Interessante a definição de arte dada por Seth Godin: “Arte não tem anda a ver com tinta a óleo ou mármore. Arte é o que nós criamos quando estamos fazendo nosso melhor trabalho”. Na nossa vida, arte contém três elementos principais:

1. Arte é feita por humanos.
2. Arte é criada para ter um impacto, para mudar alguém.
3. Arte é um dom. Você pode vender um souvenir, um quadro, um disco… mas a ideia em si é grátis, e essa generosidade é a parte mais importante de fazer arte.

Eu sei que maus clientes não leem blogs, se é que leem alguma coisa. E embora eu ache que as agências de propaganda também tem sua parte de culpa nisso, maus clientes são um saco.

David Ogilvy escreveu mais de 20 anos atrás sobre como ser um bom cliente, além de como ser um bom publicitário, é claro. Se você nunca leu, esta é a oportunidade. Porque o mercado, de maus clientes, já está saturado.


1. Selecione a agência certa em primeiro lugar.
2. Liberte a sua agência do medo.
3. Ajude a construir um briefing profundo e rico de informações.
4. Não dispute com a área de criação da sua agência. [caso contrário, pra que ter agência?]
5. Cozinhe lentamente a galinha dos ovos de ouro. (dê tempo e recursos suficientes para se fazer um bom trabalho. Criatividade é inimiga do tempo.)
6. Não reaproveite a sua propaganda em muitos meios nem durante muito tempo.
7. Permita que sua agência lucre e cresça.
8. Não barganhe com a sua agência, ou eles economizarão criatividade e dedicação.
9. Seja justo e encoraje a sinceridade.
10. Defina altos padrões.
11. Não perca tempo com pequenos problemas (volte-se para os sucessos e abandone os fracassos).
12. Tolere os prodígios.
13. Não economize. A maneira mais certa de se gastar muito dinheiro na propaganda é não gastando o suficiente para que o trabalho saia bem feito na 1ª vez.

Em vermelho, alguns nomes que eu gostaria de destacar.

Fonte: Forbes e Crainer Dearlove consultoria

Por Seth Godin

Eu acho que é mais ou menos assim:

1. Atitude
2. Abordagem
3. Metas
4. Estratégia
5. Tática
6. Execução

Nós gastamos todo o tempo na execução. Use isto ao invés daquilo. Este serviço de hospedagem. Aquela cor. Este material ou aquela frequência de e-mail.

Boas notícias: ninguém nunca foi bem-sucedido por executar táticas aprendidas num livro para dummies.

Táticas lhe dizem o que executar. Elas são importantes, mas são sempre limitadas pela estratégia. Ela determina que táticas podem funcionar. Mas qual o papel da estratégia se suas metas não são claras ou são contraditórias?

Isso nos leva às duas primeiras (do topo da hierarquia), que por sinal nós nunca escutamos falar.

Abordagem determina como você encara o projeto (ou sua carreira). Você lê um monte de livros? Faz um monte de perguntas? Usa ciência e testes ou vai na fé? Você é um dominador? Você é um lifehacker? [lifehacker é um termo inglês difícil de traduzir, foi apresentado pela 1ª vez por um jornalista britânico em uma conferência em 2004. O termo refere-se a uma pessoa que consegue destrinchar uma montanha de informação em busca da solucão para seus problemas diários, geralmente utilizando a tecnologia, como e-mail e feeds.] Quando foi a última vez que você admitiu estar errado e mudou o rumo das coisas só pra corrigir o erro? Quase todo mundo tem um estilo, e se você escolher o errado, então nem toda a estratégia, tática e execução do mundo funcionará direito.

Na minha opinião, o mais importante de toda a hierarquia se chama atitude. Por que você está fazendo isso mesmo? Como está a sua disposição em lidar com as pessoas e problemas?

Mais algumas perguntas:
• Como você lida com fracasso?
• Quando desistir?
• Como você trata os concorrentes?
• Que tipo de personalidade você procura na hora de contratar algupem?
• O que você acha que vai funcionar? Por quê? Essa é uma escolha deliberada?
• Que tipo de decisão você toma quando ninguém está por perto?

