Querido leitores, leiam este artigo sem pré-julgamentos, fiz questão de traduzi-lo na íntegra por achar que ele merece a leitura  e reflexão de todos, independente de qual dos dois você mais admira.

Apple é sem dúvida o estandarte de ouro do mundo tecnológico de hoje. Na verdade, é provavelmente o estandarte de ouro da indústria americana no momento. Seu design inovador, interface com usuário e ecosistema a transformaram em um titã em todo segmento que ela entrou. E está claro que Steve Jobs foi a causa do renascimento da Apple. No despertar da sua morte, a Harvard Business Review atestou sua grandiosidade — algo que eu também fiz. Ele era ótimo. Steve Jobs tem sido provavelmente o mais importante líder da nossa geração dos negócios. Mas ele não é o mais importante líder dos negócios. Enquanto Jobs deve ser o modelo que MBAs e designers industriais tentam imitar, eu não estou certo de que é ele quem devemos idolatrar. Essa honra deveria ser concedida a alguém que falamos cada vez menos, Bill Gates.

Tanto Steve como Bill causaram impactos imensuráveis no mundo. A Apple liderou a era dos computadores pessoais em vários aspectos. A Microsoft tornou possível uma geração de programadores aprenderem e se desenvolverem. A Apple parece ter dominado a arte de entregar produtos fantásticos. A Microsoft tem trabalhado diligentemente para tornar a corporação mais e mais eficiente. Independente do papel de cada uma, é impossível negar a contribuição das duas empresas. Cada um dos dois fundadores respeita profundamente a contribuição do outro.

No final da sua vida, Steve Jobs estava preocupado com a Apple. Como Walter Isaacson destacou: “A HP construiu uma grande empresa, e eles pensaram que haviam deixado em boas mãos. Mas agora ela está sendo desmembrada e destruída. Eu espero ter deixado um legado forte o bastante para que isso nunca aconteça à Apple”.

Bill Gates se afastou da Microsoft em 2006 e,apesar dos problemas que a empresa vinha enfrentando com a evolução do sistema móvel, ele passou a se dedicar a resolver os problemas do mundo, mesmo isso não gerando lucro ou fama. Bill dedicou seu talento a erradicação de doenças, melhoria dos padrões atuais e combate à desigualdade.

Desde 1994, a fundação Bill & Melinda Gates já acumulou fundos no valor superior a $31 bilhões de dólares para combater os maiores problemas globais. A fundação não apenas angariou fundos, ela já doou $25 bilhões. Esses números não são banais. Em 17 anos, a fundação levantou e destinou mais de 10% do valor de mercado da Apple. Enquanto desenvolver o mundo exige coisas como tratamento d’água, saúde básica e distribuição de cestas básicas, bilhões de seres humanos não têm acesso a recursos básicos.

Gandhi disse: “seja a mudança que você quer ver no mundo”, eu não duvido disso. Nos últimos anos, tanto Bill como Steve fizeram isso. Steve tornou o mundo mais bonito e fez bilhões de nós — com recursos — o amarem. Bill está construindo o mundo ideal, onde bilhões de nós — sem voz — serão impactados para sempre.

Ontem, eu li uma nota que Bill Gates escreveu para os membros de Harvard. Ela fala por si só.

Eu espero que vocês reflitam sobre o que têm feito com o talento e a energia de vocês. Eu espero que vocês avaliem a si próprio com base não apenas nas realizações profissionais, mas também como trabalham para diminuir as piores injustiças, como você trata as pessoas do outro lado do mundo que não têm nada a ver com você, exceto porque são humanos.

Essas não são palavras de um líder de negócios. Essas são palavras de um líder de pessoas. Essas são palavras de um ídolo.

Mesmo amando a Apple, eu abriria mão feliz do meu iPhone se isso fosse encher de comida os pratos de crianças famintas. Steve Jobs transformou sua empresa no líder da nova era da computação móvel; Bill Gates decidiu eliminar malária. Quem você acha que devemos colocar no pedestal para nossos filhos imitarem?

