Existem um milhão de jeitos de você ser um um mau chefe. Vamos deixar os outros 999.999 pra lá e falar da microgerência (micromanagement, em inglês), considerado por muitos o pior estilo de gestão.

Provavelmente, boa parte da má fama que os gerentes construíram no último século vem da incrível “necessidade” de dominar seus funcionários. Scott Adams disse uma vez que é luxo não ter o chefe respirando no seu pescoço. Grosso modo, microgerência é isso, um controle excessivo dos processos e do trabalho do funcionário, eles querem saber de tudo, cuidar de tudo. Podemos considerar o oposto da autonomia — descrita por David Pink como uma das maiores motivações do ser humano (dinheiro motiva até certo ponto).

Em tese, microgerência não parece tão ruim assim. Estar atento aos mínimos detalhes não pode ser tão ruim assim, certo? Errado. Uma coisa é você cobrar que seu filho de 14 anos chegue em casa às 19h, outra coisa é ir buscá-lo só para assegurar que ele esteja em casa no horário que você quer. Você não está ensinando a ser responsável e o está sufocando com esse excesso de “cuidado”.

Historicamente falando, centralização nunca foi bom. Veja aonde foram parar os grandes impérios, a monarquia e os governos totalitários. Veja quais são as empresas que mais crescem hoje e você verá um modelo de gestão que não existia 30 anos atrás — quando o excesso de controle imperava.

Qualquer controle gera resultados, e isso é o suficiente para que a microgerência tenha muitos defensores. Mas eu garanto que a maioria dos gerentes possessivos não percebem que as más consequências superam os benefícios, aliás muitos acham que estão fazendo um ótimo trabalho. A microgerência intimida, desestimula e até paralisa profissionais, que nunca, jamais darão o máximo de si, entregando sempre o suficiente para satisfazer o chefe. Inibe o potencial daquele profissional. Além disso, é ruim para o gestor que verá seu tempo ser consumido tão rápido como a bateria do iPhone4 e o nível de estresse ir às alturas.

Acredito que as causas sejam duas: falta ou excesso de confiança em si ou falta de confiança na equipe. A segunda é mais simples de ser resolvida, basta recrutar excelentes profissionais e tratar de retê-los. A primeira é complicado e até contraditória; pode ser medo de perder o emprego e não saber o que responder aos superiores quando eles questionarem o mal desempenho; ou por se achar tão bom que o trabalho do outro nunca é o suficiente

Seja como for, microgerência mata a criatividade, iniciativa e sufoca o ambiente organizacional. É o oposto da liderança, onde você funciona como um impulsionador dos seus subordinados, abrindo o caminho para eles trabalharem, dando poder e colocando a equipe acima de qualquer cargo. O bom gerente é menos como um pai autoritário e mais como um professor facilitador.

Eu fico maravilhado sempre que conheço alguém que fazia muitos anos atrás o que deveríamos estar fazendo hoje e não estamos.

O último dessas pessoas raras que conheci foi William L. McKnight, presidente da 3M de 1929 a 1966 e filósofo de negócios, foi responsável por criar uma das empresas mais inovadoras da história. McKnight defendia a autonomia dos funcionários no momento em que gestão era sinônimo de controle.  Foi ele quem permitiu, pela primeira vez, que funcionários tivessem tempo livre para desenvolver seus próprios projetos — comum no Google, Facebook e outras empresas do Vale do Silício.

Abaixo, está o princípio de gestão implementado por William McKnight até hoje em vigor na 3M. Não tenho dúvida, de que é um dos mais importantes conselho que você pode receber como gestor.

“Conforme nosso negócio se expande, se torna incrivelmente necessário delegar responsabilidade e encorajar homens e mulheres a exercitar a iniciativa. Isso requer uma tolerância considerável. Esses homens e mulheres, a quem nós delegamos autoridade e responsabilidade, se eles forem boas pessoas, irão querer trabalhar do seu próprio jeito.

Erros serão cometidos. Mas se a pessoa estiver essencialmente certa, os erros cometidos por ele ou por ela não serão tão graves, no longo-prazo, quanto aqueles cometidos autoritariamente pela gestão ao dizer exatamente como eles devem trabalhar.

