Eu faço parte do grupo que acha que uma das melhores maneiras de lidar com os problemas do presente é estudar o passado. Talvez porque eu seja apaixonado por história antiga e muito curioso. Ou porque seja óbvio: se muitos superaram problemas e conquistaram o sucesso, eu posso aprender com eles.

O que aprenderíamos se estudássemos a história de empresas como: Levi’s, Dell, Prada, 3M, Microsoft, McDonald’s,  Tam, Starbucks, Lacoste, Ford? Provavelmente, as lições aprendidas seriam mais ou menos como estas 10  aqui:

1. Não siga cegamente os teóricos e suas regras
2. Seja inovador sem inventar nada
3. Seja capaz de mudar de opinião e de direção
4. Quando estiver em algum lugar, esteja realmente presente
5. Se você está com um problema para resolver, levante casos semelhantes ao que você está vivendo
6. Na dúvida, pergunte ao consumidor
7. Não desista: toda empresa passa por dificuldades
8. Não se acomode nos momentos de prosperidade
9. Ame o que você faz
10. Acredite que você é capaz

[10 dicas extraídas do livro "Oportunidades Disfarçadas", de Carlos Domingos]

Qual o mais imprevisível fator que mais impactou a gestão da Adidas na última década?
A velocidade com que as pessoas se conectam pelo mundo, como eles compartilham informação; essa foi uma verdadeira revolução no mercado. Eu diria que isso, na verdade, começou um pouco mais cedo na última década, mas isso tem forçado toda marca a se ajustar, não apenas reagir, e tentar se antecipar, ler, e interpretar tendências antes que elas realmente fiquem grande.

Hoje, os consumidores estão interconectados.Tendências que surgem hoje em algum lugar do mundo pode ser espalhada em dias, horas, até minutos, para o resto do mundo. Antes disso tudo começar, nosso trabalho era um tanto fácil. Navegar entre mercados era limitado e um pouco lento. Então, nós podíamos construir marcas levemente diferentes em diferentes mercados, baseado nas necessidades desses mercados e no canal de distribuição. Hoje, as diferenças de como a sua marca é percebida e valorizada pelo consumidor são totalmente transpartente, o que força as marcas a construirem uma imagem consistente na mente dos consumidores de forma global, guiada pelos valores claros e os objetivos de marca.

Isso tudo tem um efeito diário na gente: que produtos oferecer e onde, que mensagens nós queremos passar(usando qual mídia), e como nós estimulamos a interação dois a dois entre nossos consumidores e a nossa marca. Isso atinge a abordagem do nosso marketing esportivo, influenciando que clubes, atletas e federações nós patrocinamos, o que antes era importante apenas local ou regionalmente, hoje tem apelo mundial. E não esquecer nosso foco nas causas sociais e nas questões do meio-ambiente, sendo socialmente e ecologicamente corrreto nunca foi tão grande.

Consumidores de hoje definem pessoalmente a maneira que eles percebem a nossa marca, e eles têm as ferramentas nas mãos pra compartilhar com o mundo. Facebook, Youtube, Twitter. Conectividade fácil disponível 24 horas por dia. Isso significa que parte do controle sobre a marca que você administra agora está nas mãos dos consumidores, e isso requer confiança pra deixar isso pra lá, confiar nos pontos fortes da marca e seu objetivo.

A partir das suas experiências, que aspectos você pode compartilhar que contribuem na construção de uma marca de sucesso?
O primeiro e mais importante elemento é definir os valores pelo qual a marca existe [objetivo] e definir limites pra que você faz e não faz com o nome dessa marca. Nós temos uma missão de marca clara, visão e valores. Autenticidade desempenha um papel vital aqui. Isso não é apenas um dos nossos valores, mas isso descreve como cada ação que fazemos se encaixa dentro da missão, visão e valores. Isso gera confiança e credibilidade com o consumidor e fornece a base para identificação com a marca, e isso nunca deve ser negligenciado!

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Nunca pensei que fosse dizer isso, mas foco demais pode prejudicar um negócio. Eu chamo isso de “foco cego”. Empresas segmentadas que jamais olham para os lados em busca de novas oportunidades.

