximo à posição do líder. O objetivo é fazer sangrar o share do líder.
• Quão pequeno deve ser os limites da guerrilha? Isso é onde o bom-senso entra. Tente escolher um segmento pequeno o bastante para que você possa se tornar o líder — mas nunca aja como um. Guerrilhas bem-sucedidas operam com modos e tempos diferentes. Mantenha o máximo do seu pessoal na linha de fogo.

Artigo traduzido do original “Marketing Warfare Revisited”.

Este é um assunto basicamente de estratégia de preço, em que você estrutura seu mix de produtos para lhe render não apenas lucro, mas uma maior participação de mercado. Este também é assunto do branding, afinal, produtos possuem marcas.

Muitos produtos são extensões de uma marca de sucesso. Isso começa com um produto de sucesso (base) que dá origem a uma linha de produtos, que gera uma submarca e daí para a confusão é um passo.

Marcas com muitos produtos sob a mesma bandeira (extensões) precisam ter muito cuidado, principalmente se estiverem se distanciando do produto-base. Até pouco tempo, eu citava a Mitsubishi como o pior caso de má administração de extensões, uma empresa que fabrica canetas e caminhonetes não pode ser levada a sério. Mas agora temos um exemplo brasileiro, a Mormaii. Como uma consagrada marca de pranchas de surf passou a vender MP4 players eu não sei, mas duvido que seus dirigentes já tenham ouvido falar de branding.

Com base nos ensinamentos do consultor David Taylor, duas perguntas devem ser respondidas antes de se criar uma extensão nova: 1) É adequado à imagem da marca?; 2) Irá reforçar os valores já estabelecidos da marca? Respondidas as perguntas, há 4 papéis que a marca pode exercer no portifólio:

Herói
É a mais valiosa e, portanto, deve receber a maior atenção e fatia do orçamento de marketing. Essas extensões não apenas vendem muito como fortalecem a imagem, valores e posicionamento da marca. Muitas as vezes, o produto Herói é tão forte que pode levar a marca a outro patamar (não planejado pela companhia), e a empresa deve estar atenta a isso.
Ex: iPod, Leite Condensado Moça, Omo Multiação, Microsoft Office

Fabricante de dinheiro
É valiosa do ponto-de-vista financeiro, mas não sob a ótica de conceito. Ou seja, essas extensões trazem dinheiro pra casa, mas não muita admiração como heróis.
Ex: XBOX360 (Microsoft), Neston barra de cereal

Nicho de mercado
São de alto valor conceitual, mas vendem pouco —já que são específicos para um público segmentado. O cuidado aqui é para não destinar muitos esforços de marketing a esses produtos, afinal, como pouca gente os consome e compra, eles não apenas rendem pouco dinheiro como não contribuem consideravelmente para melhorar a percepção de marca. O produto de nicho é bom para marcar território, mas isso só não basta, é preciso responder positivamente as 2 perguntas que fiz lá em cima.
Ex: Colgate Plax Sensitive

Dreno
São extensões de limitado valor financeiro e conceitual. Eles parecem vender razoavelmente bem e não afetar tanto a imagem da marca, mas se você fizer um bom estudo, verá que eles não trazem tantos benefícios (para a empresa) como poderiam. Eles servem mais para “drenar” recursos de marketing, do que para ajudar as marcas crescerem. Geralmente, esse tipo de extensão nasce da egocentrização da marca —consideram-se boas o suficiente para entrarem em qualquer mercado sem oferecer um bom diferencial.
Ex: Bic espuma de barbear, cafeteira Black&Decker

Há ainda um quinto tipo de extensão, chamada de vândalo da marca, mais difíceis de detectar. Vândalos são aqueles produtos que, ao contrário do “dreno”, prejudicam a imagem da marca. Geralmente isso acontece quando o desempenho é inferior ao esperado ou vão de contra os valores centrais da marca. Ex: Mercedes Classe A, eletrônicos da Mormaii

Vale ressaltar que as marcas não precisam ter os 4 tipos em seu portifólio. Marcas fracas possivelmente não têm heróis,  marcas muito fortes talvez não tenham drenos ou nicho. Não é uma lei, mas funciona muito bem na administração de uma marca.