[Artigo Original escrito por Maxwell Wessel e publicado pela BusinessWeek]

A velha discussão entre gestão e liderança, gerente ou líder, visão ou processos. Quanto mais eu leio (e trabalho) mais eu vejo que uma coisa é muito diferente da outra. E embora técnicas de liderança possam ser aprendidas, elas não fazem de um gerente um líder, apenas o torna mais flexível.

Particularmente, vejo administração e liderança como uma escala de 2 extremos, você pode ter um pouco dos 2, muito de 1, mas quanto mais você tem de um, menos você tem do outro. O papel dos dois é muito  importante dentro de uma empresa, e  pelo fato de ser muito difícil achar ambas características na mesma pessoa (principalmente as de um líder), algumas empresas começaram a separar o CEO do presidente.

Um líder está mais para pessoas assim como o gestor está mais para processos. Essa é a diferença prática entre eles. Um líder tem carisma, algo muito difícil de simular na vida real, se um gerente carrancudo tenta dar um sorriso  simpático ele soará falso (o ser-humano é muito bom em reconhecer um sorriso falso). Um administrador típico pega os  objetivos da empresa, e mostra para as pessoas que isso é bom para empresa e, consequentemente, para elas. Um líder pega os objetivos da empresa, e mostra para as pessoas que isso é bom para elas e, consequentemente, para a empresa. Como definiu Seth Godin, um líder assume responsabilidade; um gestor quer autoridade.

Administração, fazer com que os funcionários desempenhem o mesmo de ontem, porém um pouco mais rápido e gastando um pouco menos.

Liderança, entender que para alcançar objetivos é preciso de pessoas motivadas, e isso é impossível sem fornecer as ferramentas necessárias para eles fazerem acontecer.

Essa é uma ótima definição dada por Seth Godin, mas a mais importante ressalva que o guru faz vem a seguir: “cuidado para não confudí-los. Isso nos ajuda a ver que líderes são ainda mais raros e valiosos.”

Foto (da esq. para dir.): Steve Jobs, Richard Branson, Eric Schmidt, Bill Gates, Jack  Welch e Carlos Slim.

Por Harvey MacKay,

Todas as organizações de vendas bem-sucedidas oferecem constantemente uma rodada de incentivos, prêmios, reconhecimento e reuniões para levantar a moral. Por mais que se diga aos vendedores cujas propostas não foram aceitas que “não é pessoal”, os gerentes de vendas profissionals percebem o quanto a rejeição solapa a auto-estima. Tentar manter a motivação e a moral elevada em seu pessoal é um esforço sem fim. O que se aplica aos vendedores também se aplica ao restante da força de trabalho. Todos precisam se sentir apreciados.

A maior parte dos empreendimentos não tem muito glamour. Eu posso me entusiasmar por envelopes, mas, para a maior parte das pessoas no ramo, não passam de um mero trabalho. Se você deseja levantar um pouco a moral dos seus gerentes de nível intermediário, dê a eles um reconhecimento inesperado. Para a maioria das pessoas, receber elogios é tão importante quanto dinheiro.

Mande alguns de seus melhores funcionários para uma ou duas convenções ou seminários. Dê a eles o tratamento completo. Sem que esperem, chame-os e diga que, embora o ano não tenha sido tão bom assim para a empresa, você reconhece o excelente desempenho deles,  e vai mandá-los para um curso, seminário ou convenção qualquer. Se quiser aumentar ainda mais o ânimo da pessoa, mande junto uma passagem para o marido ou a esposa. Claro que precisarão fazer um relatório sobre o que aprenderam, mas deixe claro que as escolheu porque são o tipo de pessoa que deseja ver representando a empresa, e que quer recompensá-las por isso. Em seguida, faça circular um memorando explicando exatamente o que acabou de dizer a elas, ou comente o assunto na publicação interna da empresa.