Claro, você pode começar por baixo, focando-se na execução e credenciais. Ler um típico (ou freqüentar uma típica escola por 16 anos), parece que isso é o que você deve ter feito. Que desperdício.

Não é estranho que essas seis perguntas são tão importantes e quase ninguém nunca fala ou escreve sobre elas?

Se o topo da hierarquia é negligenciado, nenhuma tática brilhante ou execução perfeita irá ajudar você.

[ Artigo traduzido do original "The Hierarchy of Success" ]

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Uma marca é a ponta de um iceberg. A profundidade e o tamanho do iceberg irá determinar quão forte a marca será.

O iceberg é a categoria. Se ela derreter, a marca derreterá também. Pegue a Kodak, por exemplo. Há apenas 8 anos, o rank da Interbrand mostrava a Kodak como a 16º mais valiosa do mundo, valendo $14.8 bilhões.

Desde então, a marca tem caído a cada ano no rank e em valor. Em 2008, a marca saiu do top 100, valendo menos de $3.3 bilhões. O que é a Kodak? É a melhor marca de filme fotográfico do mundo. Infelizmente, para a Kodak, esse iceberg já derreteu quase que totalmente com a passagem para o digital.

Anos atrás eu estava discutindo a situação com o diretor de marketing da Kodak. Não era segredo que a fotografia digital estava começando a substituir o filme. “Você terá que lançar uma segunda marca”, eu disse.

Na verdade não, o diretor respondeu. A Kodak vai muito além de filme, ela significa “confiança”. Confie na Kodak para filme fotográfico, confie na Kodak para fotografia digital. Isso parece fazer sentido. E a Kodak introduziu sua primeira câmera digital, a Kodak DCS, em 1991.

O fato é que todas as câmeras digitais (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, etc.) são extensões de linha de outros icebergs. Há algo errado quando uma empresa chamada Fujifilm lança Fujifilm digital câmeras. Ninguém está pensando em categoria, todo mundo está pensando em marca. Como tirar vantagem da nossa já conhecida marca pra arrematar um pedaço deste novo iceberg?

A Eastman Kodak Company tem sido devastada pela sua orientação pra marca, comparando o passado com o presente. De 1995 a 2000, a Kodak vendeu $87,3 bilhões e tinha uma margem de lucro de 7,7%. De 2001 a 2006, as vendas foram de $80,4 bilhões e prejuízo de $296 milhões.

O objetivo de uma estratégia de marketing não é construir uma marca, mas dominar a categoria. Red Bull domina a categoria de energéticos. Starbucks domina a categoria de cafeterias de luxo. Google domina a categoria de busca. Whole Foods domina a categoria de comida orgânica. BlackBerry domina a categoria de e-mail sem fio.

Você se surpreende com o sucesso dessas marcas que foram todas criadas por novos empreendedores e não empresas consolidadas?
Você não deveria. Grandes empresas estão ocupadas queimando suas marcas enquanto empresários procuram meios de dominar novas categorias. Grandes empresas pensam em marcas, empresários em categorias.

Marcas são importantes, mas elas têm valor apenas até quando sua categoria for importante. Coca-Cola, por exemplo, a marca mais valiosa do mundo, mas o valor da marca tem caído. Valia $83,8 bilhões em 1999 e hoje vale $67,5 bilhões. Qual a explicação?

Não é a Coca-Cola não investe o suficiente em sua marca. Só nos EUA, a empresa gastou $334 milhões em publicidade no ano passado.
A marca da Coca está caindo em valor porque a categoria de cola está perdendo espaço no mercado de refrigerantes [veja a ascensão da H2OH e Aquarius no Brasil]. Lembre-se, o valor de uma marca está diretamente relacionada ao tamanho da categoria.

Quando o iceberg da categoria derrete, marcas derretem. Como a fotografia instantânea lentamente desapareceu, a Polaroid desapareceu.

A maioria das empresas são tão focadas em marca que a primeira coisa que pensam é “como eu salvo a minha marca?”. Para evitar sua extinção, Polaroid lançou protótipos de novos produtos como câmeras, filmes, impressoras, scaners, sistemas de segurança, videotapes, etc. Com o nome Polaroid, claro. Isso não adiantou e a empresa abriu falência em 2001 até ser comprada em 2005 pelo Petters Group.

