Às vezes, é possível conseguir um grande feito fazendo algo tão pequeno, tão insigificante — para nós — que ficamos surpresos. Os americanos usam a expressão no-brainer para descrever algo que fazemos sem nos darmos conta de tão fácil ou óbvio que é. O óbvio é assim, uma espécie de modo automático de pensamento. Acontece que o marketing trabalha com pessoas, e o consumidor talvez seja o mais heterogêneo grupo que existe. Um bom marqueteiro entende isso, conhece o seu produto, mas conhece muito mais o público.

Max Gehringer tem uma história para nós, contada no seu livro “Pergunte ao Max”:

Trabalhava em uma empresa que produzia batatinhas fritas. Tínhamos uma liderança enorme e folgada, coisa de 70% do mercado. Um dia, um concorrente escreveu no pacotinho de batata dele: “Não contém colesterol”. Uma semana depois, nossos gerentes começaram a ligar, perguntando se também iríamos eliminar o colesterol de nosso produto. Respondi a eles que nossa batata não tinha colesterol. Era óbvio. Batatas são fritas em óleo vegetal, e óleo vegetal não tem colesterol. Só gordura de origem  animal tem colesterol. Mas o que era óbvio para mim, não era óbvio para o consumidor. As vendas começaram a cair, até que me rendi ao óbvio. Pedi para escrever bem grande no pacotinho: “Totalmente sem colesterol”. As vendas voltaram ao normal. Houve até consumidor que escreveu elogiando o “novo sabor” da batatinha. Aprendi que, nas empresas, boa parte dos mal-entendidos ocorre porque a gente esquece de repetir o óbvio.

Se você é um jovem profissional como eu, provavelmente sua bagagem literária traz nomes como Jack Welch, Chris Anderson, Al Ries, W. Chan Kin & Renee Mauborgne, Paco Underhill, Seth Godin, Malcom Gladwell, Stephen Covey e outros. Todos revolucionaram o mundo dos negócios recentemente com algum conceito moderno como A Cauda Longa ou o Oceano Azul ou Vaca Roxa ou buzz marketing.

Um outro grupo all-stars dos negócios é composto por Michael Porter, Philip Kotler, Peter Druker, Theodore Levitt e C.K. Pralahad. Esses são os maiores gurus que o mundo corporativo já viu, cuja contribuição para as empresas é inestimável. Eles são hoje, o que os autores modernos serão amanhã.

Todo grande guru já teve um artigo publicado na Harvard Business Review possivelmente a revista de administração mais antiga do mundo. Fundada em 1922, a publicação trouxe ensaios que viriam mudar o mundo em livros, palestras e em universidades ao redor do globo.

A Harvard Business Review colocou à venda uma edição especial com os 10 Mais Importantes Artigos da História. Segundo Harvard, se tudo que você pudesse ler fossem 10 artigos, que sejam estes:

1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change” (Conhecendo o Desafio da Mudança Disruptiva), por Clayton M. Christensen e Michael Overdorf. Explica porque tão poucas empresas conseguem inovar e ser bem-sucedidas.

2) “Competing on Analytics” (Competindo com Análises) por Thomas H. Davenport. Explica como usar dados e análises para saber o que os consumidores querem,  quanto eles estão dispostos a pagar e o que os torna leal.

3) “Managing Oneself” (Administrando a Si Mesmo), por Peter F. Drucker. Nos encoraja a ir a fundo dentro de nós, respondendo perguntas como “quais são os nossos pontos fortes” e “qual é o meu lugar?”.

4) “What Makes A Leader?” (O que torna um líder?), por Daniel Goleman. Nada de QI ou habilidades técnicas, mas inteligência emocional.

5) “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Colocando o BSC pra Funcionar), por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Passo-a-passo com exemplos reais de empresas que usam o balanced scorecard pra avaliar desempenho e definir estratégia.

6) “Innovation: The Classic Traps” (Inovação: Armadilhas Clássicas), por Rosabeth Moss Kanter. Lições extraídas de inovações que deram errado no passado.

7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Liderando a Mudança: Porque Esforços de Transformação Falham), por John P. Kotter. Transformação é um processo não um evento. Leva anos, não semanas e não se pode pular nenhuma etapa.

