É possível que LEGO tenha sido a primeira grande marca com que eu tenha entrado em contato. Claro, depois de Pampers, Johnson&Johnson e algumas outras que eu era obrigado a usar.  É um dos poucos brinquedos que resiste à tecnologia e a “maturidade” dos brinquedos atuais. Se hoje, a  LEGO continua sendo a mais famosa marca dinamarquesa do mundo é porque ela soube se reinventar. Como muitas outras empresas, tomou decisões quase fatais, se não fossem percebidas a tempo.

Em meados da década de 80 e começo da década de 90, a tendência do mercado era diversificar. Ampliar o portifólio, alongar marcas, extender linhas, comprar empresas que tivessem dando lucro, não importando se a empresa tinha expertise necessária para administrá-la. Casos dessa época cheia de lições são descritos no brilhante livro “FOCO — uma questão de vida ou morte para a sua empresa”.

A LEGO também passou por isso na década de 90 quando deixou de se focar em design para ampliar seu mix de produtos. O livro “Design Is How It Works” que ainda será lançado nos Estados Unidos  mostra como a marca redefiniu sua estratégia em busca dos princípios que a tornou tão famosa. A seguir, 5 lições rápidas que extraí do trecho do livro publicado na BusinessWeek.

#1 Mantenha o foco no que o tornou famoso

Um dos exemplos claro de perda de foco da LEGO é a linha Galidor. Bonecos diferentes dos tradicionais “quadradinhos” que conhecemos. Virou desenho animado para alavancar vendas. O desenho durou 2 temporadas e quando deixou de ir ao ar, as vendas despencaram. LEGO sempre conquistou as crianças com a sua simplicidade e inteligência. Pra que complicar?

#2 Liberdade demais pode ser um perigo

Provavelmente a maior lição da LEGO vem de como ela lidou com o design de produto, o departamento-chave da empresa. Se você tem uma equipe com ótimos designers e vai mal, o problema não é o design, é você. A empresa deu toda a liberdade criativa que a maioria dos designers buscam. E esse foi um grande erro. Acabou gerando brinquedos complexos que agradavam adultos, mas não as crianças. Além disso, exigiu a fabricação de novas peças, que aumentou o estoque de 7.000 para 12.400. Por exemplo, o caminhão de bombeiros — brinquedo clássico da empresa– que correspondia a 13% das vendas chegou a 3%, “quase evaporou literalmente falando”, disse o vice-presidente executivo Madds Nipper.

#3 Mais opções significam mais custos

A LEGO aprendeu que ampliar o mix não era necessariamente aumentar lucro. Dar mais liberdade para os designers levou os custos da empresa às alturas e elevou o preço dos brinquedos que costumavam ser baratos.

#4 Menos é mais criatividade

Foi limitando a liberdade da sua equipe de designers que a LEGO voltou ao foco da marca. Eliminou peças que eram pouco usadas, voltando para o estoque com cerca de 7.000 e introduziu um sistema de votação. Agora, além de ter menos peças para criar, apenas os produtos mais votados iriam para o mercado.

#5 Troca de papéis

Até agora isso eu só vi no papel, mas a LEGO realmente criou um intercâmbio de departamentos. De forma que funcionários da produção se envolviam no projeto desde o orçamento. E designers deixavam um pouco de lado a parte criativa para lidar com viabilidade de mercado, pesquisas e projeções de vendas.

Se você é um jovem profissional como eu, provavelmente sua bagagem literária traz nomes como Jack Welch, Chris Anderson, Al Ries, W. Chan Kin & Renee Mauborgne, Paco Underhill, Seth Godin, Malcom Gladwell, Stephen Covey e outros. Todos revolucionaram o mundo dos negócios recentemente com algum conceito moderno como A Cauda Longa ou o Oceano Azul ou Vaca Roxa ou buzz marketing.