Você alcançou vários objetivos: disse a seu pessoal que repara e aprecia um bom trabalho e criou um incentivo de desempenho sem ter que se prender a um programa caro de melhorias. Isso, claro, somado ao já existente programa de reconhecimento e premiações.

[Extraído do livro "Como nadar entre os tubarões sem ser comido vivo"]

O gerente administra; o líder inova.

O gerente é uma cópia; o líder é um original.

O gerente mantém; o líder desenvolve.

O gerente aceita a realidade; o líder a investiga.

O gerente concentra-se em sistemas e estrutura; o líder enfoca as pessoas.

O gerente depende de controle; o líder inspira confiança.

O gerente tem uma visão a curto prazo; o líder tem uma perspectiva a longo prazo.

O gerente pergunta como e quando; o líder pergunta o que e por quê.

O gerente fica de olho nos resultados financeiros; o líder fica de olho no horizonte.

O gerente imita; o líder cria.

O gerente aceita o status quo; o líder o desafia.

O gerente é o clássico bom soldado; o líder é ele próprio.

O gerente faz a coisa da forma certa; o líder faz a coisa certa.

Agora que você já sabe a diferença entre gerentes e líderes, ficou fácil diferenciá-los. (Isso também vale para uma auto-reflexão.)

[Trecho escrito por Joan Goldsmith e Warren Bennis, professores da University of Southern California e publicado no livro "Adapte-se ou Morra".]

Felizmente, um dos maiores acidentes da década culminou em um dos maiores resgates da história da civilização. 33 mineradores chilenos viraram celebridades pelo seu instinto de sobrevivência ao passar 69 dias nas mais precárias condições humanas. Mérito não apenas dos próprios mineradores, mas de outras dezenas de pessoas por trás do resgate. Como em toda situação de adversidade, sobretudo dessa magnitude, podemos extrair várias lições.

A consultora Patti Dragland, uma das mais influentes vozes sobre liderança no mundo, escreveu um artigo em seu blog com as 3  lições de liderança do resgate no Chile. Lições que poderão ser aplicadas em nosso dia-a-dia dentro das empresas durante muitos  anos após a tragédia  chilena.

1. Investir tempo, dinheiro e planejamento em projetos e segurança pessoal possui ROI.

Nenhum dinheiro foi poupado para se encontrar a solução do resgate dos 33 mineradores presos na mina. Tudo foi  muito bem planejado, o tempo para perfuração, para testar a estabilidade, para construir a cápsula. Os minutos tornaram-se horas, então dias, meses. Dessa forma, famílias e o resto do mundo começaram a acreditar que um resgate bem-sucedido seria possível.

Imagine se todo esse esforço de liderança fosse feito em todas as empresas para assegurar que todo projeto tivesse um planejamento detalhado desde o início — pense em quantos desastres teriam sido evitados nos últimos 10 anos. Considere o retorno sobre o investimento de não ter que limpar o vazamento de óleo no golfo. Seria enorme! Iss se não tivesse sofrido corte de custos e todas as etapas tivessem sido cuidadosamente planejada.

2. Inovação, colaboração e cooperação internacional é possível quando stakeholders acreditam na causa.

Se você é de Calgary, no Canadá, deve estar orgulhoso do nome Precision Drilling; uma das empresas que ajudou a construir a máquina perfuradora. Embora, não tenha sido deles a máquina que perfurou, o presidente da empresa Kevin Neveu destinou energia, tempo e dinheiro para contribuir com um dos maiores resgates que qualquer um de nós já testemunhou.

Dê ao seu pessoal algo em que acreditar e os recursos necessários para tornar realidade, e você aprenderá do que seus funcionários são capazes.