8) “Marketing Myopia” (Miopia de Marketing), por Theodore Levitt. O artigo que deu origem à bíblia do marketing escrito por Kotler fez os gestores refletirem: “qual é o meu negócio?”. Em outras palavras, definir o foco.

9) “What Is Strategy?” (O Que É Estratégia?), por Michael Porter. A concorrência pode facilmente copiar a sua eficiência operacional, mas eles não podem copiar seu posicionamento estratégico — o que distingue você dos demais.

10) “The Core Competence of the Corporation” (As Competências Essenciais de uma Corporação), por C.K. Prahalad and Gary Hamel. Apresentou didaticamente o conceito da árvore como estrutura organizacional. O tronco e os galhos são os produtos carro-chefe da companhia, os ramos são as unidades de negócios, as folhas frutos são os produtos finais. Cultivar de modo a manter o tronco e os galhos fortes  são as competências essenciais de toda empresa.

NOTA: A tradução entre parênteses são de minha autoria e pode não coincidir com as versão brasileira.

O blog Branding Strategy Insider tem uma seção muito legal na qual os idealizadores do site –  especialistas na área – tiram dúvidas de marketing e branding dos leitores. Brad VanAuken autor do best-seller Brand Aid respondeu a uma pergunta muito pertinente de uma profissional de marketing de Wisconsin, nos EUA. Seja qual for o seu conhecimento sobre branding, vale à pena ler.

”Eu estou me preparando para explicar aos diretores de uma organização sem fins lucrativos (pastores) que branding é muito mais do que brochura, cartões de visita e papelaria. Branding é toda a experiência do usuário final (pessoas que procuram nossa igreja).

Você tem alguma outra explicação que demonstre os diferentes recursos utilizados no branding? (Atendimento ao consumidor, primeira experiência, próximas experiências, valor percebido). Os líderes não ouvem o que digo. Eles acham que estou apenas demonstrando minha opinião. Eu preciso de uma boa evidência ou fatos ou pesquisa que expliquem isso.”

Kristen, obrigado por perguntar. Uma marca é a fonte da promessa dos seus consumidores. Ela promete benefícios diferentes e relevantes, logo deve entregar a promessa com base nesses benefícios. Então, branding começa com a identidade de marca (nome, logo, slogan, cores, etc) e linha de comunicação, mas é reforçada o tempo todo a cada contato com a marca. A marca é a soma total de todas as experiências dos consumidores uma vez que elas estão enraizadas na mente do consumidor. Marcas podem oferecer uma grande variedade de benefícios: funcionais, emocionais, experienciais e pessoais. Meu palpite é que igreja se baseie nos três últimos.

Por definição, posicionamento de uma marca é definido com base nas marcas concorrentes, então sua igreja está competindo com outras igrejas locais da mesma denominação ou até de outras, e talvez até com programas transmitidos pela TV.

Em algum domingo, talvez ela concorra com uma ou duas horas a mais de sono, uma partida matinal de golf, uma xícara de café com jornal ou mesmo uma caminhada no parque. Eu recomendaria o livro “The Varieties Of Religious Experience: A Study In Human Nature” para entender os diferentes tipos de benefícios que igrejas entregam aos fiéis. Igrejas devem sustentar seu diferencial com base em uma em todas as promessas abaixo:

• Esperança no futuro
• Reafirmação
• Força em momentos difíceis
• Cura física, mental e espiritual
• Fortalecimento de ser uma boa pessoa
• Estimulação intelectual
• Espaço de silêncio
• Simpatia por pessoas que compartilham os mesmos valores
• Uma ou duas horas de beleza (música, pinturas no teto, vidraças, etc)
• Sensação de proximidade com Deus
• Culpa
• Reforçar: “eu sou uma boa pessoa”
• Guilt
• Medo do inferno
• Sensação de cumprir com a obrigação
• Sensação de inclusão
• Auto-aprimoramento – desafiar-se a ser uma pessoa melhor
• Aumentar a auto-estima – Sou amado por Deus
• Visão mais abrangente do universo
• Sensação de ordem no meio do caos
• Sentir-se diferente dos outros
• Sentir-se mais conectado com os outros
• Sensação de bem-estar
• Força pessoal
• Compromisso em ajudar a comunidade (ou o mundo)
• Conceito mais profundo de paz
• Graça
• Gratidão
• Alegria
• Constrição
• Inspiração
• Expansão
• Sensação de missão ou de ter um propósito

Tudo depende de qual é o propósito da sua igreja e que benefícios são considerados os mais importantes.