Como discípulo de Al Ries, parece uma heresia até mesmo pra mim dizer que foco pode prejudicar um negócio. Mas assim como a ausência é fatal, seu exagero é nocivo. Basta olhar mercado e ver exemplos de empresas que cresceram focadas, mas não cegas. O Google não é mais um sistema de busca, a Microsoft não mais uma empresa de software. A Pepsi não é mais um refrigerante e domina os mercados de energéticos e salgadinhos, faturando globalmente mais que a sua rival Coca-Cola.

O foco cego vai contra a natureza corporativa de fazer a empresa crescer. Empresas assim ficam tão focadas no seu produto, acreditando que ele é o melhor e esquecem de buscar novos horizontes.

O melhor exemplo que vem à minha cabeça são os sites de vendas de camisetas. Existe pelo menos três excepcionais empresas vendendo camisetas de algodão da mais alta qualidade, estampas criativas, boas opções de pagamento e atendimento exemplar. Aparentemente elas fazem tudo certo, certo? Sim, mas podemos considerar como errado, se elas deixam de fazer algo importante. Inovar por exemplo.

Em meados do ano passado, eu enviei um e-mail para meu site preferido de camisetas. Assunto: “vocês deveriam fazer moletons”. (Não lembro se esse era o assunto mesmo, mas se tratava disso.) Na ocasião, disse o quanto gostava dos seus produtos, mas que estava deixando de comprar devido ao frio. Perguntei por que eles não vendiam moletons ou mesmo camisetas de manga compridas. Eles, gentilmente, me responderam que não tinham planos, que gostariam de se manter “focados” em camisetas.

Empresas fecham por fazer algo errado ou porque não fazem o que deveriam. O Brasil é um país tropical com poucas regiões frias, porém, a maioria dessas regiões têm o mais alto poder de compra do país. E ninguém compra camiseta no inverno. Resultado: estão perdendo mercado.

Além disso, consumidores enjoam da mesmice. Dois anos entrando no site (ou em uma loja) e sempre tudo igual. As mudanças rápidas de hoje fez as empresas criarem os departamentos de “novos negócios” ou “inovação”.

Antes de escrever este artigo, entrei no Camiseteria — de longe a marca de camisetas mais conhecida da internet – e para a minha surpresa, eles estão vendendo camisas pólo. Meses antes eles lançaram produtos para crianças. Não é à toa que a empresa não para de crescer e é uma das mais lembradas quando se pensa em inovação na rede.

Vender moletons “descolados” pela internet é uma grande oportunidade que as empresas virtuais estão perdendo. As americanas BustedTees e a Threadless (espécie de Camiseteria gringa) vendem moletons porque sabem que, se não o fizerem, irão vender para apenas a metade do país ou durante metade do ano. O DeviantArt foi ainda mais longe, começou como uma comunidade de design e hoje comercializa, além de posters impressos de seus usuários, camisetas, bolsas, moletons, skins e bonés. Eu sempre me queixei da falta de inovação no e-business brasileiro. Os americanos criaram PayPal, Ebay, DeviantArt e LastFM, sites que ninguém imaginaria que dariam certos e hoje faturam como gente grande.

Focar em um segmento é muito importante. Mas vender um único produto é um perigo. Olhe para frente, mas não esqueça da visão periférica.

Todos vocês, provavelmente, já leram pelo menos um artigo sobre resistência a novas ideias, principalmente ideias revolucionantes. Esse é um assunto quase que básico quando se trata de inovação.

O blog Sandbox extraiu uma imagem do livro “What a Great Idea 2.0 - Unlocking Your Creativity in Business and in Life” (nova edição do livro Grande Ideia!, publicado em 1993 aqui no Brasil). A imagem mostra uma analogia interessante sobre as etapas para se aceitar uma nova ideia — algo tão difícil para algumas pessoas.

A analogia é poderosamente simples. Para “destravar” uma nova ideia e, assim, poder utilizá-la, é necessário passar por 5 travas. Mesmo que você destrave 4, a ideia continuará impraticável. Pode parecer simples, bobo e fácil, mas por vezes algo tão pequeno nos toma tanto tempo, ficamos a um passo de alcançar o nosso objetivo, mas com uma parede na nossa frente. Destravar uma (ou seja, provar o contrário) não basta. É tudo ou nada quando se trata de uma ideia.

Por Jonathan Salem Baskin, especialista em branding com 27 anos de experiência em estratégia de marca. É autor do livro “Como Criar Uma Marca Que Vai Enlouquecer a Concorrência” e colunista semanal da Advertising Age e Information Week.