A gestão que critica destrutivamente quando falhas acontecem mata a iniciativa. E é essencial que nós tenhamos pessoas com iniciativa se quisermos continuar crescendo.”

Costumamos falar que algo tem ótimo custo/benefício para justificar as nossas decisões pessoais. Fazemos isso de forma meio automática, na cabeça mesmo e sem muito critério. No entanto, essa técnica que extraímos dos negócios,  é bem mais sistemática quando aplicada fora do contexto pessoal. Requer uma análise mais cuidadosa que, geralmente, depende do tamanho do investimento.

De uma forma bem resumida, estes são os 6 passos que se deve percorrer ao decidir para onde vai o dinheiro da empresa.

1. Entender o custo do status quo: Avalie se vale à pena ocupar uma equipe, destinando seu tempo e esforço para isso contra a opção “não fazer nada”. Ou seja, deixar do jeito que está não é mais produtivo?
2. Identifique os custos: Liste todos os custos para iniciar o projeto, bem como todos os possíveis custos no futuro. É preciso ter cuidado aqui, pois errar significa ter custos adicionais que invibilizariam o projeto se fossem descobertos desde o início.
3. Identifique os benefícios: Analise qual ganho de receita a empresa terá ao investir nessa ideia.
4. Procure cortar custos: Tente analisar outros projetos em andamento ou outras áreas quem podem ser “enxugadas” para ajudar nesse novo investimento. E mais, será que esse novo projeto não pode substituir outro que já acontece, e ainda aumentar a eficiência, produtividade, lucro, margem de lucro ou outra coisa?
5. Crie uma linha do tempo: No seu planejamento, crie uma linha do tempo que mostre quando (e quanto) os custos e benefícios irão acontecer. Assim a empresa se prepara melhor e sabe exatamente quando cobrar pelos resultados.
6. Avalie os ganhos não mensuráveis: Claro que nem tudo pode ser colocado na ponta do lápis, e embora “invisíveis” eles pesam na balança do “custo e benefício”. Esses ganhos podem ser os mais variados possíveis, desde melhorar a relação com os fornecedores, passando por eliminar complexidade nos processos, até melhora da imagem institucional.

Fonte: Guide to Finance Basics for Managers (Harvard Business Press)

Pare para pensar: as empresas usam redes sociais por isso precisam de uma estratégia ou possuem uma estratégia e por isso usam redes sociais? Mídias sociais como o próprio nome diz é uma mídia; e uma mídia é um canal, um meio de comunicação que é ou não utilizado dependendo dos objetivos e da estratégia da empresa.

O Febreze é um produto que acabou de alcançar US$ 1 bilhão em vendas sem usar nada de mídias sociais. Com certeza, a Procter&Gamble tem uma estratégia para o produto ou esse marco não chegaria nem perto de ser alcançado. Nenhum produto ou marca sobrevive sem uma estratégia, mas o Febreze provou que sobrevive sem mídias sociais.

Antony Young,  CEO da Optimedia dos EUA, define mídias sociais como “um conjunto de tecnologias ou táticas que nos permitem elevar e amplificar marcas e sua comunicação de marketing”.

Mídia social não é uma estratégia, é uma avenida. Young também disse isso, e eu adorei esse termo “avenida” ou “passarela”. O objetivo de um Twitter corporativo ou uma página personalizada no Facebook ou um blog temático é levar os consumidores para algum lugar. É tático, não estratégico. O destino desses canais pode ser a página de um produto,  o comercial de uma campanha, um hotsite interativo, um caminho mais fácil de falar com a empresa, seja o que for, o destino final não é chegar ali e pronto; ganhar um seguidor ou fã. O objetivo das mídias e redes sociais é levar os consumidores para algum lugar. E esse lugar é a estratégia da empresa que irá dizer.

