Quando você lê “premium” no nome de uma marca, automaticamente seu cérebro manda um estímulo dizendo que aquele produto ou serviço é caro, de alta qualidade e talvez não seja para você. Curioso, você resolve conhecer mais e as chances de você acabar frustrado não são baixas. Estimular altas expectativas no consumidor é algo que toda empresa deve ter cuidado, e é justamente isso que acontece quando se coloca a palavra “premium” no nome.

Premium é o que se sente, não o que se vê. Muitas empresas estão usando o termo como forma de fazer o consumidor pagar mais por algo que, em essência, é o mesmo. Preparam uma loja bonita, iluminada e com detalhes de madeira e metal, enquanto o atendimento não é muito diferente daquelas lojas com “comerciais explosivos”. O que vai fazer a diferença é se existe uma estratégia por trás. E basta um conhecimento básico de marketing para perceber que as empresas que oferecerem um serviço ou produto premium sem cobrar a mais por isso algo premium irão se sobressair em relação aos concorrentes.

Recentemente, comprei uma televisão na Fast Shop — uma loja que só de olhar você pensa “é cara”. Antes de fechar negócio, fui em várias grandes redes do Brasil e vasculhei as lojas virtuais, até concluir que a Fast Shop tinha a melhor oferta. Além do melhor preço, um bom atendimento, uma loja extremamente agradável e sem a sensação claustrofóbica que lojas de varejo costumam ter. Para mim e para todo mundo que conheço, a Fast Shop é uma loja premium.

Embora qualidade e preço costumam andar juntos, não é uma regra. Quando uma empresa coloca premium no nome, está forçando uma  percepção do consumidor, a de alta qualidade e valor. Se Grapette é considerado um refrigerante classe C, então é só lançar o Grapette Premium 50% mais caro para o refrigerante aterrisar na mesa das famílias mais privilegiadas. Claro que não é assim, mas algumas empresas realmente acham que é. Uma marca é uma coleção de percepções na mente do consumidor, que batalham por um espaço diante de outras milhões de percepções de outras marcas. Quando se lança um produto premium com o nome de uma marca que já existe, as percepções podem conflitar entre si (sobretudo se for uma marca “barata”), levando o consumidor a reavaliar aquilo que pensava da marca, e criando uma alta expectativa que a empresa precisará se esforçar para atender.

Marcas respeitadas entendem o verdadeiro conceito por trás do termo e lançam produtos de qualidade bastante superior ao “normal”. No entanto, eu realmente acredito que uma estratégia é muito mais importante do que o nome. O que se quer é extender a marca? Lançar um produto ou atingir um novo público? Para os três casos, não há necessidade de lançar um “produto premium.” É muito melhor criar algo que o consumidor sabe a que veio só de olhar. Por exemplo, uma linha de chocolates com sabores de frutos da amazônia, embalagem fina e mais cacau  não precisa do nome premium para demonstrar que tem mais qualidade e custa mais.

Eu acredito que o mercado premium é um mercado potencial, desde que a empresa compreenda o conceito real. Para mim, premium é algo que tem  uma qualidade superior, mas não chega a ser de luxo. [Leitura complementar: "As anti-leis do marketing de luxo"]

Se branding é uma batalha de percepções na mente do consumidor, então qualidade é a mais difícil de todas as percepções. O que transmite qualidade? Ingredientes selecionados ou importados, fórmula diferenciada, embalagem, preço, trade marketing, canais de comunicação que utiliza, website, decoração da loja, móveis e espaço da loja, educação e conhecimento do vendedor, atendimento exclusivo, suporte rápido, serviços adicionais, etc.

O significado do termo premium vem de recompensar. Traduzindo para os negócios: Dar ao cliente algo a mais que ele não teria na versão normal. O que sua empresa está oferecendo a mais? Para fazer um excelente trabalho de marketing, a matemática deve ser desproporcional, fugir do pensamento do departamento financeiro: “você paga R$10 a mais e eu te dou uma embalagem melhor”. Não! Você paga R$10 a mais e eu te dou uma embalagem melhor, acabamento superior, matéria-prima de melhor qualidade e garantia estendida. Sabe quando você gostaria de poder dar um presente melhor para aquela pessoa que você gosta? Esse é o pensamento.