Naquele ano, perguntaram para o novo presidente da Polaroid como a marca seria em 2010. Ele respondeu: “líder em aparelhos eletrônicos realmente bacanas que oferecem qualidade e valor”. Não existe iceberg no oceano chamado “aparelhos eletrônicos bacanas que oferecem qualidade e valor”. Então, essa nova empreitada não será mais bem sucedida do que foi a anterior.

Há 2 tipos de iceberg. O primeiro é pontiagudo e profundo. O segundo é largo e superficial. Enquanto o 2º tipo tem grande potencial de vendas, o 1º oferece maiores lucros e maior estabilidade de marca.
Marcas pontiagudas e profundas são quase invulneráveis a ataques competitivos. Além disso, elas geralmente têm lucros incríveis. Pense nos caríssimos relógios Rolex como um exemplo. Mas muitas outras marcas que entram nessa descrição:

• Hellmann’s em maionese
• Heinz em ketchup
• Tabasco em pimenta
• Gatorade em isotônicos
• Kleenex em lenços de papel
• Visa em cartão de crédito

Algum dia o iceberg da sua marca pode começar a derreter. E daí? Você sempre poderá olhar em volta em busca de um novo iceberg para dominar.

Com um novo nome, claro!

Traduzido do original “Category first, brand second”.

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Um ex-editor do New York Times recentemente escreveu um artigo de uma página na revista Forbes advogando pela “variação de preços” dos museus de arte.

“Diretores de museus devem começar a pensar com administradores de resultados de uma linha aérea.” Dizia o subtítulo do artigo.

Isso é estranho. Você pode pensar que os gurus da administração por resultados das companhias aéreas estão deitados no dinheiro. Mas isso não o que acontece.

Pegue as cinco maiores companhias aéreas dos EUA. United está falida. Delta está falida. Northwest está falida. US Airways está falida. E a American Airlines está perdendo dinheiro. Nos últimos 10 anos, a AA tem tido faturamento de $199.8 bilhões e conseguido perder $6.7 bi. Não exatamente um exemplo de indústria.

Então por que pessoas inteligentes emprestam idéias e conceitos de indústrias falidas e pensam que eles irão funcionar em um contexto diferente?

A triste resposta é que nos dias de hoje, idéias e conceitos não parecem importar. O que importa é “execução”.

Se você executa bem, segue o raciocínio, você vencerá. O que, por si só, é verdade. O que não é verdade é que a execução não tem relação com o poder das ideias e conceitos para conduzir os negócios.

Variação de preços é uma dessas idéias. Não importa quão bem você executa a variação da estratégia de preço, você acabará minando a marca.

Clientes das companhias aéreas costumavam ser leais à marca. Quando eu trabalhei na General Electric em Schenectady, Nova York, eu sempre ligava pra American Airlines primeiro. Se eles não tivessem um vôo para meu destino mais ou menos na hora que eu queria ir, eu pedia pro representante da American uma sugestão de outra companhia.

A variação de preços destruiu o laço entre as empresas aéreas e os consumidores. Quase ninguém marca um vôo sem primeiro perguntar: “quanto vai custar?”

O cliente leal de ontem é o comparador de preços de hoje.

A exceção é a Southwest Airlines. Enquanto a administração da empresa é focada em estratégias de resultado, ela envelopa de uma forma que não pareça um ultraje.

De acordo com uma recente pesquisa do Índice de Satisfação do Consumidor Americano, a Southwest está no topo da categoria há 16 anos, com 81 pontos em uma escala de 100 –sua maior nota de sempre-, comparada à média de 64 das outras empresas.

Preços altos por si só não são o problema. De vez em quando, você precisa de um preço alto pra definir a sua marca. Sem seu alto preço, Rolex seria só uma outra marca. E Porsche seria apenas outra marca de carro esporte.