Um outro grupo all-stars dos negócios é composto por Michael Porter, Philip Kotler, Peter Druker, Theodore Levitt e C.K. Pralahad. Esses são os maiores gurus que o mundo corporativo já viu, cuja contribuição para as empresas é inestimável. Eles são hoje, o que os autores modernos serão amanhã.

Todo grande guru já teve um artigo publicado na Harvard Business Review possivelmente a revista de administração mais antiga do mundo. Fundada em 1922, a publicação trouxe ensaios que viriam mudar o mundo em livros, palestras e em universidades ao redor do globo.

A Harvard Business Review colocou à venda uma edição especial com os 10 Mais Importantes Artigos da História. Segundo Harvard, se tudo que você pudesse ler fossem 10 artigos, que sejam estes:

1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change” (Conhecendo o Desafio da Mudança Disruptiva), por Clayton M. Christensen e Michael Overdorf. Explica porque tão poucas empresas conseguem inovar e ser bem-sucedidas.

2) “Competing on Analytics” (Competindo com Análises) por Thomas H. Davenport. Explica como usar dados e análises para saber o que os consumidores querem,  quanto eles estão dispostos a pagar e o que os torna leal.

3) “Managing Oneself” (Administrando a Si Mesmo), por Peter F. Drucker. Nos encoraja a ir a fundo dentro de nós, respondendo perguntas como “quais são os nossos pontos fortes” e “qual é o meu lugar?”.

4) “What Makes A Leader?” (O que torna um líder?), por Daniel Goleman. Nada de QI ou habilidades técnicas, mas inteligência emocional.

5) “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Colocando o BSC pra Funcionar), por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Passo-a-passo com exemplos reais de empresas que usam o balanced scorecard pra avaliar desempenho e definir estratégia.

6) “Innovation: The Classic Traps” (Inovação: Armadilhas Clássicas), por Rosabeth Moss Kanter. Lições extraídas de inovações que deram errado no passado.

7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Liderando a Mudança: Porque Esforços de Transformação Falham), por John P. Kotter. Transformação é um processo não um evento. Leva anos, não semanas e não se pode pular nenhuma etapa.

8) “Marketing Myopia” (Miopia de Marketing), por Theodore Levitt. O artigo que deu origem à bíblia do marketing escrito por Kotler fez os gestores refletirem: “qual é o meu negócio?”. Em outras palavras, definir o foco.

9) “What Is Strategy?” (O Que É Estratégia?), por Michael Porter. A concorrência pode facilmente copiar a sua eficiência operacional, mas eles não podem copiar seu posicionamento estratégico — o que distingue você dos demais.

10) “The Core Competence of the Corporation” (As Competências Essenciais de uma Corporação), por C.K. Prahalad and Gary Hamel. Apresentou didaticamente o conceito da árvore como estrutura organizacional. O tronco e os galhos são os produtos carro-chefe da companhia, os ramos são as unidades de negócios, as folhas frutos são os produtos finais. Cultivar de modo a manter o tronco e os galhos fortes  são as competências essenciais de toda empresa.

NOTA: A tradução entre parênteses são de minha autoria e pode não coincidir com as versão brasileira.

Por Liz Ryan, ex-executiva de RH da Fortune 500, palestrante, articulista da BusinessWeek e autora do livro Happy About Online Networking. Liz ensina executivos a atrair e reter os mais talentosos profissionais dentro das empresas.

É  aceitável bloquear YouTube na empresa já que ele consome bastante tráfego da internet. Um e-mail recente que eu recebi de um funcionário mostra a paranóia organizacional que as empresas sofrem: ele havia acabado de saber de seu chefe que LinkedIn era bloqueado naquela empresa.

Conselho geral: seres-humanos trabalham na sua empresa, não robôs ou replicadores. As pessoas têm vidas, marcas, relações fora do escritório, e essas complexidades humanas irão provavelmente mais ajudar seu o negócio do que prejudica-lo.