Por mais que assuntos como estratégia, foco e planejamento ecoem por quase toda reunião, conferência e escola de negócios; a maioria das empresas ainda não entenderam direito. Executivos ainda se sentem confusos e desamparados no dia-a-dia das suas atividades em companhias do mundo todo. E não precisa nem analisar quantas empresas realmente cresceram em 2010 ou quais estão inovando e conquistando novos clientes. Porque são os próprios executivos que estão dizendo isso.

Está faltando coerência nas empresas. Segundo a Booz & Company –  famosa consultoria global — que realizou a pesquisa com 1.800 executivos, as empresas que mais estão crescendo hoje focam suas prioridades estratégicas em no máximo 3 objetivos. Acima disso, desvia o foco do que é importante para os clientes e dificulta o trabalho dos funcionários, que começam a se sentir perdidos e menos motivados.

Alguns dados:

• 52% dos executivos acham que a atual estratégia da empresa não a levará ao sucesso;
• 2 em cada 3 entrevistados admitem que a capacidade da empresa está aquém do que a estratégia necessita;
• Apenas 21% acham que a empresa tem o direito de ser líder em todos os mercados que compete;
• Para 64% dos executivos, a maior frustração é ter “muitas prioridades conflitantes”;
• 56% diz que a maior dificuldade do seu trabalho é tomar decisões que estejam alinhadas com a estratégia;
• Espantoso: 1458 executivos disseram que ações de crescimento levam ao desperdício, ao menos de parte do tempo;
• Metade dos executivos acham um grande desafio definir uma estratégia clara e diferenciada.

“A raiz do problema é que muitas empresas se fixam muito rapidamente ao que parece ser a próxima chave do crescimento. Isso sem possuir um quadro sólido de oportunidades que levarão ao sucesso sustentável. Eles acabam esticando, tentando atuar em vários mercados. Por outro lado, os vencedores se dedicam a um bem articulado caminho de sucesso: Eles definem a identidade principal da empresa, ao desenvolver uma compreensão clara do que a empresa faz de melhor e como gerar valor — e concentrando os investimentos em áreas que importam. Crescimento, então, funciona como consequência de uma estratégia em vez de um conjunto de iniciativas separadas e, frequentemente, fracassadas.” (Diretor da Booz & Company)

Algumas conclusões ainda mais chocantes:

• 43% dos executivos acham que a estratégia das suas empresas não as diferenciam no mercado;
• Quase metade dos 1.800 entrevistados disseram que a empresa sequer tem uma lista de prioridades estratégicas;
• Enquanto a maioria dos executivos dizem ter uma estratégia clara de criação de valor, 53% estimam que seus funcionários e clientes não a compreendem.

O principal problema parece residir no fato de que as empresas possuem  conjuntos de estratégias diferentes  ou desconectadas das habilidades da empresa. No fim, isso acaba atrapalhando a conquista de um objetivo que deve ser comum para toda empresa.

Falta coerência

Essa é a palavra.  Para se ter uma ideia de como isso é difícil: apenas 13% das empresas pesquisadas foram consideradas “coerente” pela consultoria.

Toda empresa é boa em algo, provavelmente no que ela se propôs a fazer desde o início. Essas habilidades devem ser exploradas e sustentar as estratégias da empresa. Além disso, empresas de sucesso não tem mais de 3 objetivos estratégicos amplos, todos estão cientes das suas competências e do que a empresa faz de melhor.  Em outras palavras, a empresa opera coerentemente e a velha frase “todos na mesma sintonia” é uma realidade, e não apenas uma frase bonita.

[Dados retirados deste artigo]

A década passada ficou marcada pela colaboração e interação social. Termos como tribo, networking, evangelismo, buzz, viral, rede social, comunidade, crowdsourcing, colaboração e outros entraram para o dicionário de negócios e mudaram a vida das pessoas e organizações.

Considerado uma das grandes fontes de inovação da década passada, dentro e fora das empresas, as coisas que deram mais certo nos últimos 10 anos tinham uma coisa em comum: elas uniam as pessoas.  As empresas que mais prosperaram nesses anos ou basearam o seu modelo de negócios nas pessoas ou o próprio negócio eram as pessoas (o caso das redes sociais).

De uma maneira geral, as empresas começaram a aderir às redes sociais não por perceberem que os consumidores estavam lá, mas porque seus concorrentes estavam lá. Sem uma estratégia, um propósito ou mesmo uma justificativa do porque elas utilizavam… elas apenas utilizavam.