Interessante a definição de arte dada por Seth Godin: “Arte não tem anda a ver com tinta a óleo ou mármore. Arte é o que nós criamos quando estamos fazendo nosso melhor trabalho”. Na nossa vida, arte contém três elementos principais:

1. Arte é feita por humanos.
2. Arte é criada para ter um impacto, para mudar alguém.
3. Arte é um dom. Você pode vender um souvenir, um quadro, um disco… mas a ideia em si é grátis, e essa generosidade é a parte mais importante de fazer arte.

Eu sei que maus clientes não leem blogs, se é que leem alguma coisa. E embora eu ache que as agências de propaganda também tem sua parte de culpa nisso, maus clientes são um saco.

David Ogilvy escreveu mais de 20 anos atrás sobre como ser um bom cliente, além de como ser um bom publicitário, é claro. Se você nunca leu, esta é a oportunidade. Porque o mercado, de maus clientes, já está saturado.


1. Selecione a agência certa em primeiro lugar.
2. Liberte a sua agência do medo.
3. Ajude a construir um briefing profundo e rico de informações.
4. Não dispute com a área de criação da sua agência. [caso contrário, pra que ter agência?]
5. Cozinhe lentamente a galinha dos ovos de ouro. (dê tempo e recursos suficientes para se fazer um bom trabalho. Criatividade é inimiga do tempo.)
6. Não reaproveite a sua propaganda em muitos meios nem durante muito tempo.
7. Permita que sua agência lucre e cresça.
8. Não barganhe com a sua agência, ou eles economizarão criatividade e dedicação.
9. Seja justo e encoraje a sinceridade.
10. Defina altos padrões.
11. Não perca tempo com pequenos problemas (volte-se para os sucessos e abandone os fracassos).
12. Tolere os prodígios.
13. Não economize. A maneira mais certa de se gastar muito dinheiro na propaganda é não gastando o suficiente para que o trabalho saia bem feito na 1ª vez.

Em vermelho, alguns nomes que eu gostaria de destacar.

Fonte: Forbes e Crainer Dearlove consultoria

Por Seth Godin

Eu acho que é mais ou menos assim:

1. Atitude
2. Abordagem
3. Metas
4. Estratégia
5. Tática
6. Execução

Nós gastamos todo o tempo na execução. Use isto ao invés daquilo. Este serviço de hospedagem. Aquela cor. Este material ou aquela frequência de e-mail.

Boas notícias: ninguém nunca foi bem-sucedido por executar táticas aprendidas num livro para dummies.

Táticas lhe dizem o que executar. Elas são importantes, mas são sempre limitadas pela estratégia. Ela determina que táticas podem funcionar. Mas qual o papel da estratégia se suas metas não são claras ou são contraditórias?

Isso nos leva às duas primeiras (do topo da hierarquia), que por sinal nós nunca escutamos falar.

Abordagem determina como você encara o projeto (ou sua carreira). Você lê um monte de livros? Faz um monte de perguntas? Usa ciência e testes ou vai na fé? Você é um dominador? Você é um lifehacker? [lifehacker é um termo inglês difícil de traduzir, foi apresentado pela 1ª vez por um jornalista britânico em uma conferência em 2004. O termo refere-se a uma pessoa que consegue destrinchar uma montanha de informação em busca da solucão para seus problemas diários, geralmente utilizando a tecnologia, como e-mail e feeds.] Quando foi a última vez que você admitiu estar errado e mudou o rumo das coisas só pra corrigir o erro? Quase todo mundo tem um estilo, e se você escolher o errado, então nem toda a estratégia, tática e execução do mundo funcionará direito.