Seguindo a estratégia

Quando o assunto é mídia social, a maioria das empresas agem antes de pensar. Primeiro, elas criam uma conta para, só então, decidir como irão usá-la. Isso acontece por três motivos: 1) O concorrente está lá; 2) Todo mundo está falando a respeito; 3) Medo de parecer uma empresa atrasada. Essas empresas não percebem que pior do que não utilizar, é utilizar de forma errada. Tuitar ou blogar uma vez por mês, usar linguagem inadequada, criar um perfil em vez de uma página no Facebook, não gerar conteúdo relevante, não analisar os dados oriundos dessas mídias, etc.  Antes de clicar em “criar conta”, é preciso ter muito claro se ela faz sentido para a estratégia da empresa. Qual o retorno aquela mídia trará para a empresa? É isso que a empresa realmente quer? Se sim, pode clicar.

Após criar a conta, a gestão dela é igualmente importante. Tirada a dúvida se aquela tecnologia irá realmente ajudar a empresa a atingir seus objetivos, hora de assegurar que isso realmente aconteça, e aconteça de forma autêntica e obedecendo os valores e a cultura da empresa antes de tudo. A partir daí, se a empresa vai utilizar para aumentar vendas, prestar suporte técnico, lançar novo produto, divulgar informações institucionais ou seja lá o que for, é algo particular.

Mídias sociais é uma ferramenta de marketing que tem ajudado muitas empresas a se manterem relevantes e crescerem, mas tem muita bobagem rolando por aí. Não é à toa que 73% dos CEOs acham que os profissionais de marketing falham em entregar resultados sólidos para a empresa. Isso é assustador, mas a gente sabe que marketing não se trata de números, tem muito de “ser humano” em jogo. No entanto, marketing também é negócios, e também é sobre números.

Gerar buzz não é necessariamente sucesso, marcar presença nas redes não garante a uma empresa o título de engajada. Mídias sociais são excelentes ferramentas, mas elas não são o início nem o fim, são o meio.

“Habilidade não é nada sem oportunidade”, disse Napoleão Bonaparte refletindo sobre estratégia. E o que é uma oportunidade sem ter tempo e a visão necessária para enxergá-la? Ela pode ser a salvação de uma empresa, a consolidação de uma marca, gerar muito lucro,  criar uma nova categoria ou tendência, etc; em uma palavra, oportunidade significa sucesso em potencial.

Certamente, nem toda oportunidade gera sucesso, mas todo sucesso vem de uma oportunidade. Partindo dessa premissa, é de se imaginar que as empresas possuam uma equipe para desenvolver novas ideias e disseminar a cultura da inovação. Exceto pelo fato de que isso não acontece, e na maioria das empresas é melhor você ficar na sua se não quiser ser mal visto.

Harvey Mackay é um dos executivos mais experientes dos Estados Unidos, ele conhece pessoas e estilos gerenciais como poucos, e eu acredito quando ele diz que hoje ninguém pensa nas empresas. Na verdade, não é de hoje, sempre foi assim e, embora acredite que esteja mudando, a velocidade está muito aquém do necessário. Harvey sugere algo inusitado: quando você ver algum funcionário seu olhando para a parede, pare e o elogie; porque ele está pensando. Claro que ele pode estar pensando na balada do dia anterior ou analisando as estatísticas do seu time no Brasileirão, mas não importa, isso demonstra que a empresa valoriza ideias. E ninguém tem as melhores ideias se tiver o tempo todo atolado de serviço.

Sua empresa está mais preocupada em realizar tarefas rotineiras ou em enxergar oportunidades? Tarefas diárias como metas, planilhas, reuniões, planos de ação e responder e-mails é o básico, é preciso fazer ou a empresa não chega ao mês seguinte. Criar ideias, iniciar projetos e visualizar oportunidades é o futuro, são apostas que não costumam trazer resultados a curto-prazo (por isso, poucos fazem). A justificativa de muitos gerentes é que não há tempo para isso, mas se você não tiver tempo para isso hoje, terá todo o tempo do mundo quando for demitido.

Estima-se que o ser-humano usa de 2% a 10% da região do cérebro responsável pelos pensamentos, ideias e emoções. Ou seja, as pessoas passam 98% do dia em atividades que não utilizam a maior capacidade humana: pensar. Batizada de “região executiva”, o córtex pré-frontal é o que difere um profissional comum de um talentoso — e basicamente o que faz a diferença hoje. Os cargos mais bem pagos são aqueles exigem adaptabilidade, criatividade, capacidade de análise e domínio das emoções. Tem cada vez menos espaço no mercado para profissionais e empresas “ligados no automático”.