É a variação de preços que causa os problemas. Você pode ver uma pequena versão desse efeito nas gôndolas de muitos supermercado. No nosso mercado local, por exemplo, você normalmente vê Coca-Cola e Pepsi a $4.69 o pacote com 12. Mas, geralmente, outra marca custa $3.00.

Com essa disparidade do preço, muitos consumidores automaticamente compram a que estiver à venda. Em outras palavras, marcas não importam mais. Preço sim.

Você também pode ver esse efeito das Colas em market-share. Normalmente, a marca Nº1 tem o dobro de share da Nº2. Mas a Coca lidera o mercado dos EUA com muito menos. Coca-Cola é 100, Pepsi é 65. (E Pepsi poderia aumentar sua participação se conseguisse fazer algo a respeito da gigantesca presença da Coca em restaurantes e redes fast-food.)

Anos atrás, a Coca-Cola testou uma máquina de refrigerantes que aumentava os preços dos produtos quando o dia estava quente. A reação dos consumidores foi imediata e cáustica. Um executivo do setor disse: “Qual vai ser a próxima? Uma máquina com raio-X pra descobrir o quanto as pessoas têm pra gastar?”.

Marcas têm uma função e uma das mais importantes é comunicar que o nível de preço é equivalente ao de qualidade.

Consumidores equacionam qualidade com preço. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Mas isso não significa que eles sempre comprarão produtos de alta-qualidade. Eles podem preferir poupar dinheiro, comprando algo abaixo do melhor.

Essas decisões geralmente dependem da categoria. Algumas categorias são mais importantes pro consumidor, outras são menos. Alguns consumidores compram relógios caros e papel higiênico barato, e vice-versa.

Não há nada de errado com marcas top. Não há nada de errado com marcas baratas. Há algo de errado quando você tenta ser os dois.

Peguemos o exemplo da Lenovo. O que é a Lenovo? É um computador top ou barato? Na verdade, é os dois e também um computador médio.

Lenovo tem três linhas de laptops. A ThinkPad é high-end. A “value line” é low-end e a IdeaPad está em algum lugar entre as duas. Aqui nos EUA, preços variam de $349 a $1.999. A Lenovo, como muitas outras empresas no mundo, está tentando aumentar vendas atingindo todo mundo. E isso raramente funciona.

A Lenovo está sofrendo, depois de 8 anos de lucro. A companhia perdeu $226 milhões no último ano fiscal. O atual presidente da empresa –que é americano – está sendo substituído pelo seu predecessor, um chinês.

Esse tipo de estratégia é uma das razões que a indústria automobilística norte-americana está em apuros, tentando cobrir de ponta a ponta o mercado com apenas uma marca.

Artigo traduzido do original “Variable Pricing and Brand Destruction”

Por Jack Trout, um dos consultores de marketing mais prestigiados do mundo. Ficou conhecido pelos livros que escreveu com Al Ries, como Posicionamento — A Batalha Pela Sua Mente, As 22 Consagradas Leis do Marketing e Marketing de Guerra.

A falha em compreender a simples verdade que o marketing é uma batalha de percepções, derruba milhares de empreendedores todos os anos.

Profissionais de marketing estão preocupados em fazer pesquisa e “adquirir fatos”. Eles analizam a situação pra ter certeza que a verdade está a seu favor. Então, eles adentram a arena do marketing, assegurados pelo seu conhecimento de que eles têm o melhor produto e que, sem dúvida, o melhor produto  irá vencer.

Isso é uma ilusão. Na realidade, não existe um objetivo. Não existe fatos. Não existe melhores produtos. Tudo que existe no mundo do marketing são percepções na mente dos consumidores e prospects. A percepção é a realidade. Tudo além disso é uma ilusão. Ponto final.

Artigo traduzido do original

Pode ser que você não tenha sentido o fantasma da crise ou já tenha superado. Talvez sua empresa faça parte do invejável grupo que não para de crescer e crise não seja uma palavra que a amedronte. Em qualquer caso, você e sua empresa enfrentarão uma crise algum dia. Esteja preparado.