O fato é que “engajamento” se tornou uma das palavras mais utilizadas nesse meio porque se tornou fácil criar uma conversa com os consumidores. Embora sempre fosse possível interagir com o cliente, era caro e trabalhoso. Hoje, não é só uma das mais formas mais baratas de promover um produto/serviço como é vital para as empresas que desejam continuar crescendo. Sem mencionar que é a melhor maneira de gerar le aldade, evangelismo e produtos melhores.

Engajamento social além das redes sociais

Como o termo ganhou popularidade apartir das redes sociais, há uma tendência em achar que engajamento social é utilizar Facebook e Twitter. Rede social é para o engajamento social assim como a propaganda é para o marketing, apenas uma ferramenta. Há várias formas de envolver um cliente, na rede e fora dela.

Mas envolver os funcionários nos processos e atividades de uma empresa (e fazê-los se sentir à vontade e úteis) já é difícil, imagine envolver os consumidores… requer um grande esforço, visão macro, introdução de novos processos e apoio total dos líderes da empresa. Mas tudo começa com uma simples convicção: de que o poder está na mão deles e que eles estão dispostos a lhes ceder se você demonstrar que o trabalho e opinião deles é mais importante do que o seu.

Os 5 níveis de engajamento social

A consultoria Ant’s Eye View mapeou  os 5 níveis (ou estágios) de engajamento social observando o Top 1000 da Fortune e como muitas dessas empresas se transformaram em companhias centradas no consumidor.

De uma maneira um pouco mais simplificada que o original, descrevo abaixo as principais características de cada estágio:

Nível 1 – tradicional

Modo clássico de empresa. Caracterizado pela comunicação de uma via.

• Funções atuam relativamente de forma isolada
• Atendimento ao consumidor e marketing utiliza os meios tradicionais
• Executivos desconhecem a importância dos meios sociais

Nível 2 – experimentação em núcleos

Modo improvisado. A empresa começa a se engajar socialmente, mas por iniciativa de alguns funcionários isolados, às vezes sem conhecimento dos superiores.

• Uso independente de ferramentas sociais,  sem equipes formais
• Muita informação coletada sobre o consumidor não é aproveitada
• Funcionários defendem o engajamento social, mas não são ouvidos pela empresa

Nível 3 – operacionalizando

É quando a empresa enxerga a importância do engajamento social e começa a introduzir em suas atividades formais.

• Existe uma equipe e um líder treinados
• Estabelecimento de métricas, políticas e ferramentas
• Dá resultado, mas não sabe como lidar com crises

Nível 4 – resultados reais

É o lugar desejado. Engajamento social contribui efetivamente para os negócios, contempla executivos que alinham em suas projeções anuais  e as equipes têm permissão para investirem pesado nesse campo.

• Existe uma equipe central, mas boa parte do trabalho é feito pelas próprias unidades de negócios
• Resultados provenientes de meios sociais são de grande impacto e monitorados constantemente
• Executivos compram a ideia

Nível 5 – engajamento total

É o lugar perfeito. Clientes dessas empresas geralmente pensam “vocês sabem o que eu quero antes de eu querer”, “minha vida é melhor por causa de vocês” ou “eu confio em vocês”.

• Engajamento social está no DNA da empresa
• Funcionários têm visão 360º e conseguem antecipar as necessidades dos clientes
• Alta taxa de lealdade e base de evangelistas
• Altos executivos contribuem para o engajamento

Avalie o engajamento social da sua empresa

Aproveitando a metodologia da consultoria americana, disponibilizo uma avaliação para download (PDF) que ajudará a sua empresa ou agência a descobrir que nível de engajamento possui com seus clientes e funcionários. Sugiro que o preenchimento da  avaliação seja feito por várias pessoas ou em consenso com a equipe para evitar uma distorção entre o que se acha que é e o que realmente é.  Saber em que nível a sua empresa está é só o começo de uma jornada que exige muita disposição, visão, gosto pelas pessoas e tempo.

[Agradecimentos: Ant's Eye View e Church of The Customer]

Eis um assunto chato que vira e mexe vem à tona. Chato porque é algo básico, cada especialista ensina diferente e poucas empresas (eu diria em torno de 0,1%) realmente levam a sério e utilizam isso como balizador na hora de tomar decisões.