Na minha opinião, o mais importante de toda a hierarquia se chama atitude. Por que você está fazendo isso mesmo? Como está a sua disposição em lidar com as pessoas e problemas?

Mais algumas perguntas:
• Como você lida com fracasso?
• Quando desistir?
• Como você trata os concorrentes?
• Que tipo de personalidade você procura na hora de contratar algupem?
• O que você acha que vai funcionar? Por quê? Essa é uma escolha deliberada?
• Que tipo de decisão você toma quando ninguém está por perto?

Claro, você pode começar por baixo, focando-se na execução e credenciais. Ler um típico (ou freqüentar uma típica escola por 16 anos), parece que isso é o que você deve ter feito. Que desperdício.

Não é estranho que essas seis perguntas são tão importantes e quase ninguém nunca fala ou escreve sobre elas?

Se o topo da hierarquia é negligenciado, nenhuma tática brilhante ou execução perfeita irá ajudar você.

[ Artigo traduzido do original "The Hierarchy of Success" ]

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Uma marca é a ponta de um iceberg. A profundidade e o tamanho do iceberg irá determinar quão forte a marca será.

O iceberg é a categoria. Se ela derreter, a marca derreterá também. Pegue a Kodak, por exemplo. Há apenas 8 anos, o rank da Interbrand mostrava a Kodak como a 16º mais valiosa do mundo, valendo $14.8 bilhões.

Desde então, a marca tem caído a cada ano no rank e em valor. Em 2008, a marca saiu do top 100, valendo menos de $3.3 bilhões. O que é a Kodak? É a melhor marca de filme fotográfico do mundo. Infelizmente, para a Kodak, esse iceberg já derreteu quase que totalmente com a passagem para o digital.

Anos atrás eu estava discutindo a situação com o diretor de marketing da Kodak. Não era segredo que a fotografia digital estava começando a substituir o filme. “Você terá que lançar uma segunda marca”, eu disse.

Na verdade não, o diretor respondeu. A Kodak vai muito além de filme, ela significa “confiança”. Confie na Kodak para filme fotográfico, confie na Kodak para fotografia digital. Isso parece fazer sentido. E a Kodak introduziu sua primeira câmera digital, a Kodak DCS, em 1991.

O fato é que todas as câmeras digitais (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, etc.) são extensões de linha de outros icebergs. Há algo errado quando uma empresa chamada Fujifilm lança Fujifilm digital câmeras. Ninguém está pensando em categoria, todo mundo está pensando em marca. Como tirar vantagem da nossa já conhecida marca pra arrematar um pedaço deste novo iceberg?

A Eastman Kodak Company tem sido devastada pela sua orientação pra marca, comparando o passado com o presente. De 1995 a 2000, a Kodak vendeu $87,3 bilhões e tinha uma margem de lucro de 7,7%. De 2001 a 2006, as vendas foram de $80,4 bilhões e prejuízo de $296 milhões.

O objetivo de uma estratégia de marketing não é construir uma marca, mas dominar a categoria. Red Bull domina a categoria de energéticos. Starbucks domina a categoria de cafeterias de luxo. Google domina a categoria de busca. Whole Foods domina a categoria de comida orgânica. BlackBerry domina a categoria de e-mail sem fio.

Você se surpreende com o sucesso dessas marcas que foram todas criadas por novos empreendedores e não empresas consolidadas?
Você não deveria. Grandes empresas estão ocupadas queimando suas marcas enquanto empresários procuram meios de dominar novas categorias. Grandes empresas pensam em marcas, empresários em categorias.

Marcas são importantes, mas elas têm valor apenas até quando sua categoria for importante. Coca-Cola, por exemplo, a marca mais valiosa do mundo, mas o valor da marca tem caído. Valia $83,8 bilhões em 1999 e hoje vale $67,5 bilhões. Qual a explicação?

Não é a Coca-Cola não investe o suficiente em sua marca. Só nos EUA, a empresa gastou $334 milhões em publicidade no ano passado.
A marca da Coca está caindo em valor porque a categoria de cola está perdendo espaço no mercado de refrigerantes [veja a ascensão da H2OH e Aquarius no Brasil]. Lembre-se, o valor de uma marca está diretamente relacionada ao tamanho da categoria.