Aqui estão 42 dicas —a peso de ouro— que Tom Peters apresentou em sua palestra na ExpoGestão, sexta-feira passada em Joinville. Essas dicas nada mais são que um super resumo de uma seção do seu blog chamada “Success Tips” e que já virou um grande e-book, e hoje está na de número 175 (infelizmente, só em inglês).

1. Chegue cedo.
2. Saia tarde.
3. Trabalhe mais.
4. Você deve trabalhar de forma satisfatória ganhando menos; e mais, aprenda a lidar com situações desagradáveis com um sorriso—mesmo que isso lhe mate por dentro.
5. Ofereça-se para fazer mais.
6. Você vai mais longe que os outros e sempre leva boas atitudes para o trabalho.
7. Você literalmente pratica o “cara-a-cara” no espelho todas as manhãs, e no meio das tardes.
8. Você finge se suas boas atitudes cessarem.
9. Você dá um novo sentido às ideias e pratica intensamente a “gestão transparente”.
10. Você cuida de você mais que o normal e encoraja as pessoas a fazerem o mesmo — bem-estar físico contribui para o bem-estar mental e a resposta ao estresse.
11. Você não se preocupa com a merda desmoronando barranco abaixo em sua direção, ao invés, compra uma pá e uma capa de chuva no Mercado Livre.
12. Tente esquecer “os velhos tempos”—nostalgia é auto-destrutiva.
13. Você se anima pensando “isto vai passar”—mas você se lembra que isso pode não passar logo, então você se dedica a dar o seu melhor com o que você tem agora.
14. Você usa o telefone e usa um pouco mais — sem mantém em contato com todos amigavelmente.
15. Você frequentemente cria pausas na sua rotina, incluindo algumas “estranhas”— essas pausas combatem a apatia e trazem novas perspectivas.
16. Você evita todos os tipos de excesso pessoal.
17. Você simplifica.
18. Você trabalha os detalhes como nunca antes.
19. Você trabalha os detalhes como nunca antes.
20. Você trabalha os detalhes como nunca antes.
21. Você constrói e mantém a todo custo os seus padrões de excelência, os quais serão a melhor forma de avaliar o seu desempenho.
22. Você fica louco quando tem que responder ao menor erro.
23. Você encontra maneiras de se cercar por pessoas jovens e mantê-los por perto—eles têm maior probabilidade de não ser membros da escola “salve-se quem puder!” [mais corajosos e otimistas].
24. Aprenda coisas novas do seu trabalho.
25. Você deve se lembrar que isso não é “só mais  um”, é a última prova do ano.
26. Pratique network como uma fera.
27. Pratique network dentro da empresa—pra conhecer mais as pessoas que fazem o verdadeiro trabalho.
28. Pratique network fora da empresa—pra conhecer mais as pessoas que fazem o verdadeiro trabalho de relacionamento com o cliente.
29. Agradeça aos outros pela sobrecarga se boas coisas acontecerem—e assuma todo o peso se coisas ruins acontecerem.
30. Você deve ser gentil, mas não engula ou esconda a verdade—pessoas conseguem aceitar uma verdade desagradável, mas não perdoam omissões.
31. Você deve tratar pequenos sucessos como se fossem finais de campeonato—e comemorar dessa forma.
32. Você ignora as perdas (não ligue para o que está acontecendo na sua barriga), volte logo para a posição e tente de novo imediatamente.
33. Você evita pessoas negativas a todo custo—contaminação mata.
34. Você dá um novo significado à palavra “reflexão”.
35. Você não destina uma verba fixa para flores. “Vistosas e coloridas” basta.
36. Você redobra, retriplica seus esforços de “se colocar no lugar do cliente”. (Especialmente quando a coisa estiver feia.)
37. Você cuida dos seus modos —e aceita a falta de modos dos outros para evitar conflitos.
38. Trate todo mundo bem.
39. Deixe seus sapatos brilhando.
40. Deixe os problemas na porta do escritório.
41. Torne-se um exemplo para os outros em finanças pessoais.
42. Agora você reza.

Por Jack Trout, um dos consultores de marketing mais prestigiados do mundo. Sua empresa está presente em 23 países e atende clientes como IBM, Apple, Nestlé e Procter&Gamble. Trout é mais conhecido pelos livros que escreveu com Al Ries, como Posicionamento — A Batalha Pela Sua Mente,  As 22 Consagradas Leis do Marketing e Marketing de Guerra.