3. Pessoas alcançam grandes feitos quando eles têm algo ou alguém em quem acreditar.

Dê a eles um líder, uma pessoa a seguir e que se possa trabalhar em conjunto, e você terá uma equipe que irá superar qualquer outra. 33 mineradores, 10 semanas, 622 metros, instituições públicas e privadas, um presidente com coração, um supervisor de turno que se recusou a sair até que todos os outros deixassem a mina.

Esse tipo de comprometimento não acontece até que as pessoas que estão no topo tomem uma posição firme de “fazer o que for necessário”. Mas eles não fizeram sozinho. Engenheiros, perfuradores, empresas, famílias e funcionários todos desempenharam papéis importantes nesse feito. Porque eles acreditaram na decisão. 33 mineradores que nunca desistiram, porque eles recebiam esperança em cada garrafa d’água que chegava a eles por uma abertura do tamanho de uma tangerina.

Se eu pedisse para cada leitor do blog contar uma situação negativa sobre algum chefe que já teve ou ouviu de algum amigo, provavelmente teríamos uma coleção de histórias pra lá de interessantes. Quase todo mundo já teve experiências ruins com seus superiores; chefes autoritários, opressores, mal-educados, pouco profissionais ou despreparados para o cargo. Infelizmente, a proporção de chefes que apresentam uma ou mais dessas características ainda é alta. Ainda é mais fácil você encontrar um desses no seu próximo emprego do que um bom chefe.

Mas o que é um bom chefe? Essa é a pergunta que o professor da Universidade de Stanford, Robert Sutton, busca há anos. Seus achados foram publicados no livro “Good Boss, Bad Boss – How to Be the Best… and Learn from the Worst” lançado em setembro. Ainda não li, mas os artigos que tenho lido de Bob são espetaculares.

Seu chefe é um babaca?

Sabe aquelas coisas que você sente vontade de dizer pro chefe, mas só diz para os colegas? Bob Sutton diz pra você e sem medo, afinal ele é professor de uma das mais renomadas universidades do mundo, autor de muitos livros e articulista da Harvard Business Review. Bob está do lado do funcionário. Bons chefes estão do lado do funcionário.

Seu livro anterior se chama “Chega de Babaquice” (“The No Asshole Rule”, em inglês);  mais pesado no seu título original do que em português e aborda o bullying no ambiente de trabalho, uma das coisas que mais prejudica o desempenho e o clima organizacional dentro das empresas. Quando perguntaram a Bob o porquê do livro, ele explicou:

“Primeiro, meu pai me sempre me disse pra evitar os babacas a todos custo, não importando quão poderosos ou ricos eles sejam. Porque isso é contagioso. Isso me ajudou a contratar as pessoas certas e a tornar o departamento de engenharia de Stanford um lugar melhor pra se trabalhar.

Usei babaca (asshole) porque palavras como ‘tirano’, ‘déspota’, ‘bully’ são apenas eufemismos de como as pessoas realmente chamam esses seres grotescos. Todos nós podemos ser assim de vez em quando, e eu mesmo me chamo assim quando ajo dessa forma. Eu sei que ofende, mas babaca serve como um tapa na cara.

O principal motivo pelo qual eu escrevi o livro é que humilhar as pessoas causam um dano terrível a elas e à empresa. E embora haja ocasiões em que ser babaca ajude as empresas a vencer, na minha visão se você é um vencedor e um babaca, isso não fará você menos babaca e eu não quero estar perto de você.”

Isso mostra como o autor pensa igual a muitos de nós, meros mortais. Mas não é sobre chefes babacas que eu quero falar, é sobre o que bons chefes acreditam. Sem dúvida alguma eles diferem na maneira de pensar, mas o que torna um funcionário um bom chefe? Acredito que seja uma série de coisas que começam com a educação que você recebe em casa, nas suas crenças e estilo de vida.

É disso que Bob Sutton fala no seu novo livro. Sobre como ser um ótimo chefe, dando bons exemplos e evitando os maus. O resultado disso se converte em um maior desempenho da equipe, orgulho de trabalhar naquela empresa e em algo que não pode ser mensurado, o orgulho que a sua equipe tem de trabalhar com você. Definitivamente, isso não tem contra-cheque que pague.