Quando o iceberg da categoria derrete, marcas derretem. Como a fotografia instantânea lentamente desapareceu, a Polaroid desapareceu.

A maioria das empresas são tão focadas em marca que a primeira coisa que pensam é “como eu salvo a minha marca?”. Para evitar sua extinção, Polaroid lançou protótipos de novos produtos como câmeras, filmes, impressoras, scaners, sistemas de segurança, videotapes, etc. Com o nome Polaroid, claro. Isso não adiantou e a empresa abriu falência em 2001 até ser comprada em 2005 pelo Petters Group.

Naquele ano, perguntaram para o novo presidente da Polaroid como a marca seria em 2010. Ele respondeu: “líder em aparelhos eletrônicos realmente bacanas que oferecem qualidade e valor”. Não existe iceberg no oceano chamado “aparelhos eletrônicos bacanas que oferecem qualidade e valor”. Então, essa nova empreitada não será mais bem sucedida do que foi a anterior.

Há 2 tipos de iceberg. O primeiro é pontiagudo e profundo. O segundo é largo e superficial. Enquanto o 2º tipo tem grande potencial de vendas, o 1º oferece maiores lucros e maior estabilidade de marca.
Marcas pontiagudas e profundas são quase invulneráveis a ataques competitivos. Além disso, elas geralmente têm lucros incríveis. Pense nos caríssimos relógios Rolex como um exemplo. Mas muitas outras marcas que entram nessa descrição:

• Hellmann’s em maionese
• Heinz em ketchup
• Tabasco em pimenta
• Gatorade em isotônicos
• Kleenex em lenços de papel
• Visa em cartão de crédito

Algum dia o iceberg da sua marca pode começar a derreter. E daí? Você sempre poderá olhar em volta em busca de um novo iceberg para dominar.

Com um novo nome, claro!

Traduzido do original “Category first, brand second”.

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Um ex-editor do New York Times recentemente escreveu um artigo de uma página na revista Forbes advogando pela “variação de preços” dos museus de arte.

“Diretores de museus devem começar a pensar com administradores de resultados de uma linha aérea.” Dizia o subtítulo do artigo.

Isso é estranho. Você pode pensar que os gurus da administração por resultados das companhias aéreas estão deitados no dinheiro. Mas isso não o que acontece.

Pegue as cinco maiores companhias aéreas dos EUA. United está falida. Delta está falida. Northwest está falida. US Airways está falida. E a American Airlines está perdendo dinheiro. Nos últimos 10 anos, a AA tem tido faturamento de $199.8 bilhões e conseguido perder $6.7 bi. Não exatamente um exemplo de indústria.

Então por que pessoas inteligentes emprestam idéias e conceitos de indústrias falidas e pensam que eles irão funcionar em um contexto diferente?

A triste resposta é que nos dias de hoje, idéias e conceitos não parecem importar. O que importa é “execução”.

Se você executa bem, segue o raciocínio, você vencerá. O que, por si só, é verdade. O que não é verdade é que a execução não tem relação com o poder das ideias e conceitos para conduzir os negócios.

Variação de preços é uma dessas idéias. Não importa quão bem você executa a variação da estratégia de preço, você acabará minando a marca.

Clientes das companhias aéreas costumavam ser leais à marca. Quando eu trabalhei na General Electric em Schenectady, Nova York, eu sempre ligava pra American Airlines primeiro. Se eles não tivessem um vôo para meu destino mais ou menos na hora que eu queria ir, eu pedia pro representante da American uma sugestão de outra companhia.

A variação de preços destruiu o laço entre as empresas aéreas e os consumidores. Quase ninguém marca um vôo sem primeiro perguntar: “quanto vai custar?”

O cliente leal de ontem é o comparador de preços de hoje.

A exceção é a Southwest Airlines. Enquanto a administração da empresa é focada em estratégias de resultado, ela envelopa de uma forma que não pareça um ultraje.

