Aprendemos na escola que o homem é superior às outras espécies porque é o único capaz de pensar, analisar, interpretar e criar. Então, como explicar que a humanidade só começou a evoluir de verdade nos últimos 45.000 anos, cerca de 400.000 anos depois da descoberta do fogo, linguagem, ferramentas e até da cultura? A resposta não está na biologia, mas na economia com o termo “cérebro coletivo” ou como é mais conhecido: a inteligência coletiva.

O homem não é apenas o único a raciocinar, é também o único a trabalhar em equipe em busca de um objetivo comum (os chinpanzés e gorilas também, mas de forma muito primitiva). Grosso modo, podemos dizer que a troca de conhecimento evoluiu a humanidade até os dias de hoje. A criatividade ou inteligência por si só não significa muita coisa sem a consciência do coletivo. O cérebro é extremamente poderoso, agora imagine centenas, milhares, milhões dele unidos.

Conforme o sábio economista Leonard Read exemplicou: “Ninguém. Literalmente ninguém, sabe como fazer um lápis. O conhecimento necessário para moldar, minerar, extrair, sintetizar, combinar, fabricar e vender veio da mente de milhares, talvez de milhões de pessoas”.

Embora a maioria de nós não tenha consciência dos benefícios da inteligência coletiva, ela está cada vez mais presente. É muito comum se ouvir falar sobre “troca de experiências”, por exemplo quando um professor fala que não sabe tudo e que esta ali também pra aprender, a partir da troca de experiências e opiniões. Isso nada mais é que valorizar a inteligência coletiva. Você pode ser um gênio, ser muito talentoso, mas sozinho você é limitado.

Nunca em nenhum curso ou palestra sobre liderança que eu tenha participado mencionou o termo “inteligência coletiva”. E tem tudo a ver! Este talvez seja o argumento mais eficiente para justificar uma boa equipe em um projeto e criar programas para valorizá-los. Quer aprovar um projeto onde as pessoas são fundamentais, baseie seus argumentos nisso. Obrigado ao professor Carlos Nepomuceno pelo interessante post (em que descobri o termo).

Matt Ridley que escreveu o espetacular artigo “Evolution and Creativity: Why Humans Triumphed”, defende que um dos principais fatores da evolução humana foi o comércio (escambo, obviamente). Algo que só aconteceu com o Homo Sapiens, cerca de 80-120 mil anos atrás. Os estudiosos perceberam que em locais onde a civilização era fragmentada ou separada, o primitivismo permaneceu. O benefício das trocas significou mais do que adquirir coisas novas, não foi apenas material, ela levou o homem a inventar a invenção. Isso nos leva à outro termo chamado “sexo de ideias” e que acontece várias e várias vezes no dia-a-dia das empresas, agências de propaganda e até na vida pessoal. Acredito que seja auto-explicativo, não?

O mundo de hoje gira em torno do coletivo; liderança, crowdsourcing, social media, buzz, criatividade e inovação são alguns dos assuntos ou atividades impossíveis de separar da inteligência coletiva. É importante ter consciência de que unindo forças, podemos chegar mais longe. Fazemos isso a vida toda na escola, na faculdade; por que alguns não dão o devido valor quando estão nas empresas?

Abaixo um trecho do artigo de Matt Ridley:

“O comércio é para cultura o que o sexo é para biologia. Esse intercâmbio torna a mudança cultural algo coletivo e acumulativo. Sendo possível que o homem se baseie em invenções feitas por toda sociedade, não apenas em seu bairro. A taxa de progresso cultural e econômico depende da taxa com que as ideias fazem sexo.

Em outras espécies, grandes populações não geram inovação. Isso só acontece nos seres-humanos, porque apenas o homem têm o hábito de negociar coisas aparentemente sem relação, com individúos do sexo oposto e até desconhecidos. Então, aqui está a resposta para o enigma da evolução do homem. Ela foi gerada pela invenção de um cérebro coletivo que só foi possível após a invenção da troca.“

Por Seth Godin,

Se você está malhando em um aparelho que tem um limite – onde você vai soltando a barra até parar— há muito mais chances de você chegar ao limite do que se você mesmo tiver que decidir o quanto é o suficiente.