O que fazer: trate as pessoas como bebês apenas se você quiser que elas ajam como bebês. As demais pessoas, deixe com que elas atualizem seu LinkedIn, Facebook e Twitter da forma apropriada, e se elas não estiverem dando conta do trabalho, resolva o problema caso a caso.

Fonte

Fica aí a pergunta, digam qual você acha que é a marca japonesa mais forte hoje, a gigante Sony com sua enorme extensão de marca ou Nintendo, a famosa marca de games?

**Atualizado em 20/01** E se eu lhe dissesse que o principal objetivo do marketing é dominar a categoria e que uma marca forte é a melhor maneira de garantir vida longa e saudável à companhia? Você mudaria de opinião?

A todos que disseram que a Sony é uma marca mais forte que a Nintendo, eu compreendo o que lhes fizeram pensar assim, mas vocês estão errados.

Devido a cultura japonesa ser fundamentada na disciplina e rigidez, as empresas japonesas são as melhores no aspecto de organização, qualidade e eficiência, o que fez com que o Japão “exportasse” modelos de gestão para o ocidente, como KANBAN, 5 S e Sistema Toyota de Produção, bem como toda a filosofia que originou a Gestão de Qualidade hoje aplicada em empresas do mundo todo. Resumindo, o Japão é ótimo com processos que podem ser quantificados e controlados, mas quando se trata de vender e fortalecer marca, a coisa muda.

Embora as empresas japonesas sejam admiradas no mundo todo, sua margem de lucro média é de 1%. Já a das empresas norte-americanas é de 5%. Para vocês terem uma noção, a margem de lucro do Wal-Mart é de 3,5%. Ou seja, o varejo americano mesmo com sua alta competitividade tem uma margem maior do que a média das companhias japonesas.

O guru Al Ries costuma brincar dizendo que quando uma empresa japonesa chega ao ponto de ser dirigida por um inglês, é sinal de que ela não está bem.

No começo de 2009, Howard Stringer, um britânico do País de Gales assumiu a presidência global da Sony prometendo por ordem na casa.

Por que a Nintendo é mais forte
FOCO.

Enquanto a Sony é uma grande marca guarda-chuva, produzindo de headphones a TV LCD, a Nintendo se foca em games, mantendo a liderança nesse mercado há quase 20 anos.

Na última década, o faturamento da Sony foi de $681,6 bilhões e seu lucro de $9.5 bilhões, ou seja, margem de 1,4%. Nesse mesmo período, a Nintendo faturou “apenas” $75,3 bilhões, lucrando $11,5 bilhões! Isso mesmo, a Nintendo faturou nos últimos 10 anos mais do que a Sony e seu extenso mix de produtos.

São poucas empresas globais que podem encher o peito e dizer que tem margem de lucro superior a 10%, principalmente se tratando de uma japonesa. A Nintendo tem uma margem de lucro de 15,3% e é líder absoluta em vendas e em market-share, isso faz dela uma marca muito mais forte (e saudável) do que a Sony.

Obrigado a todos que responderam!

Qual o mais imprevisível fator que mais impactou a gestão da Adidas na última década?
A velocidade com que as pessoas se conectam pelo mundo, como eles compartilham informação; essa foi uma verdadeira revolução no mercado. Eu diria que isso, na verdade, começou um pouco mais cedo na última década, mas isso tem forçado toda marca a se ajustar, não apenas reagir, e tentar se antecipar, ler, e interpretar tendências antes que elas realmente fiquem grande.

Hoje, os consumidores estão interconectados.Tendências que surgem hoje em algum lugar do mundo pode ser espalhada em dias, horas, até minutos, para o resto do mundo. Antes disso tudo começar, nosso trabalho era um tanto fácil. Navegar entre mercados era limitado e um pouco lento. Então, nós podíamos construir marcas levemente diferentes em diferentes mercados, baseado nas necessidades desses mercados e no canal de distribuição. Hoje, as diferenças de como a sua marca é percebida e valorizada pelo consumidor são totalmente transpartente, o que força as marcas a construirem uma imagem consistente na mente dos consumidores de forma global, guiada pelos valores claros e os objetivos de marca.