Se você quer assegurar que seus planos de marketing sejam bons o suficiente, olhe para o passado da sua agência e conselheiros experts e consiga um Satã para seu time.

Eu não estou sugerindo que você faça um pacto com o diabo para garantir o sucesso da sua próxima campanha, mesmo que isso seja tentador. Ao invés disso, estou dizendo que você deve conseguir aquele cuja definição é muito, muito, muito velha —anterior ao antigo testamento.

Antes de existir um Satã com patas e ávido por levar mortais ao erro, havia este cargo. Satã era o “adversário” ou “delator”, cujo papel era assombrar o santo quadro gerencial com incessantes provocações do tipo “e se não funcionar?” ou “arrã”. Ele trabalhou para o sistema como um tipo de “crivo”, desafiando os criadores de regras e doutrinando mortais a quebrá-las, saindo do “posso fazer tranquilamente” para “destruir o barril sem derramar uma gota de vinho”.

Nós tínhamos uma pessoa assim na empresa em que trabalhei no começo da década de 80. Não lembro o nome dela, mas tínhamos que levar toda apresentação de novos negócios para ela. Não era divertido porque era certo que, em algum momento, sua testa iria franzir e ela iria dizer “desculpa, mas eu não to entendendo o que você diz”. Não importava se respondíamos baseados no senso-comum, leis da física ou algum traço histórico-cultural que compartilhávamos. Nós precisávamos refazer o discurso e penar pra clarear certos aspectos, e isso sempre produzia melhores resultados.

Um Satã verdadeiro teria feito muito mais, é claro. Você precisa desafiar as suas crenças, “achismos” e não apenas questionar as verdades que sua agência e especialistas (e as mídias ligadas a eles) defendem, mas desafia-las. Conversar é necessariamente algo bom? É o problema dos consumidores não aguentarem mais ver anúncios? São os cliques que significam o mesmo que aperto de mão ou as listas que são sinônimos de amizades? As palavras que você usa para descrever seu comportamento virtual têm alguma relevância no mundo real?

Nós tendemos a escutar pessoas que estão falando sobre as mesmas coisas. Nós fazemos marketing da maneira que deveríamos fazer e qualquer debate tende a se concentrar naquela opção que melhor combina com as nossas circunstâncias.

Há chances da maior fraqueza do seu planejamento não ser algum tipo de tecnologia supérflua, mas aquilo que você presume ser um dogma.

[Artigo original, em inglês]

Quem nunca ouviu o ditado “nada se cria, tudo se copia” e não se irritou com ele? (Bem, eu já.) Separei um excelente trecho do livro Relevance, de Tim Manners, que nos mostra que esse imprudente ditado precisa de um pequeno ajuste. A partir de uma explicação do que é a tão cultuada inovação, o mais sensato seria dizer “talvez nada se crie, mas tudo se melhora”.

A questão é a seguinte: assim como a criatividade, a inovação é considerada misteriosa. Algumas pessoas acreditam que se você tentar analisar a criatividade minuciosamente, você acabará destruindo-a.

Mas diferente da criatividade, inovação é uma questão de prática, resolver problemas e fazer as coisas darem certo. A criatividade só precisa ser esperta. Então, em vários casos, a inovação é vista com padrões superiores ao da criatividade, só que ela é muito mais simples e muito menos misteriosa. Mas isso não nos faz parar de ver inovação com um certo mistério, muitas vezes repetindo o mito de que os inovadores são, de alguma forma, diferentes do resto de nós — que eles são, na realidade, seres de outro planeta.

Bill Gates legendariamente largou a faculdade pra abrir a Microsoft (claro que a faculdade que ele largou foi, hum.. Harvard). Semelhante ao caso de Steve Wozniak, um excêntrico imigrante que acidentalmente mudou o mundo. Essas são realmente grandes histórias. Entretanto, o historiador David Hollinger acha que nós deveríamos parar de alimentar tais lendas. “A celebração desses mitos promove um preocupante anti-intelectualismo e apresenta uma visão distorcida do processo de inovação”, disse o pesquisador ao The New York Times.