As pessoas gostam de chegar no máximo. Mas se não existe máximo, nenhum limite, é muito mais fácil se satisfazer e dizer que você fez o suficiente.

Se você quer que seus melhores clientes/funcionários façam mais, uma maneira de fazer isso é anunciar o máximo que eles conseguiriam fazer [algo realista]. Embora isso possa fazer com que algumas pessoas não se esforcem para ir muito além dele, isso irá, na verdade, motivar uma quantidade maior de pessoas a superar.

“O máximo de comissão que pagamos foi $10.000.”

“O máximo de tweets por dia é 30.”

[Artigo Traduzido do original "The Problem With Unlimited"]

Quem acompanhou a Copa do Mundo ontem, pode ver dois jogões de bola. Porém, diferentes em vários aspectos — que vão além dos gramados — e  ficaram mais mais evidentes ontem, com um confronto europeu e outro latino.

Alemanha e Argentina são ambas favoritas da Copa e praticamente golearam seus adversários nas oitavas-de-final. E ambas se comportam muito diferente em campo. Não tem nada a ver com esquema tático, talento ou outra peculiaridade do futebol, mas de comportamento e de cultura.

O latino tem sangue quente e joga na raça, por isso faz mais faltas, arrisca mais jogadas individuais de seus talentos e tem mais tendência a criar confusão. O europeu é frio e costuma ser mais pragmático, é menos ansioso e isso permite que ele analise melhor cada jogada, evite faltas e faça poucas jogadas individuais favorecendo o espírito de equipe. Fiquei impressionado com o controle emocional dos alemães, mesmo cara a cara com o goleiro, ainda tocavam a bola. Já os mexicanos, em qualquer oportunidade tentavam driblar e chutar a gol.

Os europeus podem não ser os melhores, mas eles parecem poder nos ensinar um pouco sobre trabalho em equipe. Não importa se você tem um Messi no seu time, é preciso que os outros acreditem nele e ele acredite nos outros. Os latinos tendem a enaltecer um ou outro e esquecer os demais. Isso é ruim porque pode comprometer a harmonia do grupo. Craque não ganha a partida, mas ajudar a ganhar.

O mesmo acontece nas empresas. É bom ter um diretor craque em marketing, mas se ele não trabalhar em conjunto com uma boa equipe ou se ele se achar superior e não quiser “se misturar”, o que tinha tudo pra ser um jogão, pode dar em uma grande zebra.

De vez em quando, surge um video na internet que vira um sucesso não porque é engraçado ou absurdo. Mas porque é inteligente, cheio de informação e bem feito. Videos como “A História das Coisas”, “Social Media Revolution” e “Brief History of Pretty Much Everything” ultrapassaram a margem de 2 milhões de exibições –cada– porque são capazes de nos ensinar muito em alguns poucos minutos.

O mais novo video a entrar no Hall da Fama dos Videos Inteligentes vem de uma palestra do David Pink sobre seu novo livro Drive – The Surprising Truth About What Motivate Us.

Ainda não li Drive, a propósito, esqueci completamente que ele tinha lançado um novo livro quando fiz meus 2 últimos pedidos na Amazon. De qualquer forma, sou grato a RSA (e ao blog Dmosh, onde vi) que condensou em um ótimo video, o resumo da sua palestra feita em Londres para a própria RSA — respeitada instituição britânica. Gostaria de destacar os pontos mais interessantes do video, no velho de resumo, para aqueles que (como eu) ainda não tiveram a oportunidade de ler o fantástico livro.

Partindo da premissa que o mundo gira em torno de estímulo/recompensa, costumamos pensar que:
1. Recompensa:  ajuda obter o tipo de comportamento que queremos.
2. Punição: diminui chances  de alguém fazer o que queremos.

Estudo 1
Professores do MIT e da Universidade de Chicago pediram a pessoas que realizassem várias atividades, como resolver quebra-cabeças, memorizar coisas e arremessar bolas no cesto. O sistema de recompensa era o típico pódio — o melhor ganha tudo, o último é ignorado e o do meio… ok.