Isso tudo tem um efeito diário na gente: que produtos oferecer e onde, que mensagens nós queremos passar(usando qual mídia), e como nós estimulamos a interação dois a dois entre nossos consumidores e a nossa marca. Isso atinge a abordagem do nosso marketing esportivo, influenciando que clubes, atletas e federações nós patrocinamos, o que antes era importante apenas local ou regionalmente, hoje tem apelo mundial. E não esquecer nosso foco nas causas sociais e nas questões do meio-ambiente, sendo socialmente e ecologicamente corrreto nunca foi tão grande.

Consumidores de hoje definem pessoalmente a maneira que eles percebem a nossa marca, e eles têm as ferramentas nas mãos pra compartilhar com o mundo. Facebook, Youtube, Twitter. Conectividade fácil disponível 24 horas por dia. Isso significa que parte do controle sobre a marca que você administra agora está nas mãos dos consumidores, e isso requer confiança pra deixar isso pra lá, confiar nos pontos fortes da marca e seu objetivo.

A partir das suas experiências, que aspectos você pode compartilhar que contribuem na construção de uma marca de sucesso?
O primeiro e mais importante elemento é definir os valores pelo qual a marca existe [objetivo] e definir limites pra que você faz e não faz com o nome dessa marca. Nós temos uma missão de marca clara, visão e valores. Autenticidade desempenha um papel vital aqui. Isso não é apenas um dos nossos valores, mas isso descreve como cada ação que fazemos se encaixa dentro da missão, visão e valores. Isso gera confiança e credibilidade com o consumidor e fornece a base para identificação com a marca, e isso nunca deve ser negligenciado!

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Basta dar uma passada na seção de drama de uma videolocadora pra ver a quantidade de filmes sobre superação nos esportes. Técnicos durões, que no começo dão raiva, mas no final levam o timeco que nunca ganhou nem jogo de bairro a vencer o campeonato estadual ou nacional. Mark Ritson comentou sobre o filme The Damned United (que pela nota 8 no IMDB deve ser muito bom), que conta a história de Brian Clough e sua passagem relâmpago pelo time de futebol da cidade de Leeds. Brian era daqueles técnicos difíceis de engolir, mas conseguiu o feito inédito de levar outro time, o Nottingham Forest, à conquista do campeonatos Inglês, Liga Inglesa, Supercopa da Inglaterra, Copa do Campeões por dois anos consecutivos e Supercopa Européia. Tudo isso entre 1978 e 1980.

Em seu artigo, Ritson comentou 4 fundamentos que levaram Clough ao sucesso com o time de Nottingham: Manter as coisas simples, Escolher um inimigo e Engajamento. O 4° em específico me chamou atenção: O que você tem, não o que falta.

Se você for gastar seu expediente pensando o que seu concorrente faz de melhor, saiba que ele estará gastando o mesmo tempo para fazer ainda melhor e deixar você ainda mais pra trás. Da mesma forma, reclamar da incompetência dos funcionários não leva a lugar nenhum. Incompetente é aquele que gere um departamento sem conhecer todo o potencial—de seus funcionários. Eu aprendi que as pessoas são capazes de se superar quando recebem motivação na dose certa.

Brian Clough não gastava pensando coisas do tipo “ah, se eu tivesse um atacante bom de cabeça”… ele simplesmente trabalhava com o que tinha nas mãos. Detectava os pontos fortes e fracos de seus jogadores e trabalhava em cima disso. O próprio técnico diz: “Eu acreditava que podia tirar o máximo deles. Eu nunca fantasiava sobre o que faltava neles”.