A consultoria de branding The Blake Project sintetizou em uma tabela como deve ser e qual o propósito de cada um dos componentes estratégicos. Assegurando que a estratégia da marca esteja alinhada à estratégia organizacional.



Muitos pais para justificar para seus filhos que não vão lhe dar o que pediram dizem “meu filho, você não pode ter tudo sempre”. E essa realidade chega à vida adulta com a mesma força. Os melhores alunos acabam tendo que abrir mão de muitas festas para ficar estudando. Já os que dão preferência para a vida noturna, sentem o impacto no desempenho acadêmico. Nos negócios também é assim, o produto perfeito não existe, as pessoas quase sempre abrem mão de alguma coisa ao escolher qual comprar. Geralmente, é uma destas 3 coisas: preço, qualidade ou rapidez.

Eu sempre acreditei nisso e sempre duvidei de marcas que ofereciam tudo. Boas empresas entendem que o produto perfeito não existe e que os consumidores definem prioridades para cada compra, e são essas prioridades que elas precisam satisfazer.

O autor do blog Re:Focus chamou isso de “A lei dos 2/3”. Uma regrinha simples que coloca no papel o que toda empresa devia ter em mente.

Entre qualidade, preço e rapidez; escolha dois. Isso serve para clientes e empresas.

Pense em um restaurante. Se você está sem tempo, um café é uma ótima opção já que é rápido, e provavelmente mais barato . Se você vai comemorar 5 anos de namoro, é bom levar a patroa em um bom restaurante, o que significa que talvez seja preciso abrir mão da rapidez (e esperar numa fila) em busca de alta qualidade e talvez um bom preço. [NOTA: preço é sempre muito relativo, mas em marketing, o que define se é o preço é bom são os concorrentes. Um restaurante de luxo não concorre com um por kilo.]

As duas combinações mais comuns no mercado são: preço/rapidez e qualidade/rapidez. Assim como fazer rápido diminui a qualidade (e consequentemente o custo), às vezes é necessário pagar mais caro para se ter na hora. Em marketing, rapidez e conveniência estão sempre embutidos no valor do produto.

Vender preço/qualidade sempre me pareceu uma heresia. No entanto, embora seja muito raro, é possível manter os dois lá em cima, desde que a empresa sacrifique seu retorno financeiro. Entregar qualidade a um bom preço faz com que o tempo de retorno do investimento seja muito mais demorado. Eis porque poucas empresas optam por essa estratégia. Investir em qualidade é caro, manter a qualidade é caro, fazer isso e manter o preço competitivo parece loucura. Porém, possível.

Como cliente, duvide de empresas que ofereçam bom produto, a um bom preço e ainda rápido (ou fácil de achar). Em 99% dos casos, isso não é verdade. Como empresário, profissional de marketing ou publicitário, trabalhe — no máximo — 2 benefícios desses benefícios. Não só a marca ganhará com isso, mas as vendas aumentarão, uma vez que as ofertas soarão mais críveis e as chances do propósito da marca fixar na mente do consumidor ser bem maior.

Vendas são realizadas devido a uma combinação de fatores. Quando uma empresa se encaixa aos anseios e as circunstâncias do consumidor, ela fecha uma venda. Isso quer dizer que alguém pode ser um cliente assíduo de uma loja e ir a outra porque estava mais perto ou qualquer outro motivo mesmo que seja mais cara ou menos confortável. O que os consumidores precisam saber é o que a empresa oferece de melhor. Qualidade, preço ou rapidez? 1 é ótimo, 2 é bom, 3 é definitivamente demais.

Abrir mão das coisas faz parte da vida praticamente desde criança. As pessoas aprenderam a conviver com isso e estão dispostas a pagar mais ou menos dependendo do que está em jogo. Mas não pagarão por algo que elas não acreditam.

Eu fico bastante empolgado quando vejo ou leio alguém falar sobre algo que nunca tinha visto antes. Quando considero interessante o suficiente, é claro. Um desses casos —nada comuns— aconteceu na palestra que Walter Longo apresentou hoje em Porto Alegre no evento Mídia Show. Dentre várias coisas bacanas como seu conceito de Nexialismo, novas mídias e desafios das agências de publicidade do século XXI, Walter Longo falou uma coisa que valeu toda a palestra: a ideia de “good enough”.