Talvez a questão seja um pouco mais complexa, não é uma simples questão de dar tempo para os funcionários pensarem e contribuirem com ideias. A maioria das pessoas foram programadas para realizar tarefas específicas, culpa da baixa qualidade do nosso ensino, da sociedade e, claro, das próprias empresas. É preciso ensiná-las, oferecer incentivos e ser específico.

Seja você um gestor, empresário ou um jovem profissional lutando pelo seu sucesso, seu trabalho é pensar,  fazer as pessoas contribuirem e espalhar a cultura de que elas são pagas para isso, mesmo que não esteja em contrato nenhum, mesmo que ninguém tenha falado para fazer. Criar uma equipe para pesquisar tendências e compartilhar com os colegas; pedir que os funcionários tragam pelo menos uma ideia para o coffee break quinzenal e  agradecer todas as sugestões enviadas por e-mail por mais inocentes que sejam, são apenas algumas providências que se pode tomar para estimular isso. Ninguém mais é bem pago para fazer algo que qualquer pessoa faz, o mundo não é mais dos fortes, e sim dos inteligentes.

Sabe uma daquelas palavras que você acha legal pronunciar e, por isso, vira e mexe ela parece na sua cabeça do nada? Outside in não é uma palavra, mas é uma expressão dessas. Utilizado no mundo dos negócios para designar um fluxo de informação que venha de fora pra dentro, em vez do tradicional — e arcáico — inside out, que acontece de dentro pra fora. Essa é uma das expressões que faz parte das regras do novo jogo.

Há não muito tempo atrás, os produtos oferecidos eram majoritariamente como as empresas desejavam. Hoje consumimos o que queremos, e se não queremos aquele produto na prateleira, saímos da loja e vamos a outra a algumas quadras de distância, ou mesmo, vamos para casa e compramos via internet.

O fluxo de informações mudou para o que as empresas chamam popularmente de “centrada no consumidor”.  Se você quer criar um ótimo produto, conversar com os consumidores e analisar o mercado pode ser muito mais produtivo do que fazer reuniões de brainstorm com engenheiros e a equipe de marketing.  Isso tem a ver com ouvir mais, captar e estar atento (e aberto) ao que acontece a sua volta. As empresas de antigamente conjugavam os verbos na primeira pessoa do singular, hoje estamos na era da pluralização.

Estão se destacando as empresas que percebem os consumidores como parte da equipe. Pare e pense, quais são as coisas que estão em alta hoje?  Redes sociais, crowdsourcing, virais, flash mobs e ferramentas que ajudem as pessoas a se comunicarem melhor e mais rápido — como smartphones, Skype, computação em nuvem, etc.

Mudar a maneira como se trabalha, aje e até se pensa não é fácil. Pensar fora da caixa, pedir a opinião do outro e assumir que não sabemos tudo, tem cada vez maior valor hoje. Steven Johnson diz que as maiores ideias da história, frequentemente, não vieram de uma mente incrivelmente visionária, mas de duas mentes — e duas ideias –  que se completavam e originavam uma grande ideia. Ou seja, não foram resultados exclusivamente de dentro, mas de fora pra dentro.

A qualidade do nosso trabalho é resultado muito mais dos nossos inputs do que outputs (desculpe pelos estrangeirismos). Eu realmente acredito que somos produtos de livros, filmes, experiências, pessoas, cultura e muitas outras coisas que afetam diretamente a nossa personalidade. Tudo que absorvemos (inputs) nos ajuda a lidar com problemas e pode limitar ou ampliar as opções à nossa disposição.

Em uma época onde informação é o bem mais valioso,  é necessário estar sempre aprendendo e manter a mente aberta ao novo. Apenas dessa forma, será possível colher os benefícios do outside in. É mais uma forma de ver o mundo do que um modelo de negócios. Como profissional, o seu trabalho é encontrar as respostas, e em 99% dos casos, elas estão lá fora não dentro da empresa.

Dica: existe um e-book completo no Google livros sobre o tema (em inglês). Clique aqui para ler.