Esse é um valioso conselho pra todo gestor e também para gerentes e analistas de marca e produto. Muitas empresas tem sérios problemas de auto-estima, se consideram inferior e por isso se comportam como inferior, utilizando estratégias “eu-também”—baixando os preços e tentando parecer o máximo com o concorrente. Acreditar que o seu produto pode ser bom o suficiente para disputar com uma Unilever é o primeiro passo para chegar lá.  Vemos isso o tempo todos em filmes —baseados em fatos reais—, o Nottingham Forest era um time da 2ª divisão que conseguiu ganhar do Real Madrid por 4 a 1.

Na busca pelos “culpados” da crise mundial, o desempenho dos profissionais com MBA  começou a ser duramente questionado nas últimas semanas nos Estados Unidos. Eu havia percebido que, na última semana, era só o que as tiras do Dilbert abordava, mas o assunto não se limita apenas ao cartoon. No fórum da Harvard Business School, 2/3 das pessoas (que opinaram) disseram que os cursos de MBA têm alguma culpa no cartório, segundo informou a Business Week.

Há quem condene, há quem defenda. Com base na opinião da maioria dos acadêmicos entrevistados pela Business Week, nenhum dos dois lados estão certos. Culpar o MBA pela crise é uma piada, mas os programas podem (e precisam) ser melhorados para evitar novos problemas e estancar prejuízos antes que o pior aconteça.

O papo começou porque muito (senão todos) dos executivos que cometeram grandes erros —contribuindo para a crise— possuem MBA. Até que ponto o curso prepara profissionais para enfrentar a crise tem causado muitos debates sobre uma reforma nos cursos.

Críticos dizem que as escolas não prepara um profissional pra tomar decisões nos mais adversos cenários, e sim, para conquistar um bom emprego. A prova disso, segundo os críticos, é a preocupação das universidades para manter seus cursos no topo dos rankings dos melhores MBAs. Para o professor de liderança de Harvard, Rakesh Khurana:”O desenfreado mercado de hoje como a resposta para todos os problemas é a base das escolas de negócios de hoje”. Isso significa que os fins (proporcionar cada vez mais retorno aos acionistas) justificam os meios (falta de ética e atitudes suspeitas).

As críticas são válidas, porém, extremistas. Alex Chu, responsável pelas admissões do MBA da Wharton School —uma das melhores do mundo— disse: “Estudantes não são clientes, são estudantes” e como todo estudante, eles estão lá para aprender. É importante que o aluno saia de um MBA certo de que decisões podem afetar não só a sua empresa, mas toda a economia. “As escolas de negócios caíram na mesma armadilha dos veículos de comunicação. Elas não foram críticas o suficiente no que diz respeito à crise, o que as torna cúmplices”, complementa Alex.

Os defensores, por outro lado, também argumentam de forma pertinente. O fato é que os “cabeças” da crise de hoje, foram os que fizeram os primeiros MBAs, na década de 70. O programa era completamente diferente, não havia tantas faculdades e muito menos rankings. “Esses profissionais são frutos de um sistema educacional que não existe mais”, diz a matéria da Business Week.

Um bom MBA é a melhor formação que um profissional de negócios pode ter, mas como disse o professor de liderança e estratégia Sydney Finkelstein: “nós não formamos CEOs, também não afundamos empresas”.

O problema está nas pessoas. Mas as universidades precisam lidar até com as pessoas que são o problema. Uma das soluções seria tornar obrigatória disciplinas que estimulem a transparência e honestidade do profissional, mostrar o que é certo ou errado de forma clara no curso. Na opinião de Angel Cabrera, presidente da Thunderbird School of Global Management diz: “é possível que uma pessoa passe 2 anos numa escola de negócios sem ponderar sobre o certo e errado em um ambiente empresarial. É preciso incluir soluções práticas para problemas éticos que os estudantes irão enfrentar na vida pós-MBA”.

