Se você é um jovem profissional como eu, provavelmente sua bagagem literária traz nomes como Jack Welch, Chris Anderson, Al Ries, W. Chan Kin & Renee Mauborgne, Paco Underhill, Seth Godin, Malcom Gladwell, Stephen Covey e outros. Todos revolucionaram o mundo dos negócios recentemente com algum conceito moderno como A Cauda Longa ou o Oceano Azul ou Vaca Roxa ou buzz marketing.

Um outro grupo all-stars dos negócios é composto por Michael Porter, Philip Kotler, Peter Druker, Theodore Levitt e C.K. Pralahad. Esses são os maiores gurus que o mundo corporativo já viu, cuja contribuição para as empresas é inestimável. Eles são hoje, o que os autores modernos serão amanhã.

Todo grande guru já teve um artigo publicado na Harvard Business Review possivelmente a revista de administração mais antiga do mundo. Fundada em 1922, a publicação trouxe ensaios que viriam mudar o mundo em livros, palestras e em universidades ao redor do globo.

A Harvard Business Review colocou à venda uma edição especial com os 10 Mais Importantes Artigos da História. Segundo Harvard, se tudo que você pudesse ler fossem 10 artigos, que sejam estes:

1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change” (Conhecendo o Desafio da Mudança Disruptiva), por Clayton M. Christensen e Michael Overdorf. Explica porque tão poucas empresas conseguem inovar e ser bem-sucedidas.

2) “Competing on Analytics” (Competindo com Análises) por Thomas H. Davenport. Explica como usar dados e análises para saber o que os consumidores querem,  quanto eles estão dispostos a pagar e o que os torna leal.

3) “Managing Oneself” (Administrando a Si Mesmo), por Peter F. Drucker. Nos encoraja a ir a fundo dentro de nós, respondendo perguntas como “quais são os nossos pontos fortes” e “qual é o meu lugar?”.

4) “What Makes A Leader?” (O que torna um líder?), por Daniel Goleman. Nada de QI ou habilidades técnicas, mas inteligência emocional.

5) “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Colocando o BSC pra Funcionar), por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Passo-a-passo com exemplos reais de empresas que usam o balanced scorecard pra avaliar desempenho e definir estratégia.

6) “Innovation: The Classic Traps” (Inovação: Armadilhas Clássicas), por Rosabeth Moss Kanter. Lições extraídas de inovações que deram errado no passado.

7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Liderando a Mudança: Porque Esforços de Transformação Falham), por John P. Kotter. Transformação é um processo não um evento. Leva anos, não semanas e não se pode pular nenhuma etapa.

8) “Marketing Myopia” (Miopia de Marketing), por Theodore Levitt. O artigo que deu origem à bíblia do marketing escrito por Kotler fez os gestores refletirem: “qual é o meu negócio?”. Em outras palavras, definir o foco.

9) “What Is Strategy?” (O Que É Estratégia?), por Michael Porter. A concorrência pode facilmente copiar a sua eficiência operacional, mas eles não podem copiar seu posicionamento estratégico — o que distingue você dos demais.

10) “The Core Competence of the Corporation” (As Competências Essenciais de uma Corporação), por C.K. Prahalad and Gary Hamel. Apresentou didaticamente o conceito da árvore como estrutura organizacional. O tronco e os galhos são os produtos carro-chefe da companhia, os ramos são as unidades de negócios, as folhas frutos são os produtos finais. Cultivar de modo a manter o tronco e os galhos fortes  são as competências essenciais de toda empresa.

NOTA: A tradução entre parênteses são de minha autoria e pode não coincidir com as versão brasileira.

Muitas empresas deveriam fazer o seguinte:

Aproximar-se do imponente quadro pendurado na parede — como se fosse um troféu– que contém missão, visão e valores da empresa, observá-lo por um tempo e, após um breve suspiro dizer “eu não preciso de você”. Então, retirá-lo cuidadosamente da parede e enfiá-lo em algum armário sem nenhum remorso. No lugar da nunca lembrada missão da empresa, pendure bem grande os 6 princípios do marketing como o quadro acima.