Marketing é guerra meus amigos. Hoje, a maioria de vocês já devem ter percebido disso. Uma vez que a maioria de vocês são familiarizados com “Marketing de Guerra”, o livro que escrevi com meu ex-parceiro Al Ries sobre estratégia e táticas que podem ser implementadas na linha de frente do marketing. Com ajuda do general prussiano Karl von Clausewitz, conhecemos muitas das coisas que marqueteiros enfrentam no campo de batalha. Eu ofereço uma breve recapitulação em alguns dos pontos mais importantes para você enfrentar um motim.

Posição defensiva

Usada quando sua empresa é claramente reconhecida como a marca líder.

Princípios:

1. Apenas a marca líder deve considerar jogar na defesa.
2. A melhor estratégia de defesa é a coragem de atacar a si próprio.
3. Fortes ações competitivas devem ser sempre bloqueadas.

Pontos-chave:

• Você fortalece sua posição introduzindo novos produtos ou serviços que deixem obsoletos os seus atuais.
• É melhor que você se retire do mercado do que seus concorrentes façam isso por você.
• Atacar a si próprio pode sacrificar lucros de curto-prazo, mas tem um benefício fundamental. Protege market share, a mais importante arma em qualquer batalha de mercado.
• Quando você dominar a pizza, você deve tentar aumentar o tamanho da pizza, em vez do tamanho da fatia.

Posição ofensiva

Indicada para empresas que são 2º ou 3º de  mercado e dispõem de recursos para sustentar uma guerra contra o líder.

Princípios:

1. A primeira coisa é assumir a força que o concorrente tem por ser o líder de mercado.
2. Encontrar uma fraqueza na força do líder e atacar isso.
3. Lançar o ataque da forma mais incisiva possível.

Pontos-chave:

• O que é uma boa estratégia para o líder é uma má estratégia para o número 2 e vice-versa.
• General Clausewitz diz: “Onde absoluta superioridade não é alcançável, você deve conquistar uma relativa [superioridade] em um aspecto decisivo, utilizando de forma habilidosa o que você já tem.”
• Há uma fraqueza em toda força, se você conseguir encontrar…

Posição de flanco

Indicada para empresas que são as 4ª, 5ª ou 6ª de mercado e dispõem de recursos para perseguir através do movimento de flanco e tomar controle do determinado segmento de mercado.

Princípios:

1. Um bom movimento de flanco deve ser feito numa área ainda não contestada [ocupada].
2. Elemento surpresa deve ser um importante elemento do plano.
3. O “perseguir” é mais importante que o ataque propriamente dito.

Pontos-chave:

• O sucesso do ataque de flanco geralmente depende da sua habilidade de criar e manter uma categoria à parte.
• Habilidade de flanco requer uma excepcional intuição. A razão é que em um verdadeiro ataque de flanco, não há um mercado consolidado para o novo produto ou serviço.
• Fortaleça o sucesso e abandone os fracassos. Mas e se você não tiver recursos pra dar continuidade ao primeiro ataque bem-sucedido? Talvez você não devesse ter lançado esse primeiro ataque. Talvez você devesse ter usado guerrilha.

Guerrilha

Apropriado para as outras 96 empresas de um mercado de 100.

Princípios:

1. Encontre um segmento de mercado pequeno o suficiente para defender.
2. Não importa o quão bem-sucedido você se torne, nunca aja como líder.
3. Esteja preparado para largar a qualquer momento.

Pontos-chave:

• Há uma grande diferença entre travar guerras como flanco e como guerrilha. Um ataque de flanco é deliberadamente lançado próximo à posição do líder. O objetivo é fazer sangrar o share do líder.
• Quão pequeno deve ser os limites da guerrilha? Isso é onde o bom-senso entra. Tente escolher um segmento pequeno o bastante para que você possa se tornar o líder — mas nunca aja como um. Guerrilhas bem-sucedidas operam com modos e tempos diferentes. Mantenha o máximo do seu pessoal na linha de fogo.