Seu argumento é de que caras como Gates e Wozniak estão longe da realidade na qual a maioria das inovações acontecem, “resultado da rotina de grandes equipes e caminhos previsíveis”. Ele pode estar certo, mas se os mitos dominam ou não a inovação é irrelevante. O importante é entender que a inovação existe para resolver problemas e geralmente isso acontece ao velho modo do aprimoramento.

Steve Wozniak precisava de um monitor, de forma que ele pudesse ver o que digitava, então ele descobriu uma maneira de acoplar a TV ao computador. Ele disse que teclados já haviam sido usados em computadores antes, e ele simplesmente achou uma maneira de fazê-los trabalhar numa escala menor, para usuários individuais. Não há nada muito misterioso no que Woz fez, e não é muito diferente de outras famosas inovações. Por exemplo, ao contrário da crença popular, James Watt não inventou o motor a vapor, Eli Whitney não inventou a máquina de processar algodão e Robert Fulton não inventou o navio a vapor. Todas as três invenções na verdade, foram incrementadas ou derivadas de tecnologias já existentes.

No seu livro, A Culture of Improvement (ao pé da letra, “A Cultura da Melhoria”), Robert Friedel notou que essas e outras invenções “foram precedidas por máquinas similares que incorporavam alguns, senão todos, os princípios das famosas invenções”. Sua principal abordagem, segundo a resenha do livro publicada no The Wall Street Journal foi a seguinte: “Muitas vezes a existência de uma patente ou o sucesso de uma empresa manufatureira desviou a atenção da longa e gradual história da criatividade”.

Essa história, diz a resenha, não se trata de “avanço da humanidade ou de uma grande e impessoal força mudando o curso da história. Se trata de ajustes e começos—segurar, empurrar pra frente ou ser desviados por contingências demográficas ou biológicas”. Por exemplo, o nome de Robert Fulton estará sempre associado ao navio a vapor não porque ele o inventou, mas porque ele “teve visão capitalista e coragem” pra descobrir como ganhar dinheiro com aquilo. Em outras palavras, ele era uma espécie de Steve Wozniak e Steve Jobs em um só. [NOTA: Steve Jobs foi fundamental para levantar recursos para a Apple enquanto Wozniak cuidava da parte mais técnica.]

Agricultura é um investimento. Você gasta dinheiro esperando receber mais do que gastou. Você não sabe quando será, mas sabe que se fizer direito, terá uma colheita recompensante. A recompensa é o resultado de investir e cultivar. Sorte também, mas não vamos contar com o que está fora do nosso alcance.

A receita de empresas de sucesso também são apoiadas nesses dois verbos, investir e cultivar . Elas investem pesado em infra-estrutura, pesquisas e novos produtos, mas nem todas criaram o hábito de cultivar seus clientes. E aqui vai o curioso: é muito mais barato cultivar, tudo que você tem a fazer é tratá-los de forma mais próxima e menos “engessada” possível.

A chegada da internet subverteu isso. Ficou mais fácil de investir — uma vez que os custos da atividade online são menores — porém mais difícil de cutivar. Clientes ficaram durões e as empresas tiveram que aprender a tirar leite de pedra sendo mais flexíveis. A essência da internet é grátis, você dá e compartilha e procura uma maneira menos agressiva de lucrar com isso. Foi assim que o Yahoo, Google e Facebook ganharam bilhões sem cobrar um centavo. Oferecendo de graça.

Essa estratégia se mostrou muito lucrativa nos últimos anos. Porém, não há um modelo de negócios padrão. Evan Williams, Chad Hurley, Mark Zuckerberg, Kevin Rose e outros, todos sofreram pra fazer sua cria dar frutos sem cobrar pelo serviço.  Lembra do tempo que você precisava de senha pra acessar quase tudo nos grandes portais? As empresas perceberam que isso não era nada lucrativo. Hoje, (quase) tudo é de graça.

Você pode ler os jornais The New York Times, Wall Street Journal, El País, Financial Times, Le Monde. Pode ler as revistas Wired, NME, Business Week e The Guardian. Claro que não é o mesmo conteúdo do impresso, mas é com a mesma qualidade. Semana passada eu li um artigo no site da Newsweek  antes da revista sair! Você também pode mandar SMS e assistir programas de TV. Tudo isso sem gastar um centavo. O que as empresas ganham com isso? A sua audiência, que cedo ou tarde resultará em algum lucro para a empresa.