Bons chefes pensam assim…

• Eu não sei de tudo. [ 3 tendências que explicam isso: Chefes são como qualquer pessoa,se acham mais do que são; Chefes naturalmente deixam de ouvir seus subordinados; Chefes estão por fora da realidade (subordinados costumam omitir ou diminuir fatos).]
• Meu sucesso — e do meu pessoal – depende amplamente de administrar coisas da vida. Às vezes você não tem a impressão que chefes são como robôs tentando aplicar conceitos e métodos do curso de MBA? Grandes líderes mostram que a diferença está nos aspectos humanos da sua gestão. Algo que nenhum curso vai lhe ensinar.
• Ter ambição e metas bem-definidas é importante, mas é inútil pensar demasiadamente nelas. Meu trabalho é focar nas pequenas vitórias que ajudem minha equipe a fazer pequenos progressos a cada dia.
• Uma das mais importantes, e difíceis, partes do meu trabalho é atingir o frágil equilíbrio entre ser muito confiante e não ser confiante o suficiente.
• Meu trabalho é agir como um escudo-humano, protegendo meu pessoal de instrusos, distrações e bobagens de qualquer espécie — e também evitar impor minhas próprias bobagens.
• Esforçarei-me para ser confiante o suficiente para convencer as pessoas de que eu estou no comando, mas humilde o suficiente para perceber que de vez em quando eu estou errado.
• Eu busco lutar como se eu estivesse certo, e ouvir como se eu estivesse errado. E ensinar o meu pessoal a mesma coisa.
• Um dos melhores testes da minha liderança é: o que acontece depois que uma pessoa comete um erro?
• Inovação é crucial em qualquer equipe e organização. Então, meu trabalho é encorajar meu pessoal a criar e testar várias ideias novas. Mas é também o meu trabalho ajudá-los a matar todas as ideias ruins que geramos, e parte das boas também.
• O mau é mais forte que o bom. É mais importante eliminar o negativo do que acentuar o positivo.
• Como eu faço as coisas é tão importante como o que eu faço.
• Pelo fato de eu possuir certos poderes sobre os outros, eu tenho grandes chances de agir como um idiota insensível — e não perceber isso.

Um conselho para a vida toda: mau é mais forte que bom. Constrangimentos, desconforto e medo duram muito mais tempo e afetam mais o nosso emocional do que qualquer elogio, sorriso ou palavra de consolo.

A questão aqui é: todos nós temos defeitos, todos nós fazemos coisas erradas. Da mesma forma, todos nós temos qualidades e fazemos o que achamos que é certo (com base no que a sociedade nos ensinou). Mas será que as nossas qualidades compensam os nossos defeitos? Será que nossos erros anulam as coisas que fazemos? Bem, especialistas sugerem que não.

É evidente que em um mundo perfeito, você deveria se focar tanto em melhorar seus pontos fortes como em eliminar seus pontos fracos. Mas levando em conta que você já tem coisas demais para fazer; é mais realista deduzir que você vai se focar em apenas um dos dois. E que este seja: diminuir seus defeitos.

Regra do 5 pra 1

Para comprovar que experiências negativas exercem impacto muito maior nas pessoas do que as positivas, pesquisadores acadêmicos investigaram um grande número de casais. A descoberta foi incrível: a menos que as experiências positivas superem as negativas em 5 pra 1, o relacionamento está fadado ao fracasso. (O livro “Blog Marketing” usa a proporção 4 pra 1, mas não cita o estudo.)