FOCO

Lembram do caso Sony X Nintendo que escrevi algumas semanas atrás? Ele é um grande exemplo de como ter (e manter) foco é fundamental para o sucesso de uma empresa.

SER O PRIMEIRO

Este é sem dúvida o mais conhecido dos princípios de marketing. O problema é que a muitas empresas se preocupam tanto em ser o primeiro que acabam vivendo de ilusão, pois é óbvio que algumas nunca chegarão lá.

O que conta aqui é ser o Nº1 na cabeça dos consumidores. É importante não confundir ser o primeiro no mercado com ser o primeiro na mente do consumidor. Dell e Amazon não foram os primeiros em sua categoria, mas os primeiros a serem percebidos assim e acabaram se tornando a nº1 na mente. A 1ª marca a lançar um novo produto tem a faca e o queijo na mão, mas às vezes aparece uma outra marca que sabe como vender o queijo, e o vendedor acaba ficando mais famoso que o criador.

Procure no mercado por oportunidades de ser o primeiro na mente das pessoas. Um mercado não atendido, um produto com potencial mas pouco explorado. Mateschitz teve criou a sua empresa após uma viagem à Tailândia onde conheceu uma bebida que diziam dar energia. Em poucos anos, o Red Bull se tornou o energético nº1 do mundo todo.

SER O OPOSTO

O que seria da Pepsi se ela continuasse tentando ser a nº1? Se ela fosse vermelha, tivesse uma linha de comunicação baseada na tradição e quisesse ter ainda mais pontos-de-venda do que a Coca-Cola? A Pepsi percebeu que a estratégia do eu-também (ser igual ao líder) a levaria ao fracasso na década de 70, e hoje é o 2º refrigerante mais vendido do  mundo.

Red Bull vem em latas 250ml, Monster veio com 500ml e logo ocupou o 2º lugar no mercado de energéticos. Quando todos os perfumes tinham nomes femininos, a Revlon lançou “Charlie” e durante três anos seguidos foi o perfume mais vendido do mundo.

Ao invés de fazer o que o líder faz, faça o contrário. Como na natureza, uma semente que cresce à sombra de outra nunca ocupou o seu lugar.

DOMINAR A CATEGORIA

O objetivo do marketing não é aumentar vendas, fortalecer marca, ganhar market-share. Eles são apenas pré-requisitos para alcançar o objetivo principal que é dominar a categoria. Essa é a chave para o sucesso, e uma marca forte facilita — e muito — o nosso trabalho. Certifique-se de que a equipe tenha isso em mente e mãos à obra.

VISUAL ÚNICO

Aposto como você consegue diferenciar as duas maiores empresas de logística do mundo mesmo sem enxergar suas logomarcas, só de ver um dos seus veículos na rua. DHL e Fedex são completamente diferentes. Uma é amarela e vermelha, a outra branca com detalhes em azul e vermelho.

Este princípio compreende cores, nomes e formatos. É criar um produto com um bom nome, design memorável e comunicação consistente.

“Desce redondo”, partes metalizadas da Apple, garrafa verde da Heineken, Carlos Moreno do Bombril… todos esses são elementos de um visual único para a marca. Você vê um desses símbolos e automaticamente pensa na marca. A maioria das empresas não podem ser a nº1 da categoria, mas todas podem ser a mais lembrada em alguma coisa.

NOVAS MARCAS

Como continuar crescendo sem perder o foco? A única maneira é criando novas marcas. Nada de baixar o preço, usar um produto classe A para atender C, trocar lojas especializadas por grandes magazines ou criar uma versão premium para um produto popular. Crie uma 2ª marca! Isso não é apenas estratégia de megacorporações como Unilever, Hypermarcas, Votorantim e P&G. É de quem tiver visão e disposição pra fazer o certo.

Inspirado no  FOCVS

Viagem de final de ano para visitar a família é sempre repleto de abraços, reencontros com velhos amigos,  muitos abraços, brincadeiras com sobrinhos, histórias, novidades, além do saboroso peru natalino, lasanha da mãe e estouro de espumante no dia 31.  Mas desta vez as férias contaram com uma novidade: Brahma Fresh.