Quando um produto já é bom o suficiente para que paremos de tentar melhorá-lo? Certamente, existe um ponto que não vale mais à pena investir tempo em dinheiro, seja em que projeto for. Em algum momento, ele vai estar bom o suficiente (ou vai estar uma porcaria e aí é hora de decidir: tentar melhorar ou jogar fora). Até nos negócios, a velha máxima “se melhorar, estraga” parece funcionar.

Em um mundo ágil, dinâmico e que muda constantemente como o atual, não dá para perder tempo tentando criar algo perfeito. É preciso criar o melhor produto, mas ele precisa ser lançado amanhã! Isso faz do conceito de bom o suficiente algo muito valioso para as empresas de hoje. No entanto, como o próprio Walter Longo ressaltou, isso não significa criar algo medíocre. Pelo contrário. É preciso criar algo realmente bom, atraente, funcional e relevante pro consumidor; só que sem perder muito tempo.

Perfeição não é quando você não consegue mais acrescentar nada. É quando você não consegue mais tirar nada sem prejudicar o produto.

Quantas vezes você já se deu conta de que existe um produto melhor no mercado, mas que não faz tanto sucesso? Isso porque a maioria dos produtos de grande sucesso hoje são simplesmente bons o suficiente, não são os melhores, não são perfeitos. iPods nem têm rádio FM! Talvez, se a Apple tivesse tentado melhorar ainda mais seu tocador, poderia ter perdido a oportunidade.

Veja o caso do iPhone, ele não era um telefone excelente, a máquina era ruinzinha, não tinha bluetooth nem 3G. Mesmo assim revolucionou o mundo. Walter Longo deu outros 2 exemplos: Rede Globo e McDonald’s, que eu tenho que concordar. Ambas têm feito o mesmo feijão com arroz nos últimos anos e ainda assim conseguem ser líderes de mercado e referências no segmento em que atuam. A Globo não é excelente, mas é boa o suficiente. E ela se esforça para se manter assim. Sim, é preciso um bom esforço para manter a qualidade e a relevância com o passar dos anos.

Good enough pode ajudar as empresas a diminuir custos, otimizar o tempo, manter a relevância, o foco e aproveitar melhor as oportunidades. Excesso de pesquisas, reuniões, melhorias, recursos acabam perdendo a capacidade de produzir benefícios depois de algum tempo. O melhor a se fazer — quando o produto já está bom o suficiente– é lançar no mercado. A partir daí,  com o feedback dos clientes, se começa o processo de melhorias, novos recursos e avaliação de tendências. Para, quem sabe um dia, se chegar ao produto perfeito. (Mas saiba que ele deixará de ser perfeito pouco tempo depois.)

Apenas 10 anos se passaram para que pudéssemos vislumbrar um pouco de como será uma marca forte neste novo século. Enquanto as palavras-chave do século anterior foram inovação (na 1ª metade) e eficiência (na 2ª), neste século o envolvimento com o consumidor fala mais alto. Não esse que as empresas dizem que fazem, dizem que escutam e dizem que estão focadas no consumidor. No século 21, o consumidor precisará ter um papel ativo dentro da estratégia da empresa.

Dean Crutchfield, especialista em brand experience, escreveu um sensacional artigo que tocou nos principais pontos que uma marca precisa trabalhar para tornar o consumidor, o seu braço-direito.

Todo mundo está careca de saber que é preciso ouvir o cliente, mas é mais provável que os executivos das empresas sejam carecas por razões genéticas mesmo. Por ser algo relativamente novo, apenas os mais jovens profissionais têm consciência (e pra piorar, não são todos). Ainda é raro encontrar um executivo que veja valor na troca de experiências com o consumidor ou que queira investir em redes sociais. Eles ainda pensam como no século passado.

São muitas as empresas com “foco no consumidor”, mas são realmente raras as  que colocam o cliente no centro de tudo, como a Disney, onde isso é tão forte que CRM virou CMR (Customer-Managed-Relationship).  A marca do século 21 é preocupada com três aspectos que antes não era necessário:

• Responsabilidade social. Embora a maioria só faça porque é legal, ter programas sociais perenes (e não sazonais) ajudam na construção de marcas fortes e podem até aumentar o faturamento. É o caso do Product Red, no qual empresas fabricam um produto onde parte da renda vai para o combate a AIDS na África. Recentemente, a Microsoft se tornou a 8ª marca mais confiável dos EUA, é inegável a influência da fundação Bill and Melinda Gates nesse feito, a ong do casal é o 2ª maior orgão filantrópico dos EUA.
• Engajar o consumidor. A Starbucks criou o MyStarbucksIdea, a Dell o IdeaStorm e o eBay movimenta $1000 por segundo na maior comunidade de compra/venda do mundo. Esses todos são exemplos de como grandes empresas estão se esforçando pra se relacionar com o consumidor, ouvindo, respondendo, pedindo… ao invés de só atender o que eles pedem, essas empresas saem na frente criando demanda, dando a cara à tapa, não apenas reagindo.
• Boca a boca. Quando eu disse que bom atendimento é a melhor propaganda eu fui ingênuo, a palavra-chave é brand experience que, claro, começa com o atendimento na loja, passa pelo uso do produto (e aí tudo conta, até a embalagem) e vai até a hora de resolver um problema. Segundo a consultoria McKinsey, 2/3 das transações econômicas mundiais é influenciado por recomendações pessoais. Ademais, 95% dos usuários de redes sociais acham que as empresas também deveriam estar nelas.

Essa é a conclusão que a maioria dos especialistas, como Dean, tiveram após 10 anos a virada do milênio. Algumas marcas investirão numa ou outra área, outras tentarão, mas a falta de autenticidade as farão fracasar e algumas poucas construírão marcas realmente fortes ao longo das próximas 9 décadas fazendo as 3 coisas citadas. O planeta precisa de você, você precisa do consumidor e o consumidor quer falar de você — se tiver motivos para isso.

As marcas mais fortes das últimas duas décadas “deram o que falar”, é o que se chama de storytelling. Criar uma história que as pessoas queiram espalhar. A internet multiplicou infinitamente o alcance dessas mensagens, segundo uma pesquisa da Bain & Co, a marca mais recomendada de um segmento cresce 2,5 vezes mais do que o próprio segmento.

Segundo Dean, o que parece trivial hoje pode se tornar a regra do jogo amanhã:

1. Alinhe sua estratégia com a concorrência.
2. Despreze o que a concorrência faz.
3. Crie novas regras de mercado.

No mercado há algumas pegadinhas curiosas. Uma delas é achar que as marcas mais lembradas são as que possuem maior fatia de mercado. Não sei vocês, mas eu pensava que Sony-Ericsson e Dell eram líderes em seu segmento. Elas não apenas não são líderes como estão bem longe disso. Os celulares Sony-Ericsson ocupam o 5º lugar dos mais vendidos, e a Dell hoje é a 3ª marca do mercado computadores. Atrás da HP e Acer. Embora a HP seja uma marca de prestígio e muito conhecida, pouco se fala na poderosa marca tailandesa.

Em 2002, o departamento de pesquisa e desenvolvimento da Acer trabalhava num projeto que pretendia revolucionar o mercado de computadores. Era um pequeno e fino aparelho com tela sensível ao toque, sem mouse e teclado (mas com uma caneta) que rodaria diversos aplicativos sob uma plataforma Windows. Na época, J. T. Wang, presidente da Acer fechara uma parceria com Bill Gates. Só para constar, Dell e IBM não tiveram interesse no projeto. Inimigo assumido do mouse, Gates abraçou o desenvolvimento do que viria a ser conhecido 8 anos depois como Tablet PC, que bombou no começo do ano quando o seu maior concorrente, a Apple, mostrou o seu iPad.

Apesar da Acer ter tido a oportunidade 8 anos atrás, o projeto morreu por ser caro (uma tecnologia incipiente naquela época) e pela saída de Gates da Microsoft. Com Steve Ballmer assumindo, a Microsoft alocou recursos para outras áreas. Estava morta a chance da Acer ser a primeira a lançar o Tablet PC. Mas ser a primeira não faz parte da estratégia da companhia.

Ser o 2º é uma estratégia tão boa quanto. Segundo Al Ries, para conseguir isso é preciso ser o oposto do líder. Sobre isso, Wang disse a BusinessWeek: “Nós não precisamos ser o primeiro a lançar algo. Estamos bem em ser o segundo.” Achei fantástica essa afirmação porque é uma estratégia perfeitamente válida.

É como a linha de frente em um campo de batalha, os primeiros servem como escudo para os que vêm a seguir, que são mais fortes, portanto, mais valiosos.