Essa é uma descoberta incrível. Quem é um pouco mais experiente sabe o quanto os relacionamentos vão se deteriorando aos poucos. Seja com um amigo que outrora fora seu melhor amigo ou um chefe que você costumava admirar ou uma namorada que você amava loucamente até ela começar a pisar na bola. Não são coisas que acabam do dia para a noite.  Mas com base na “Regra do 5 pra 1″ é possível saber se tem futuro ou não. O estudo realmente afirma que 2, 3 ou 4 interações positivas não compensam o efeito de uma experiência negativa, é preciso, de fato, 5 ou mais.

O impacto dentro das empresas

Se deteriorar a relação com os seus funcionários ou colegas não for o suficiente, veja esta: equipes com pelo menos 1 pessoa negativa apresentam desempenho de 30% a 40% pior do que equipes que trabalham em plena harmonia. Nas empresas, 1 laranja podre realmente compromete todo o saco.

É importante enfatizar que  “o mal” pode estar em qualquer lugar e cabe ao chefe eliminá-lo. Se alguém está disseminando a discórdia ou está em descompasso com o restante da equipe, o chefe deve agir. Se algum problema gera mal-estar na equipe, cabe ao chefe resolver o mais rápido e de forma mais transparente possível.

O papel do chefe é manter sua equipe sempre feliz e produtiva, e a maior parte disso está principalmente em evitar ou eliminar as experiências negativas do que criar positivas.

Baseado no artigo “Bad Is Stronger Than Good”

Aprendemos na escola que o homem é superior às outras espécies porque é o único capaz de pensar, analisar, interpretar e criar. Então, como explicar que a humanidade só começou a evoluir de verdade nos últimos 45.000 anos, cerca de 400.000 anos depois da descoberta do fogo, linguagem, ferramentas e até da cultura? A resposta não está na biologia, mas na economia com o termo “cérebro coletivo” ou como é mais conhecido: a inteligência coletiva.

O homem não é apenas o único a raciocinar, é também o único a trabalhar em equipe em busca de um objetivo comum (os chinpanzés e gorilas também, mas de forma muito primitiva). Grosso modo, podemos dizer que a troca de conhecimento evoluiu a humanidade até os dias de hoje. A criatividade ou inteligência por si só não significa muita coisa sem a consciência do coletivo. O cérebro é extremamente poderoso, agora imagine centenas, milhares, milhões dele unidos.

Conforme o sábio economista Leonard Read exemplicou: “Ninguém. Literalmente ninguém, sabe como fazer um lápis. O conhecimento necessário para moldar, minerar, extrair, sintetizar, combinar, fabricar e vender veio da mente de milhares, talvez de milhões de pessoas”.

Embora a maioria de nós não tenha consciência dos benefícios da inteligência coletiva, ela está cada vez mais presente. É muito comum se ouvir falar sobre “troca de experiências”, por exemplo quando um professor fala que não sabe tudo e que esta ali também pra aprender, a partir da troca de experiências e opiniões. Isso nada mais é que valorizar a inteligência coletiva. Você pode ser um gênio, ser muito talentoso, mas sozinho você é limitado.

Nunca em nenhum curso ou palestra sobre liderança que eu tenha participado mencionou o termo “inteligência coletiva”. E tem tudo a ver! Este talvez seja o argumento mais eficiente para justificar uma boa equipe em um projeto e criar programas para valorizá-los. Quer aprovar um projeto onde as pessoas são fundamentais, baseie seus argumentos nisso. Obrigado ao professor Carlos Nepomuceno pelo interessante post (em que descobri o termo).

Matt Ridley que escreveu o espetacular artigo “Evolution and Creativity: Why Humans Triumphed”, defende que um dos principais fatores da evolução humana foi o comércio (escambo, obviamente). Algo que só aconteceu com o Homo Sapiens, cerca de 80-120 mil anos atrás. Os estudiosos perceberam que em locais onde a civilização era fragmentada ou separada, o primitivismo permaneceu. O benefício das trocas significou mais do que adquirir coisas novas, não foi apenas material, ela levou o homem a inventar a invenção. Isso nos leva à outro termo chamado “sexo de ideias” e que acontece várias e várias vezes no dia-a-dia das empresas, agências de propaganda e até na vida pessoal. Acredito que seja auto-explicativo, não?