Ei, você também sonha em ter seu próprio negócio? Então, seja bem-vindo ao clube! Só não espere pouco trabalho, dinheiro rápido e status de empreendedor.

De fato, as histórias de pessoas que abriram seus próprios negócios são bonitinhas apenas no papel, porque a realidade é sempre mais dura do que parece. É impossível construir uma empresa de sucesso sem trabalhar feito louco, ter uma agenda lotada e comprometer a vida pessoal. Os primeiros anos de empresa são difíceis, e a dificuldade é proporcional à sua importância; o primeiro ano é o pior de todos, nos dois seguintes as coisas tendem a amornar, até chegar no 5º ano — considerado o ponto seguro. As dicas deste post valem para toda a vida (da sua empresa), mas como empresas novas são como bebês, muito frágeis em seus primeiros meses de vida, alguns erros simples podem ser o suficiente para matar o sonho de ser um empresário.

Achei tão engraçado o título do artigo de Ken Sundheim — “4 erros que podem deixar empreendedores sem ter onde morar, ou pior — empregados” — que resolvi trazer para o blog não apenas parte do seu conteúdo, mas também o próprio título.  Até um ano atrás, eu não pensava em ter minha própria empresa, aliás até pensava, mas apenas não era um objetivo. As coisas mudaram, eu mudei e acho que se tem uma coisa que não mudou (ou mudou muito pouco) é a maneira como as empresas tratam seus clientes. Então, hoje isso é algo que eu cogito. Mas deve ser algo pensado e muito bem planejado. Porque acho que uma vez que você se torna seu próprio chefe, jamais voltará a se conformar com a vida de empregado.

Usando um pouco da experiência adquirida quando jovem na loja da minha mãe, centenas de experiências como consumidor exigente, meu alto senso crítico e tudo que aprendi no meio acadêmico e profissional; peguei os 4 principais erros do Sundheim e pincelei com impressões minhas:

Erro 1: Contar apenas com os clientes atuais e networking

Algo que aprendi é que até as empresas mais humanas e honestas, que são realmente focadas no consumidor, precisam crescer se quiserem sobreviver. O mundo dos negócios não é indicado para pessoas sem ambição. É preciso querer ser o melhor, inovar e crescer. Mesmo que você crie uma ONG para ajudar as pessoas, você deve crescer para poder ajudar ainda mais pessoas.

Nenhum negócio, por menor e mais simples que seja, consegue crescer tendo apenas amigos, familiares e amigo dos amigos como clientes. O boca a boca é importante, mas não ajuda negócios a crescerem de forma rápida. Com a ajuda da internet, o “velho boca a boca linear” — aquele de antigamente em que um falava pro outro, que falava pro outro e logo o bairro todo sabia — se tornou algo exponencial. Uma única postagem online tem capacidade de atingir milhares de pessoas. A melhor e mais eficiente maneira de fazer sua empresa crescer é tendo uma excepcional presença online.

Erro 2: Ser o mais barato geralmente custa caro

Você tem várias estratégias à disposição e escolhe ser “o mais barato”. Estaria tudo bem se não fosse pelo fato que quase todo mundo já fez isso antes de você. Preço é uma excelente estratégia de penetração, mas fazer disso a razão de existir da sua empresa é trabalho de gente grande; requer um alto controle de custos, grande poder de barganha com fornecedores e alto investimento em comunicação para gerar o volume necessário.

O melhor a se fazer é entregar algo que outras empresas grandes não conseguem. Fabricação artesanal, atendimento personalizado, canais de comunicação otimizados, segmentação ou qualquer coisa que nenhum outro competidor esteja oferecendo (ou entregando de forma satisfatória) no mercado.

Erro 3:  foco demais no plano de negócios

O plano de negócios deve servir como um balizador, não como um guia. Provavelmente, a maior vantagem de uma pequena empresa sobre uma grande é a agilidade. Grandes empresas têm gente demais, planejamento demais, reuniões demais e ação de menos. Tudo costuma ser muito discutido antes de ser implementado. Mas o mundo não para. Agilidade é realmente fator importantíssimo no mundo dos negócios. Empresas que chegam tarde precisam criar algo 2, 3, 10 vezes mais incríveis do que o primeiro.