De acordo com uma recente pesquisa do Índice de Satisfação do Consumidor Americano, a Southwest está no topo da categoria há 16 anos, com 81 pontos em uma escala de 100 –sua maior nota de sempre-, comparada à média de 64 das outras empresas.

Preços altos por si só não são o problema. De vez em quando, você precisa de um preço alto pra definir a sua marca. Sem seu alto preço, Rolex seria só uma outra marca. E Porsche seria apenas outra marca de carro esporte.

É a variação de preços que causa os problemas. Você pode ver uma pequena versão desse efeito nas gôndolas de muitos supermercado. No nosso mercado local, por exemplo, você normalmente vê Coca-Cola e Pepsi a $4.69 o pacote com 12. Mas, geralmente, outra marca custa $3.00.

Com essa disparidade do preço, muitos consumidores automaticamente compram a que estiver à venda. Em outras palavras, marcas não importam mais. Preço sim.

Você também pode ver esse efeito das Colas em market-share. Normalmente, a marca Nº1 tem o dobro de share da Nº2. Mas a Coca lidera o mercado dos EUA com muito menos. Coca-Cola é 100, Pepsi é 65. (E Pepsi poderia aumentar sua participação se conseguisse fazer algo a respeito da gigantesca presença da Coca em restaurantes e redes fast-food.)

Anos atrás, a Coca-Cola testou uma máquina de refrigerantes que aumentava os preços dos produtos quando o dia estava quente. A reação dos consumidores foi imediata e cáustica. Um executivo do setor disse: “Qual vai ser a próxima? Uma máquina com raio-X pra descobrir o quanto as pessoas têm pra gastar?”.

Marcas têm uma função e uma das mais importantes é comunicar que o nível de preço é equivalente ao de qualidade.

Consumidores equacionam qualidade com preço. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Mas isso não significa que eles sempre comprarão produtos de alta-qualidade. Eles podem preferir poupar dinheiro, comprando algo abaixo do melhor.

Essas decisões geralmente dependem da categoria. Algumas categorias são mais importantes pro consumidor, outras são menos. Alguns consumidores compram relógios caros e papel higiênico barato, e vice-versa.

Não há nada de errado com marcas top. Não há nada de errado com marcas baratas. Há algo de errado quando você tenta ser os dois.

Peguemos o exemplo da Lenovo. O que é a Lenovo? É um computador top ou barato? Na verdade, é os dois e também um computador médio.

Lenovo tem três linhas de laptops. A ThinkPad é high-end. A “value line” é low-end e a IdeaPad está em algum lugar entre as duas. Aqui nos EUA, preços variam de $349 a $1.999. A Lenovo, como muitas outras empresas no mundo, está tentando aumentar vendas atingindo todo mundo. E isso raramente funciona.

A Lenovo está sofrendo, depois de 8 anos de lucro. A companhia perdeu $226 milhões no último ano fiscal. O atual presidente da empresa –que é americano – está sendo substituído pelo seu predecessor, um chinês.

Esse tipo de estratégia é uma das razões que a indústria automobilística norte-americana está em apuros, tentando cobrir de ponta a ponta o mercado com apenas uma marca.

Artigo traduzido do original “Variable Pricing and Brand Destruction”

Por Jack Trout, um dos consultores de marketing mais prestigiados do mundo. Ficou conhecido pelos livros que escreveu com Al Ries, como Posicionamento — A Batalha Pela Sua Mente, As 22 Consagradas Leis do Marketing e Marketing de Guerra.

A falha em compreender a simples verdade que o marketing é uma batalha de percepções, derruba milhares de empreendedores todos os anos.

Profissionais de marketing estão preocupados em fazer pesquisa e “adquirir fatos”. Eles analizam a situação pra ter certeza que a verdade está a seu favor. Então, eles adentram a arena do marketing, assegurados pelo seu conhecimento de que eles têm o melhor produto e que, sem dúvida, o melhor produto  irá vencer.

Isso é uma ilusão. Na realidade, não existe um objetivo. Não existe fatos. Não existe melhores produtos. Tudo que existe no mundo do marketing são percepções na mente dos consumidores e prospects. A percepção é a realidade. Tudo além disso é uma ilusão. Ponto final.

Artigo traduzido do original