Em algum momento o mercado se tornou uma grande Torre de Babel. Onde cada um tem seu próprio dialeto e entende como pode. Pensando bem, acho que está mais para uma grande Sodoma & Gomorra, onde ninguém é de ninguém. Agências de publicidade criando sites,  empresas de design criando anúncios, birôs criando logomarcas. Todos achando legal essa brincadeira de mexe no meu que eu mexo no seu.

Isso acontece em todo lugar, é verdade, mas geralmente com empresas menores e gestores sem visão, que se contentam com apenas uma mordida de cada segmento e não pensam em ter um só pra si. Algumas pessoas podem confudir essa situação como uma tendência que temos visto nos últimos anos, a chamada comunicação integrada ou comunicação total. Nesse caso, profissionais de várias áreas trabalham juntos pra criar uma comunicação consistente e, assim, construir uma verdadeira identidade de marca. Não tem diretor de arte fazendo animação em flash, redator criando apresentações, designers desenvolvendo campanhas.

Muitas agências são verdadeiras babás de marmanjo cliente. E a culpa não é do cliente, é da agência que não impõe limites e faz tudo por amor. Eu vejo empresas de médio porte — com filiais em várias cidades — sem departamento de marketing ou (não sei o que é pior) com uma única pessoa na função. A propósito, é assim que muitos vêem marketing, como uma mera função. Quando uma empresa com 100, 200 funcionários não possui departamento de marketing, ela faz da agência um. E o que antes era papel da empresa, agora é tarefa da agência, que muitas vezes não ganha nada com isso, mas pelo menos não perde a conta. Como se isso justificasse

O fim dos tempos chegou e o destino de empresas e agências assim, não parece ser dos mais agradáveis. Ainda há tempo de você salvar a sua carreira, a sua agência e a sua empresa. Você só precisa enxergar que está cometendo um dos maiores pecados da comunicação: ausência de foco.

Ontem o Google lançou seu navegador, o Google Chrome. Muito tempo depois do líder Internet Explorer, do fantasma Ópera (literalmente um fantasma não some, nem aparece), do ligeiro Safari e da celebridade Firefox. Isso não faz do Google Chrome o último, desde quando o Google entra para perder?

O Google Chrome tem um posicionamento claro: ele é rápido, leve e roda tudo, consumindo menos memória RAM que seus concorrentes. Para provar que o princípio básico para o sucesso de QUALQUER coisa é um posicionamento claro, dei uma pesquisada no BrandTags para ver se o que as pessoas pensam sobre esses navegadores bate com o posicionamento que eu acho que eles têm. O resultado está na imagem abaixo, seguida das principais associações. (Vale lembrar que o BrandTags é um site que armazena associações de marca, o que primeiro vem à mente quando você pensa nela.)

O Google Chrome pode ser o último a entrar na disputa, mas não será o último, eu aposto. O segmento de navegadores é bem acirrado, é algo que tem um baixíssimo nível de substituição devido à incoveniência da mudança. Não é à toa que o Internet Explorer ainda é utilizado por mais da metade dos internautas. Ele vem junto com o seu sistema operacional.

O Firefox vem fazendo um trabalho incrível. Vem “roubando” cerca de 5% do Internet Explorer todos os anos. É uma marca que quase ninguém deu atenção — do ponto de vista do branding —

e vem ganhando adeptos basicamente pela alta simpatia que a marca transmite.

Li algo muito interessante no Meio Bit:

“Acho que quem deve perder mais terreno para ele será o produto da Mozilla, já que acho difícil aqueles que não largaram o IE até agora migrarem pro navegador do Google.”

A Microsoft pode até temer o Chrome, mas o Mozilla tem muito mais motivo. E a razão disso não é uma questão de estratégia das empresas, é questão de coveniência humana.