Esteja livre para fazer algo que não está no seu plano de negócios. Se você detectar uma oportunidade e fizer sentido à estratégia e valores da empresa, vá em frente.

Erro 4: não conhecer seus concorrentes

Geralmente falamos “eu conheço o fulano” para expressar que sabemos quem ele é. Mas isso não é conhecer, é modo de falar. Conhecer bem os concorrentes é saber: nome, estratégia, produtos/serviços, canais de vendas, capacidade de distribuição, fornecedores, website, propaganda, lançamentos, atendimento, etc.

Uma vez eu li que você deve saber mais dos produtos dos concorrentes do que seu próprio produto. Talvez isso seja exagero, mas mostra a importância de conhecer com quem você está jogando.

Toda estratégia começa com uma análise de mercado, e isso é tão verdade nos negócios como no esporte. É preciso conhecer o mercado, o público e os players. Tentar descobrir as dificuldades pela frente e desenvolver táticas para lidar com cada uma delas Só assim, de olhos bem abertos e muita informação, você poderá se diferenciar e competir eficientemente.

NOTA: “Empowered” é um dos livros mais comentados de 2010, escrito por dois VPs da Forrester Research, está entre os 10 livros de negócios mais vendidos desde que foi lançado, em setembro de 2010.

Moral da história: não use “conceitos da moda” só porque todos estão falando a menos que seja compatível com o seu estilo gerencial e os valores da sua empresa. Caso contrário, soará falso e a equipe será a primeira a boicotar.

Obs.: a tradução precisou ser levemente alterada do original em função da expressão “buy-in” ser difícil de traduzir para o português.

Já repararam como a moda “anos 80″ está alta? Anos atrás, festas temáticas dos anos 80 se tornaram populares em São Paulo e não demorou muito a se espalhar pelo Brasil. Era uma festa diferente,  com um público legal e as pessoas realmente entravam no clima.  Agora ficou algo chato e até festa de repartição pública virou “anos 80″. De alguma forma, isso me lembra o estilo de gestão de algumas empresas que adormeceram no tempo e vivem um eterno 1980.

Os americanos costumam usar uma expressão “it’s so 1998″ [um ano qualquer] para expressar  algo ultrapassado. O fato é que nostalgia é um excelente elemento de marketing, conforme descrevi neste artigo, mas ele não funciona em duas situações: gestão de empresas e alta concorrência. A essência de um produto retrô está na diferenciação, algo antigo e, portanto, difícil de encontrar. A indústria do entretenimento, a indústria moveleira, empresas de decoração e a moda têm se beneficiado dos anos 80 direta ou indiretamente. Tem funcionado até então porque essas empresas são ágeis, possuem visão e a maioria dos produtos não possuem similares.

Em poucas palavras: os “anos 80″ geram bons produtos e péssimas empresas. O que significa que uma empresa deve ser ultra-moderna antes de oferecer produtos e serviços similares aos de 25 anos atrás. Mas não quero me ater aos produtos.

Embora eu seja jovem, minhas leituras e estudos me mostraram que a cada 20 anos as empresas sofrem uma mudança de quase 100%. Basta pegar o modelo de gestão de uma empresa da década de 60 e comparar com uma de 80 e comparar com uma do ano 2000. Como mudanças são caras, demoradas e exigem um esforço enorme dos executivos — e funcionários –, muitas empresas simplesmente ficam onde estão, optando pelo caminho mais cômodo. A velha concepção de que “eu sempre fiz assim, sempre funcionou assim e deu certo” é uma das principais causas do fim de empresas antigas que não se adaptam à evolução.

Geralmente, é possível reconher empresas anos 80 através de coisas simples do dia-a-dia (que possuem pouco impacto,  desde que não estejam em grande número), porém quando isso está presente na estratégia da empresa ou na atitude do lídere, o fim é uma questão de tempo.

Os sintomas

Pouco impacto: 1/2 computador por funcionário; websites horrorosos sem utilidade alguma a não ser informar telefone e endereço; aparelhos de fax mais utilizados do que e-mail; propaganda limitada a rádio, TV e mala-direta; utilizar papel carbono para emitir pedido (sim, ainda existe); importância demasiada às regras; etc.