Micro e pequenas empresas estão em sérias desvantagens contra grandes corporações e multinacionais. É muito difícil disputar com empresas com baixíssimo custo de produção, mão de obra barata, grandes centros de distribuição e logística, além da alta credibilidade que essas empresas possuem. Então, o que fazer?

Pense na sua empresa como uma barbearia, onde o cliente chega, todos cumprimentam e o chamam pelo nome, onde você não se importa se precisar esperar um pouco mais ou se o preço tiver maior que o da última vez. Você se sente bem vindo porque o barbeiro realmente se importa com você e não pensa apenas no seu dinheiro. Na verdade, para o barbeiro é tanto um hobby quanto um meio de vida. O barbeiro sempre faz de tudo pra deixar sua clientela feliz e, por isso, os clientes passam a vida inteira indo no mesmo fundo de quintal.

O maior erro das pequenas empresas é imitar as grandes. Então, elas disputam por preço, rapidez, variedade e não por atendimento  ou personalização. A maioria das pessoas estão dispostas a pagar um pouco mais por algo que elas não têm em outros lugares. Isso porque as pessoas estão cansadas de serem tratadas iguais, e se você fizer um esforço para lembrar do nome delas, será recompensado. Se souber que tipo de roupa aquele cliente prefere, se ele tem filhos ou que forma de pagamento mais utiliza, então você pode surpreendê-lo.

Esse é o motivo pelo qual eu almoço todos os dias em um tímido restaurante de comida caseira que quase ninguém conhece e ando várias quadras para ir à minha livraria favorita, onde você talvez não consiga nem andar direito se tiver umas 20 pessoas e as prateleiras de tão abarrotadas de livros são um tanto desorganizadas. Você provavelmente sairia frustrado de lá se os poucos mais de 3 funcionários não fossem incrivelmente atenciosos e lhe dessem tudo que você precisa, inclusive encomendar um livro importado com um simples telefonema.

Se a sua empresa ajudar o cliente a conseguir o que ele quer sem problemas (isso também inclui dizer que o seu produto não é o apropriado, quando ele, de fato, não for). Se você puder colocar um sorriso em sua boca, apenas um sorriso a cada novo encontro, você estará fazendo a diferença. As pessoas não precisam muito mais que isso.

Mesmo que a sua empresa não lide com o consumidor final, você também pode fazer a diferença criando um excepcional ambiente de trabalho, tratando seus funcionários e fornecedores com respeito e cordialidade. Conversando com um colega semana passada, ele me disse “eu ainda lembro da época em que lembrava o nome de todos os 50 funcionários da minha empresa”. As micro e pequenas empresas têm uma vantagem poderosa na mão e a maioria dos empresários que tiveram a oportunidade de ver seus empreendimentos multiplicarem, ainda sentem falta disso.

Se o cliente tem sempre razão (o que não é verdade), por que não colocá-lo no centro de tudo? A razão do cliente começa lá atrás — no que ele deseja e espera — e não nas suas reclamações. O Customer Relationship Management é um termo lindo, é ou não é? Mas tem sido muito mal usado. Um professor meu uma vez brincou dizendo: “é ótimo pra ser dito no meio de um jantar, os caras vão ficar de joelhos”.  Ele se referia ao Balanced Scorecard, outro conceito lindo dos negócios que fica ainda mais elegante quando usado em sigla (ou acrônimo, pra manter a classe do texto) BSC. Aonde eu quero chegar com isso é que há muito conceito em prática e pouca visão.

Profissionais de marketing tendem a ser mais “livres” e acabam entrando em conflitos com outros departamentos da empresa. Ferramentas como CRM devem ser moldadas da melhor forma possível à cada empresa e não seguidas sem olhar para o lado.  Al Ries disse que marketing é holístico. O CRM praticado nas empresas é holístico?