Se você mora no sul ou sudeste, provavelmente nunca ouviu falar dessa cerveja. Ela surgiu em julho de 2007 na Bahia e nos dois anos seguintes invadiu outros 13 estados do norte e nordeste brasileiro. Segundo a AmBev, a criação da Brahma Fresh exigiu 1 ano e meio de pesquisas e o resultado foi uma cerveja leve, suave e refrescante (Fresh!).

Tendo um cunhado gerente da AmBev, foi difícil beber outra coisa, senão Brahma Fresh, entre uma ou outra Bohemia.

A cerveja foi realmente uma tacada de mestre da AmBev para competir com cervejas mais baratas como Nova Schin e Kaiser. Em junho de 2007 – antes da Brahma Fresh ser lançada –, a Nova Schin possuía cerca de 42% de mercado na Bahia, número que talvez fosse ainda maior em outros estados do norte e nordeste, onde a Nova Schin é muito forte e altamente competitiva em função do seu baixo preço.

O que pude ver na minha viagem é que, em menos de 2 anos, a Brahma Fresh dominou Belém do Pará. Onde antes era domínio absoluto da Nova Schin, a nova cerveja da AmBev deu um empurrão na concorrência e conquistou espaço considerável nas mesas de bares e em gôndolas de supermercado.

Mesmo custando cerca de R$1,38 a lata contra R$1,17 da Nova Schin, a Brahma Fresh parece assustar a concorrente comumente conhecida como “Água Schin”. Embora a Brahma seja a 2ª cerveja mais vendida do Brasil e uma das 10 mais vendidas do mundo, vende pouco fora do eixo Rio-São Paulo. Sendo assim, a Brahma Fresh veio para preencher essa lacuna, reforçando a marca-mãe e competindo num mercado novo.

A prova mais clara de que a Brahma Fresh veio competir diretamente com a Nova Schin é a estratégia de patrocínio de festas, algo raro de ver até então com produtos da AmBev. Pude ver a Brahma Fresh, em Belém, patrocinando “festas de aparelhagem” (festas de bairro ao estilo calypso voltadas para o público C e D).

Quando parecia que a guerra das cervejas não poderia ficar mais acirrada, surge um novo competidor pra esquentar ainda mais as coisas. Eis a importância de fortalecer a marca sempre, a única maneira de garantir o seu futuro. A batalha vai ser boa:  agressividade da Schin X simpática marca da Brahma. O único problema é que para tomar uma Fresh só nas férias no norte-nordeste.

Muitas pessoas dizem que não há certo ou errado nos negócios. Por consequência, não existe uma estratégia certa ou errada, boa ou ruim. Uma estratégia é sempre uma estratégia, tudo que podemos fazer é especular, expor opiniões, impressões e debater antes de testá-la (dando a cara à tapa). Como decidir entre diferenciação ou custos, popular ou luxo, mercado local ou nacional, diferencial na logística, na apresentação ou atendimento? loja virtual ou apenas física ou ambas? São  muitas opções e a decisão desses e muitos outros aspectos compõem a sua estratégia, cujo objetivo é levar a sua empresa aos resultados esperados.

Quem sou eu pra dizer que algo está errado, mas eu gostaria de expor meu ponto de vista, tomando como exemplo as universidades/faculdades.

Durante décadas, no Brasil, formou-se a percepção de que educação infantil e média de qualidade é a paga e que, se você quiser obter sucesso profissional, deve obter um diploma em uma universidade pública. Curiosamente, esse é o inverso da realidade norte-americana e de muitos outros países. A missão de uma univerisade pública é ensinar, não importa sob quais condições. Lá estão os melhores professores (que por amor, aceitam receber salários baixos), as melhores oportunidades e, claro, a maior quantidade de bons e esforçados alunos. Do outro lado, estão as universidades privadas –quase sempre a 2ª opção do estudante– com seus prédios belos e bem conservados, equipamentos de última geração e uma coisa que a pública não tem: badalação.

A estratégia do ensino público é a qualidade. A do ensino privado é o status ou inclusão social. “Se todos meus amigos vão pra lá, eu também quero ir”. Convenhamos, são poucos jovens de 17, 18 anos que não pensam assim. Outro caso comum é o do desejo (ou a necessidade) pelo diploma, que faz milhares de pessoas todos os anos optarem por uma  universidade qualquer, mas que podem pagar.