Alto impacto: foco nos processos, em vez de pessoas; falta de agilidade ao implementar novidades; decisões tomadas sozinhas sem ouvir a equipe; concepção de que chefe tem que ser durão e não pode errar; pouco ou nenhum conhecimento de mercado; nenhum investimento em pesquisa e desenvolvimento.

Como a sua empresa vê o cliente? Mais importante, como ela o trata? Talvez uma simples mudança de perspectiva possa melhorar a maneira como as empresas tratam as pessoas que procuram seus produtos e serviços. Concepção antiga: você me dá dinheiro e eu entrego para você. Concepção moderna: eu prometo não lhe decepcionar se você me der a oportunidade.

É comum ver uma empresa se auto-declarar um “serviço diferenciado” ou “atendimento focado no cliente”. Eu digo bobagem! A maioria das empresas trata seus clientes como nada além de… clientes. Existe uma palavra mais dura e fria do que essa? Enquanto muitas empresas estão preocupadas em espalhar sua perspectiva de valorização dos clientes, outras empresas estão criando ações que realmente valorizem seus clientes e fazem isso de boca fechada.

Empresas de destaque não querem clientes, querem colaboradores e donos porque sabem que apenas um relacionamento baseado na troca de experiências e impressões é possível garantir o futuro a longo-prazo.  Essas empresas estimulam feedbacks dos clientes, ouvem com atenção com suas opiniões e se esforçam ao máximo para torná-las uma realidade. De fato, eles continuam sendo clientes, mas são tratados de forma muito acima disso.

Há uma grande distância entre consumidores, clientes e os que realmente geram valor para a marca. É como escalar uma montanha, você pode se considerar um alpinista por usar The North Face,  mosquetões  e polias. Mas os verdadeiros alpinistas estão muito acima de você — literalmente. Não porque eles são melhores do que você, mas porque estar no topo é um objetivo para eles. Ter esse objetivo é muito importante também para a empresa. Enquanto ela continuar vendo clientes como meros financiadores do seu negócio que fazem uma visita de vez em quando, eles serão exatamente isso. As contas continuarão sendo pagas, o lucro continuará lá no fim do mês, mas até quando? E as ideias, melhorias e experiências que a empresa deixou de ganhar?

A grande maioria das empresas vão até clientes. Elas não veem muito valor ir além ou acham que já os tratam suficiente bem. Ver clientes como pessoas é assumir que os clientes são diferentes, com emoções, anseios e personalidades próprias. Produtos e atitudes enlatadas por parte da empresa é uma das piores maneiras de prejudicar o relacionamento com cliente. Tratar clientes como indivíduos é um grande passo na escala de valor com cliente e, fazendo isso, garante uma posição acima onde estão a maioria das empresas.

Uma vez que a empresa começa a ver clientes como pessoas, ela irá perceber que elas estão dispostas a ajudar. Encontrando problemas, sugerindo soluções, dando ideias de novos produtos, etc. E elas fazem isso de graça. Avançar em direção ao status de colaborador não exige tanto esforço, mas é necessário despender energia considerável para assegurar que suas contribuições parem na pauta da próxima reunião do departamento de marketing. O cliente precisa perceber isso. Sentimentos falsos e respostas vagas não funcionam mais tão bem como antes. Melhor nem tentar.

O último e mais difícil passo é tratar o cliente como se fosse dono. Algo incrivelmente difícil para grandes empresas — eis porquê pequenas empresas quase sempre são mais aconchegantes  e possuem maior parcela de clientes fiéis. O dono dirige a sua empresa (óbvio, não?). Nenhuma decisão é tomada antes dele ser consultado e tudo que ele fala é levado tão a sério e com tanta rapidez que fica claro para todos quem é que manda. Jeremy Wright estima que uma empresa gaste 10x mais energia para fazer um cliente se sentir dono do que para adquirir um novo. O que pode explicar porque tantas empresas prefiram investir em novos do que nos atuais. (R= é mais fácil.)

Como você vê os clientes da sua empresa? Responda essa pergunta e depois assegure que eles se sintam da mesma maneira. Porque quanto mais valioso o cliente for para a empresa, mais valiosa a empresa será para o cliente.