Certo que não. O CRM, assim como outras ferramentas, costuma ser implementada de forma limitada pelas empresas. Na maioria dos casos,  significa “ouvir e resolver problemas, além  de empurrar novos serviços sempre que der”. Antes de implementar algo é preciso pensar fora da caixa: Como isso pode ajudar a minha empresa como um todo?  Como podemos aprimorá-la?

A Disney aprimorou o CRM dos seus parques e resortes de tal maneira, que mudou a sigla para CMR (Customer-Managed Relationships). Tom Boyles, vice-presidente senior de CMR, explica que a diferença não é apenas semântica: “A mudança coloca em foco principal, a idéia que nossos visitantes possuem enorme controle na relação que eles escolheram ter conosco”. Isso podia ser só mais um discurso bonito, mas não é. No caso do Walt Disney World, significa responder emails em até 24h, sugerir passeios e atrações com base na idade dos seus filhos e personagens favoritos, guiar sua família pelo parque através celular e ter a decência de avisar se alguma atração está abaixo do esperado. Boyles simplifica: “Se nós podemos tornar a experiência realmente bacana e interessante, e evitar que as pessoas fiquem perdidas e estressadas, elas não apenas terão uma ótima viagem, mas gastarão mais”.

A Disney não apenas implantou o CRM, ela o transformou em algo realmente eficaz. Conceitos são fundamentais, mas eles não são “pronto pra consumo”. É necessário refletir sobre tudo que se aprende nas faculdades, congressos e livros. Os ingredientes estão aí, a forma que sua empresa usa é que faz toda a diferença.

Scott Adams contou uma história realmente interessante em seu blog que vale a pena você ler. Ou pule direto para o final do post e leia os 9 princípios que ele estabeleceu. Você tem que ler!

Scott estava em um restaurante e viu uma placa que dizia Sliders Fridays. Pelo que ele percebeu, nas noites de sexta, o restaurante oferecia grandes descontos em pequenos hamburguers chamados Sliders. “E daí?”, vocês podem perguntar. Daí que Scott é um dos sócios — e administrador — do restaurante e foi a primeira vez que ele ouvira falar da promoção.

O caso de Scott Adams e seu restaurante Stacey’s é um grande exemplo de que gestores não precisam ser onicientes e ter o controle de tudo. E mais um  exemplo de que o princípio “Aja Como Se Fosse Dono”, da Starbucks, não é conto de fadas. Os funcionários de Scott planejam eventos, executam idéias de marketing, contratam e demitem, alteram o cardápio e fazem quase tudo que eles querem. Esse era um dos objetivos de Scott logo que abriu seu restaurante, “dar a eles flexibilidade de tentar coisas novas e fazê-los se sentir dono”. O raciocínio de Scott é genial e quase bobo de tão simples:  como o restaurante não paga os melhores salários, a “liberdade” compensa parcialmente. “É um luxo não ter seu chefe respirando no seu pescoço”, diz o criador do cartoon Dilbert.

Isso não seria possível se os profissionais certos não estivessem em posições-chave, é crucial para que essa filosofia funcione. Mesmo com a crise, o lucro do restaurante em 2008 foi um pouco maior do que no ano anterior, o que deixa Scott orgulhoso de seu modelo de gestão — aplicado desde o primeiro ano do empreendimento. Se deu certo para Scott e para Howard Schultz, por que não pode dar certo pra você? Abaixo estão os princípios que Scott Adams estabeleceu em seu bem-sucedido restaurante.

1. Relaxe. Divirta-se.
2. Tente algo novo frequentemente e deixe o que funcionar.
3. Tentar é o que vale. Nada de punição para uma nova idéia fracassada.
4. Empregados são mais importantes que clientes.
5. Pare de pedir aprovação do chefe. Apenas faça.
6. Administradores precisam ver as finanças.
7. Ser estúpido com colegas de trabalho é motivo para ser mandado embora.
8. Faça o que parecer justo e inteligente para deixar seus clientes felizes.
9. Preste atenção na concorrência de perto e tome emprestado as melhores idéias.