Resultado: nas atividades que envolviam esforço físico –”faça isso, ganhe aquilo”– quanto maior a recompensa, melhor o resultado. Porém, quando envolviam habilidades cognitivas, aumentar a recompensa piorava o resultado. Como pode?

Estudo 2
Talvez a grana não fosse importante suficiente para os americanos, então eles resolveram fazer a mesma experiência na Índia, onde $50 dólares é grana pra caramba. Pegaram três pessoas e para cada uma delas pagou-se um valor diferente para fazer o mesmo trabalho. O que será que eles descobriram?

Resultado: parece mentira, mas não é. Quem ganhou 2 salários fez pior o serviço do que aqueles que ganharam apenas meio ou 1 salário (esses dois tiverem desepempenho semelhantes).

Resumo dos estudos

• Para atividades simples e diretas, recompensa gera resultado.
• Para tarefas mais complicadas que envolvem criatividade, raciocínio e conceitos, recompensas não motivam.
• Fato: dinheiro é importante, mas como um requisito. As pessoas NUNCA ficarão motivadas se ganharem pouco.
• Pague o suficiente para que o funcionário pense em trabalho, não em dinheiro. Entre ganhar mal e ganhar muito existe um abismo.

Uma vez que se supera o “fator dinheiro”, vem a verdadeira motivação. Nenhuma empresa quer ter um funcionário pela metade, por isso tanto se fala em motivação, engajamento e outras palavrinhas da moda. Palavras não motivam nem um cachorro, o que dirá um ser-humano. O que realmente motiva são essas três “coisinhas” abaixo.

AUTONOMIA
Desejo de poder decidir suas próprias ações.

A administração impediu a autonomia quando instituiu a figura do chefe.  A coisa está tão feia, que a administração precisou criar um outro nome para chefe, o líder. Ambos precisam de resultados, mas os artifícios que utilizam são diferentes. O chefe usa a obediência, o líder usa engajamento.

Para comprovar isso, David Pink citou uma empresa de australiana de software chamada Atlassian, que “cedeu” 1 dia de trabalho para que os funcionários pudessem trabalhar em qualquer coisa que eles quisessem, a única regra era mostrar resultados ao final. E mais, ao final das 24 horas, haveria uma festa com direito a cerveja e bolo.

Resultado: em um único dia, a empresa conseguiu resolver vários bugs em seus programas e obteve ideias de novos produtos. Veja bem, a empresa conseguiu tudo isso sem gastar nenhum dinheiro (a não ser o da cerveja e do bolo).

E essa não é uma história isolada, há anos o Google permite que seus funcionários usem parte da carga horária de trabalho em algum projeto pessoal.

MAESTRIA
Desejo de dominar algo, de se tornar “o cara” em algo.

David cita uma ideia louca que teve em 1983, ele chamou sua professora de economia e disse que tinha algo lhe incomodando, era um modelo de negócios um tanto estranho mas que ele acreditava muito: fazer um monte de pessoas altamente qualificadas, ao redor do mundo, trabalharem cerca de 20h-30h em um projeto sem receber 1 centavo. E o resultado do projeto não seria comercializado, mas distribuído também de graça. A professora quase enfartou.

Resultado: 20 anos depois, temos: Linux, Apache, Wikipedia (Wikigroup) e  vários outros.

Como é possível fazer com que pessoas “trabalhem” para sua empresa de graça? Essas pessoas têm empregos, são altamente capacitadas e usam seu pouco tempo ocioso para ajudarem organizações que nem mesmo pagam um cafezinho! As pessoas fazem isso porque contribuir ajudam a dominar o que fazem. Elas sabem que são boas, mas sabem também que podem se tornar ainda melhores.

PROPÓSITO
Uma maneira de fazer as pessoas darem o seu melhor e atrair os melhores

Mais e mais empresas tentam ter um propósito. Trabalhar em uma empresa que sabe o que quer (sem ser lucro) e onde quer chegar, faz as pessoas trabalharem melhor e mais do que isso, faz as pessoas quererem trabalhar lá. Pink diz uma frase espetacular, um pouco difícil de traduzir, mas vou tentar:

“Quando a motivação pelo lucro se separa da motivação por um propósito, coisas ruins acontecem.”