O mundo de hoje gira em torno do coletivo; liderança, crowdsourcing, social media, buzz, criatividade e inovação são alguns dos assuntos ou atividades impossíveis de separar da inteligência coletiva. É importante ter consciência de que unindo forças, podemos chegar mais longe. Fazemos isso a vida toda na escola, na faculdade; por que alguns não dão o devido valor quando estão nas empresas?

Abaixo um trecho do artigo de Matt Ridley:

“O comércio é para cultura o que o sexo é para biologia. Esse intercâmbio torna a mudança cultural algo coletivo e acumulativo. Sendo possível que o homem se baseie em invenções feitas por toda sociedade, não apenas em seu bairro. A taxa de progresso cultural e econômico depende da taxa com que as ideias fazem sexo.

Em outras espécies, grandes populações não geram inovação. Isso só acontece nos seres-humanos, porque apenas o homem têm o hábito de negociar coisas aparentemente sem relação, com individúos do sexo oposto e até desconhecidos. Então, aqui está a resposta para o enigma da evolução do homem. Ela foi gerada pela invenção de um cérebro coletivo que só foi possível após a invenção da troca.“

Por Seth Godin,

Se você está malhando em um aparelho que tem um limite – onde você vai soltando a barra até parar— há muito mais chances de você chegar ao limite do que se você mesmo tiver que decidir o quanto é o suficiente.

As pessoas gostam de chegar no máximo. Mas se não existe máximo, nenhum limite, é muito mais fácil se satisfazer e dizer que você fez o suficiente.

Se você quer que seus melhores clientes/funcionários façam mais, uma maneira de fazer isso é anunciar o máximo que eles conseguiriam fazer [algo realista]. Embora isso possa fazer com que algumas pessoas não se esforcem para ir muito além dele, isso irá, na verdade, motivar uma quantidade maior de pessoas a superar.

“O máximo de comissão que pagamos foi $10.000.”

“O máximo de tweets por dia é 30.”

[Artigo Traduzido do original "The Problem With Unlimited"]

Quem acompanhou a Copa do Mundo ontem, pode ver dois jogões de bola. Porém, diferentes em vários aspectos — que vão além dos gramados — e  ficaram mais mais evidentes ontem, com um confronto europeu e outro latino.

Alemanha e Argentina são ambas favoritas da Copa e praticamente golearam seus adversários nas oitavas-de-final. E ambas se comportam muito diferente em campo. Não tem nada a ver com esquema tático, talento ou outra peculiaridade do futebol, mas de comportamento e de cultura.

O latino tem sangue quente e joga na raça, por isso faz mais faltas, arrisca mais jogadas individuais de seus talentos e tem mais tendência a criar confusão. O europeu é frio e costuma ser mais pragmático, é menos ansioso e isso permite que ele analise melhor cada jogada, evite faltas e faça poucas jogadas individuais favorecendo o espírito de equipe. Fiquei impressionado com o controle emocional dos alemães, mesmo cara a cara com o goleiro, ainda tocavam a bola. Já os mexicanos, em qualquer oportunidade tentavam driblar e chutar a gol.

Os europeus podem não ser os melhores, mas eles parecem poder nos ensinar um pouco sobre trabalho em equipe. Não importa se você tem um Messi no seu time, é preciso que os outros acreditem nele e ele acredite nos outros. Os latinos tendem a enaltecer um ou outro e esquecer os demais. Isso é ruim porque pode comprometer a harmonia do grupo. Craque não ganha a partida, mas ajudar a ganhar.

O mesmo acontece nas empresas. É bom ter um diretor craque em marketing, mas se ele não trabalhar em conjunto com uma boa equipe ou se ele se achar superior e não quiser “se misturar”, o que tinha tudo pra ser um jogão, pode dar em uma grande zebra.