A Acer faz o mesmo, observa o primeiro produto lançado no mercado corrige suas falhas, acrescenta diferencial e rapidamente lança no mercado. Veja bem, diferencial não é oferecer o dobro de memória, ou mais opções de cores. É oferecer algo que pode ser realmente decisivo na hora de decidir. Para o presidente da 2ª empresa que mais vende computador no mundo do mundo, esse diferencial vem em forma de um teclado destacável, o que dá opção para o usuário escolher se quer digitar na tela ou do jeito tradicional.

A Acer conquistou o seu lugar no mercado ciente da sua estratégia de que ela não é uma empresa inovadora como a Apple, mas que é perfeitamente capaz de popularizar tecnologias recentes. Ela é uma empresa que briga pelo primeiro lugar, mas que não se importa em ocupar o segundo.

Se você é um jovem profissional como eu, provavelmente sua bagagem literária traz nomes como Jack Welch, Chris Anderson, Al Ries, W. Chan Kin & Renee Mauborgne, Paco Underhill, Seth Godin, Malcom Gladwell, Stephen Covey e outros. Todos revolucionaram o mundo dos negócios recentemente com algum conceito moderno como A Cauda Longa ou o Oceano Azul ou Vaca Roxa ou buzz marketing.

Um outro grupo all-stars dos negócios é composto por Michael Porter, Philip Kotler, Peter Druker, Theodore Levitt e C.K. Pralahad. Esses são os maiores gurus que o mundo corporativo já viu, cuja contribuição para as empresas é inestimável. Eles são hoje, o que os autores modernos serão amanhã.

Todo grande guru já teve um artigo publicado na Harvard Business Review possivelmente a revista de administração mais antiga do mundo. Fundada em 1922, a publicação trouxe ensaios que viriam mudar o mundo em livros, palestras e em universidades ao redor do globo.

A Harvard Business Review colocou à venda uma edição especial com os 10 Mais Importantes Artigos da História. Segundo Harvard, se tudo que você pudesse ler fossem 10 artigos, que sejam estes:

1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change” (Conhecendo o Desafio da Mudança Disruptiva), por Clayton M. Christensen e Michael Overdorf. Explica porque tão poucas empresas conseguem inovar e ser bem-sucedidas.

2) “Competing on Analytics” (Competindo com Análises) por Thomas H. Davenport. Explica como usar dados e análises para saber o que os consumidores querem,  quanto eles estão dispostos a pagar e o que os torna leal.

3) “Managing Oneself” (Administrando a Si Mesmo), por Peter F. Drucker. Nos encoraja a ir a fundo dentro de nós, respondendo perguntas como “quais são os nossos pontos fortes” e “qual é o meu lugar?”.

4) “What Makes A Leader?” (O que torna um líder?), por Daniel Goleman. Nada de QI ou habilidades técnicas, mas inteligência emocional.

5) “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Colocando o BSC pra Funcionar), por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Passo-a-passo com exemplos reais de empresas que usam o balanced scorecard pra avaliar desempenho e definir estratégia.

6) “Innovation: The Classic Traps” (Inovação: Armadilhas Clássicas), por Rosabeth Moss Kanter. Lições extraídas de inovações que deram errado no passado.

7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Liderando a Mudança: Porque Esforços de Transformação Falham), por John P. Kotter. Transformação é um processo não um evento. Leva anos, não semanas e não se pode pular nenhuma etapa.

8) “Marketing Myopia” (Miopia de Marketing), por Theodore Levitt. O artigo que deu origem à bíblia do marketing escrito por Kotler fez os gestores refletirem: “qual é o meu negócio?”. Em outras palavras, definir o foco.

9) “What Is Strategy?” (O Que É Estratégia?), por Michael Porter. A concorrência pode facilmente copiar a sua eficiência operacional, mas eles não podem copiar seu posicionamento estratégico — o que distingue você dos demais.

10) “The Core Competence of the Corporation” (As Competências Essenciais de uma Corporação), por C.K. Prahalad and Gary Hamel. Apresentou didaticamente o conceito da árvore como estrutura organizacional. O tronco e os galhos são os produtos carro-chefe da companhia, os ramos são as unidades de negócios, as folhas frutos são os produtos finais. Cultivar de modo a manter o tronco e os galhos fortes  são as competências essenciais de toda empresa.

NOTA: A tradução entre parênteses são de minha autoria e pode não coincidir com as versão brasileira.