Coisas ruins como produtos fracos, atendimentos que são uma vergonha e empregos tediosos. Quando o lucro não anda alinhado com a razão de existir, quando a empresa só pensa em dinheiro, nada de bom acontece. As empresas que estão obtendo sucesso hoje são maximizadoras de um propósito, não apenas de lucro. É o tipo de coisa que nos faz levantar de manhã para ir trabalhar. Algo que é fácil de ver em empresas como Apple, Starbucks e Natura.

No fim do vídeo, outra frase genial resume boa parte do que foi dito e funciona como uma recomendação para muitas empresas ao redor do mundo: “precisamos tratar as pessoas como pessoas”. A administração nos ensina muita coisa, mas não como motivar pessoas. Metas não são alcançadas apenas com premiação no final do mês, as melhores ideias não são obtidas com uma caixinha de sugestões e produtividade não nasce de um relógio de ponto. Tudo que uma empresa pode ser conquistada com uma coisa: motivação.

[ASSISTA O VÍDEO COMPLETO.]

Elogiar faz parte.

Certo dia, um parceiro fazia seu trabalho na loja quando olhou pela janela e viu uma cliente habitual de pé ao lado de seu carro, visivelmente pertubada.  Ele saiu e perguntou à cliente se estava tudo bem, ela lhe disse que havia fechado o carro com as chaves dentro. Ele voltou para loja, pegou um telefone sem fio e a lista telefônica e preparou para a mulher sua bebida de costume. Voltando para à rua, disse-lhe que esperava que as coisas se arranjassem e lhe entregou a bebida, o telefone e o catálogo para que ela pudesse fazer os telefonemas que precisasse.

Amy, gerente regional, observou a cena e no dia seguinte escreveu um bilhete para esse parceiro, contou a história aos outros parceiros da loja e o parabenizou na frente do grupo. “Ela nem chegara a entrar na loja, mas ele percebeu sua necessidade. Ele tomou a iniciativa de sair, dar-lhe um acolhimento e reagir prontamente à situação”, comenta Amy.

Moral da história: Elogios são poderosos agentes motivacionais. Gerentes da Starbucks se esforçam para reconhecer as realizações dos parceiros, algo esquecido na grande maioria das empresas. Elogiam parceiros na frente dos outros e apreciam e estimulam o bom-humor e a alegria com que parceiros se tratam tanto dentro, como fora da loja.

“Vou providenciar isso e em seguida entro em contato”. Telefone desliga. “Então, Pedro, precisamos fazer essas alterações aqui pro cliente…”

O diálogo acima denuncia que a empresa está enferma. Afetada por um male tão pequeno (mas tão nocivo) capaz de comprometer toda equipe e o desempenho da empresa. A receita é simples: a menos que você trabalhe isolado e não tenha ninguém pra chamar de colega de trabalho, tenha cuidado ao usar a 1ª pessoa do singular.

Mesmo que você tenha realizado uma tarefa sozinho, evite dizer “eu fiz”. Principalmente se você for chefe de alguém. Uma coisa é você dizer e fazer e outra coisa é você dizer e os outros fazerem. Em ambos os casos, eu volto a dizer, evite usar o Eu! Hoje praticamente nada é feito por uma única pessoa, para se concluir é necessário que exista condições suficientes pra isso. E quem criou essas condições foi você também? Uma vez que o Eu tenha disseminado pela sua equipe, a equipe deixa de existir.

Joseph Michelli, consultor e fundador da Lessons for Success, disse uma vez que funcionários copiam os chefes. A verdade é que os colaboradores da empresa têm duas opções: eles copiam o chefe ou fazem justamente o contrário. Funcionários podem não seguir os chefes, mas todos seguem um bom líder.