Artigo traduzido do original “Marketing Warfare Revisited”.

Jack Welch, um dos mais admirados executivos do século XX, e sua esposa Suzy Welch escrevem a coluna The Welch Way para a Business Week e, através do NY Times, chegam a 45 jornais ao redor do mundo. Suzy é jornalista, escritora, ex-consultora de negócios, e tem MBA pela Harvard Business School, onde terminou o curso com a distinção máxima da instituição. Também escreveu pra Harvard Business School Review.

Você sabe que está fazendo algo estranho e novo —ou ao menos novo— quando entra em um aglomerado social, começa a usar e então escuta: “Por que você perde seu tempo nessa bobagem?”. E é assim que acontece com o Twitter, a rede social mágica que nós dois recentemente adotamos com um certo grau de entusiasmo, o que surpreendeu nossos amigos, família e, de certa forma, nós mesmos.

Mas o fato é, nos últimos meses, nós começamos a amar o Twitter. Não estamos dizendo que isso vai transformar a humanidade —como alguns entusiastas podem dizer—, mas nós certamente entendemos sua incipiente capacidade. De fato, se o Twitter continuar se expandindo nessa velocidade, poderá se tornar um valioso caminho para as empresas ajudarem as suas marcas a atingirem microgrupos de consumidores, além de ser uma outra maneira dos gestores interagirem com as pessoas e vice-versa.

Mas o potencial de negócios do Twitter não explica porque nós escrevemos mensagens de 140 caracteres com tanta frequência. Ok, umas três ou quatro vezes por dia.

Nós twitamos porque não conseguimos nos controlar.

Por quê? Bem, não pela razão que pensávamos a princípio. De fato, um de nós (@suzywelch, na gíria), começou a twittar pelos velhos motivos do marketing. Ela tinha um livro prestes a ser lançado, e todo mundo que a conhecia insistia: “redes sociais é onde as coisas estão acontecendo.”

Isso se confirmou como um excelente conselho. Acessibilidade, informação e o alcance do Twitter possibilitou várias grandes entrevistas (maioria com blogueiros), atraindo multidões nos eventos de autógrafos. disseminando dúzias de resenhas, gerando tráfego pro site e, o melhor de tudo, criando uma gostosa e entusiasmada comunidade de leitores do livro.

No final das contas, @suzywelch se tornou a catalisadora (leia: fanática) para @jack_welch aderir ao Twitter também, apesar das palavras: “eu não entendo esta coisa.”

Em 24 horas, ele entendeu. Toda vez que ele opina sobre o Red Sox ou Celtics [times de beisebol e basquete], dúzias de torcedores opinam de volta. O mesmo acontece com política e negócios, sucitando fascinantes minidebates sobre tudo; da política econômica de Obama aos problemas da cidade de Detroit.

Twitter, em essência, permite que você faça parte de um grande coquetel cheio de um civilizado e diversificado “barulho”. Alguma coisa do que você irá ler ou dizer será fútil. Mas o barulho também irá provocar, informar e engajar você de uma forma e em uma quantidade que não se pode reproduzir offline.

O melhor de tudo para nós é que o Twitter ajuda a testar —e melhorar— ideias.

Sem levar em consideração o Twitter como uma ferramenta de trabalho, qualquer chefe vivo teria o direito de ficar irritado com a quantidade de tempo que gastamos com o nosso novo brinquedo. Escrever esta coluna [na Business Week] demorou o dobro do que deveria porque nós tínhamos que ficar de olho na reação das pessoas sobre a pergunta “o que existe de tão maravilhoso no Twitter?”

As respostas vieram do jeito Twitter de ser: rápidas e furiosas. “Porque é divertido”, “pra me sentir mais conectado neste mundo disconectado“, “pra me comunicar com a equipe.”

Todos são bons motivos, claro. Mas no  nosso ponto-de-vista, outra resposta ressoou mais. “Eu tenho tentado explicar porque eu twito, + o melhor que consegui foi: comece a twitar vc msm e descobrirá.” Isso foi o que aconteceu conosco.

Artigo traduzido do orginal: “Why We Tweet”