A má notícia é o que embora o Brasil seja o país que mais se fica conectado na internet, as empresas ainda não estão voltadas para eles. Agora vou fazer algo que o Jornal Nacional já faz há algum tempo, comparar o Brasil com os Estados Unidos.

Eu acabei de ler que a internet já é a 2ª maior fonte de informação dos americanos, atrás apenas da televisão. Disso não podemos reclamar, temos ótimos sites de notícias por aqui. Mas se as pessoas se interessam por notícias na internet, elas também devem se interessar por colunas, matérias, artigos, pesquisas…e nisso, a internet brasileira é muito pobre ou mesquinha.

Faça uma comparação, entre no site da revista Time e entre no da Veja. Ambas oferecem o que há de melhor em notícias e matérias semanais em suas edições impressas. Mas e quanto ao site? A Time oferece artigos próprios; a Veja publica notícias de agências. A Time diz “compre um pedaço da história”; a Veja diz “assine”. Todo o site da Veja converge para um único ponto: fazer você assinar a revista. Enquanto o site da Time se preocupa em informar, o que leva o leitor a pensar “todos os dias eu entro nesse site e encontro algo interessante, eu deveria assinar a revista”.

Minha leitura online se resume quase que basicamente a blogs e sites internacionais, pois há pouco conteúdo de qualidade na nossa querida língua portuguesa (uma exceção e outra). A seguir, exemplos de veículos que aprenderam a sair do papel: NME, Wired, Times, The Guardian, The Wall Street Journal e Business Week. Esses veículos aprenderam a usar o potencial da internet a seu favor, abaixo listei algumas de suas principais características.

• Entende que site é site, impresso é impresso. Cada um caminha sobre as próprias pernas, com a mesma qualidade.
• Cadastro é uma escolha e não requisito. E deve estar sempre vinculado a vantagens
• Não possui nenhum ou quase nenhum conteúdo restrito. (ex: a AdAge restringe o acesso a artigos de colunistas renomados, no entanto, só após alguns dias.)
• O espaço para propaganda da edição impressa é discreto
• Oferece conteúdo exclusivo, artigos completos e ótimos colunistas
• Realmente estimula a interatividade, sem medo. (o maior exemplo que eu vi foi um autor deixar seu email e telefone.)

Há dois tipos de marcas. As que “gastam” seu tempo procurando um meio de inovar e as que gastam seu tempo tentando imitar bem o concorrente. Como se todos estivessem atento à proxima jogada do craque, as marcas eu-também não respiram até que os líderes tenham feito. Assim como um sósia não ganha nem 10% do que o original, as marcas eu-também não ganham quase nada e ainda ajudam a aumentar o ibope do líder. Se muitas marcas não se importam em copiar, as líderes parecem não se importar, o ponto de vista é oposto, como demonstra David MacKay, CEO da mais tradicional marca de cereal: “Como empresa, nós sempre tivemos uma forte história de tentar deixar uma trilha em todos os mercados em que competimos. Nós achamos que é necessário dar sempre um passo a frente”.

Há pelo menos 50 anos, as caixas de cereais são retangulares, grandonas e espaçosas. É uma das poucas embalagens que não sofreram mudanças significativas desde a época dos nossos avós. Por que nenhuma das dezenas de marcas de cereal nunca criaram uma nova caixa? Caixas de leite diminuíram — algumas viraram garrafas — , latas dispensaram o uso de abridor, garrafas de vidro quase foram extintas… todos se modernizaram enquanto a velha colega de gôndola continuava a mesma.

Finalmente, a centenária marca Kellogg`s está prestes a lançar uma nova embalagem. A embalagem que está em fase de testes em Seattle (EUA) promete ser muito mais do que apenas uma embalagem nova, ela promete eficiência. Com uma embalagem menor (porém com mesma quantidade), varejistas e consumidores ganham economia de espaço, a empresa gasta 8% menos na fabricação das caixas e ainda assume uma atitude verde.

Será que é tão difícil dar um passo a frente? Isso me faz lembrar da época da escola quando alguns colegas tinham medo de fazer perguntas. Destacar-se é isso. É dar um passo a frente dos demais sem medo, ser o primeiro a fazer algo que muitos virão atrás. Mas não se preocupe, se você não fizer, haverá sempre a opção de imitar.