Dizer “eu fiz”, “eu criei”, “eu vou resolver”… “eu”, “eu”, “eu”… Só demonstra o quanto você e sua empresa não se importam com os colegas e a equipe. Até um detalhe como esse pode interferir no desempenho da empresa. A diferença entre um bom e um excepcional líder é a preocupação com os detalhes. Estimular o “nós” é um grande e importante detalhe a ser praticado.

O ser humano tem a incrível capacidade de criar conceitos e significados a partir de coisas tão pequenas. Você talvez não tenha se dado conta da presença do Eu no seu dia a dia, nunca é tarde pra melhorar. Agora se você está ciente do Eu, e praticamente anda de mãos dadas com ele, abandone-o ou ele será a única a pessoa que restará quando todas as outras se forem.

Olhando para dentro

Mary Champaine era uma gerente de uma loja da Starbucks que já recebera mais do que sua quota de problemas pessoais. O filho foi morto em um crime violento e o marido morreu de câncer. Ademais, antes de ir trabalhar na Starbucks, ela havia perdido o emprego em uma empresa que fora à falência. Apesar de toda a confusão pessoal, Mary tinha um comprometimento fora do comum com a equipe e sua loja. Durante uma greve de ônibus em Los Angeles, ela passava para pegar os funcionários e levá-los para o trabalho. Com o espírito de ser acolhedora e autêntica, ela estendeu esse serviço também aos clientes regulares.

Tendo notado que o prêmio da loteria da Califórnia estava acumulado em US$87 milhões, Mary conversou com sua equipe sobre a compra de bilhetes e recolheu $1 dólar de cada funcionário, com exceção de dois que não estavam trabalhando. De acordo com um artigo da Associated Press, Mary revelou: “Eu apenas procurei no fundo de minha bolsa e encontrei troco suficiente para incluir todos os funcionários. Nós aqui somos uma equipe”.

Inacreditavelmente, Mary ganhou o grande prêmio. De acordo com a lei da Califórnia, Mary tinha o direito de ficar com os US$87 milhões só pra ela, mas, para a surpresa de todos, Mary decidiu dividir o prêmio em partes iguais! Em entrevista à CNN, Mary ponderou: “Aqui na Starbucks, nós trabalhamos em equipe e apoiamos uns aos outros. Se eu tivesse ficado com todo o dinheiro, não seria parte da equipe e tudo pelo que tenho trabalhado equivaleria a nada”.

Apesar de saber que muitos poderiam deixar de trabalhar na Starbucks para abrir seus próprios negócios, Mary comentou que esperava que alguns ficassem pelo menos por um tempo. Como a funcionária Leah Coley atestou, “sem a Mary, isso não teria acontecido”.

Moral da história: Mary dificilmente teria a mesma atitude se trabalhasse em uma empresa que não se preocupasse tanto com as pessoas, sejam eles funcionários ou clientes. Embora a maioria dos gestos de consideração no trabalho não sejam tão extraordinários como esse, eles certamente podem fazer a diferença quando a direção da empresa valoriza (e prioriza) eles. A consideração e os líderes incentivam os funcionários a acrescentar um toque pessoal ao conceito. É nessa atmosfera de liderança que o comum pode se transformar em algo extraordinário.

Tim Manners divulgou em seu site uma interessante pesquisa sobre a importância de se pensar como líder. Se você é publicitário e acha que escapou dessa, está enganado meu amigo, a pesquisa demonstra que as agências de publicidade têm papel fundamental nesse assunto antes tão restrito a gestores e executivos.

A expressão em inglês “thought-leader” — que aqui eu vou chamar de líder pensador pra facilitar — é designado àquelas pessoas visionárias, que pensam longe, e são reconhecidas por trazer idéias novas e promovê-las com entusiasmo e confiança.

Na última década, muito tem se pregado sobre liderança (82% disseram ter aumentado a pressão por liderança nos últimos 5-10 anos), mas esta pesquisa coloca em dados o que tantos abordam somente com palavras. Na penúltima edição da revista The Hub — na qual Tim é editor-chefe — , um executivo da Kimberly-Clark comentou: “nós estamos desafiando nossas agências a nos desafiar, se manter atuais e não apenas executores, mas também a exercer o papel de líder conosco”.

Até algum tempo atrás eu pensava que liderança fosse uma característica inata, se você é líder é lider desde criancinha, se você não é, não adianta tentar. Hoje, eu vejo mais como uma habilidade a ser desenvolvida. Quando criança, eu passava boa parte do tempo calado e com vergonha na presença de estranhos. Eu mudei, e hoje falo numa mesa lotada ou numa apresentação com a mesma empolgação que converso com amigos. Como disse Thoreau, “as coisas não mudam, nós mudamos”. Nem todo mundo é líder hoje, mas todos podem se tornar um.

Entre os pesquisados, apenas 45,6% dos pesquisados se consideram líderes, o restante não se considera ou se considera às vezes. Mas assim como não existe meio-tímido, não existe meio-líder. Ou seja, mais da metade dos pesquisados não se consideram líder numa época onde a demanda por líderes é enorme. Tenho uma leve impressão que isso é a oportunidade que todos esperam! O que você está esperando?

Mas o que faz uma pessoa se destacar como líder? Difícil dizer, mas arrisco dizer que começa com ambição pessoal e definição dos objetivos de vida. Como pode haver liderança quando não se sabe aonde quer chegar? Deixando essa complexa questão humana de lado, há uma série de medidas que as empresas podem tomar para estimular a liderança dos seus funcionários. Porém, as mais efetivas não envolvem dinheiro. Somente 1/4 dos entrevistados disseram que aumentos e benefícios estimulam o espírito de líderança dentro da empresa em que trabalham. A grande maioria disse que “reconhecimento pessoal” e a “cultura organizacional” são, de longe, os incentivos mais eficientes.

Quando perguntados sobre a importância do pensamento de líder para retenção de clientes nas agências de publicidade, apenas 3% respondeu “nenhuma”. E eu achando que como publicitário não tinha como ser líder…

O gráfico acima mostra uma das coisas mais interessantes da pesquisa: liderança é importante em praticamente tudo. Se existe algum desafio, por menor que seja, então um líder faz a diferença. Seja para gerar crescimento, construir identidade de marca, manter o bom retorno dos investimentos, fidelizar clientes e, acima de tudo e de todos, INOVAR. Inovação é uma linda palavra que muitas empresas adoram usar, mas poucas tem profissionais com colhões para correr o risco que a inovação demanda.

Ter líderes pensadores é fundamental para desempenhar isso. A questão é que nos dias de hoje, as empresas precisam disso tudo para sobreviver. Essa é a prova de que sem atitude de líder, empresas e profissionais estão fadados ao fracasso, ou na melhor das hipóteses, a cair na profunda vala da mediocridade. E eu temo imensamente ambos.

Veja a pesquisa completa aqui.

Depois de falar sobre a hora certa de deixar o barco, como contar histórias e até uma espécie de auto-ajuda, Seth Godin lança seu novo livro para falar de liderança. Uma das qualidades mais cobiçadas nas empresas hoje em dia. TRIBES — We Need You To Lead Us (Nós Precisamos de Você para Nos Liderar) chegou às livrarias semana passada nos Estados Unidos. Pensei em comprar, mas essa vida de solteiro-morando-sozinho  me faz pensar duas vezes antes de comprar um livro importado.

Ainda bem que o BrandAutopsy compartilhou conosco suas primeiras impressões… e basta ler algumas linhas para se perceber que a hora de liderar é agora.

Liderança não começa sempre no topo, mas sempre afeta as pessoas do topo. De fato, a maioria das organizações estão esperando por alguém como você para liderá-los.”

Em outras palavras, se todo mundo pudesse fazer (ser um líder), eles não valeriam muito.

É desconfortável ficar em pé diante de estranhos.
É desconfortável propor uma idéia que pode falhar.
É desconfortável desafiar os padrões.
É desconfortável resistir à acomodação

Se você não está se sentindo desconfortável no seu trabalho no papel de um líder, é quase certo que você não atingiu todo seu potencial como um líder.

Liderança é uma escolha. Não fazer nada é uma escolha.”