Estou generalizando, mas é mais ou menos essa a nossa realidade. Faculdades viraram máquinas de fazer dinheiro. O bom ensino deu lugar ao bom atendimento, os livros deram lugar às apostilas com slides de Powerpoint, os debates deram lugares aos odiosos trabalhos em grupo (que só um faz). O aluno virou cliente e as instituições sentem-se obrigadas a não reprovar o aluno desde que ele esteja em dia com as mensalidades.

Certamente há exceções.  E nelas, uma boa estratégia por trás. Universidades de prestígio anunciam menos, porque estão mais preocupadas com o ensino do que com propaganda. Elas cobram a mais por isso, porque os professores são melhores, mais competentes e têm didática. Quem faz uma boa universidade são os professores, não a direção.

Também vejo universidades caras com ensino péssimo. Essas são as piores. Trocam infra-estrutura e tradição local por muito dinheiro. Por isso, suas verbas publicitárias são enormes. Porque não foi à base de sucesso profissional dos seus ex-alunos ou o boca a boca positivo dos stakeholders que seu nome foi construído, mas o alto investimento em infra-estrutura e em mídia.

Varejo
Mudando de segmento, vamos falar rápido de varejo. Por que 90% dos mercados têm que insistir em preços baixos quando é evidente que apenas um pode conquistar esse lugar? Essa não é uma das estratégias mais sábias, vocês hão de convir. Em se tratando de supermercados, há 2 exemplos que eu gosto de citar. O primeiro é a rede brasileira Zaffari, que segue a estratégia  premium. A outra é a americana Whole Foods (presente na Inglaterra também),  que diante das gigantes Sainsbury’s, Tesco e Walmart optou pela estratégia da alimentação saudável e tem colhido muitos frutos.

Produto
Até mesmo no ramo de agua mineral é possível usar uma estratégia diferente. Perrier é um case mundial e vende no mundo todo. Outro dia vi falar em uma água com vitaminas (mais sais mineiras e coisa do tipo), muitos podem pensar que isso é enganar o consumidor, mas não é.

Essa é uma decisão estratégica de como criar um produto de sucesso. De fato, a água Perrier é extraída de uma única fonte no sul da França, em uma região habitada pela 1ª vez pelos Romanos antes de Jesus Cristo. Certamente, a água com vitaminas possui vitaminas na sua composição. Ainda falando em água, um produto que tem crescido a cada ano vem dos Estados Unidos, ou seria melhor, do nordeste brasileiro. É a marca de água de coco Zico, uma marca criada por um norte-americano e fabricada no Brasil que cresceu 75% neste ano de 2009. Eu disse 75% !!!!

Enquanto alguns vendem água, outros vendem “pura água de coco do Brasil”. Isso prova que não há estratégia errada, há estratégia ruim. E muita!

11. Aumente o preço ao longo do tempo para aumentar sua demanda.
Nos anos 50, Krug era uma das menores e mais prestigiadas produtoras de champagne do mundo. Era consumida por personalidades e grandes artistas da época, especialmente na Grã-Bretanha. Möet & Chandon, uma grande vinícola percebeu a oportunidade e lançou Dom Pérignon, custando 3 vezes mais que o Krug. Se não bastasse, uma remessa foi enviada à Rainha da Inglaterra e James Bond só bebia Dom Pérignon em seu primeiro filme. Uau, que pancada.

Krug fez o que toda empresa em desvantagem (de recursos) faria, agiu inteligentemente. Ao contrário da “falsa escassez” do Dom Pérignon, induzida pelo seu alto-preço, a pequena vinícola levou ainda mais a sério seu produto, tornando-o ainda mais raro.  Essa autenticidade levou 10 anos pra ser construída, a Krug então tinha uma  história pra contar. O preço da garrafa foi de $19 para $100 nesse tempo. Além disso, Clos Du Mesnil foi criado. Um champagne raríssimo feito com as uvas de uma pequena parte da plantação. Levou 10 anos para preparar o solo, torná-lo fértil e fazer a colheita. Hoje, uma garrafa de Clos Du Mesnil ultrapassa $700 dólares.

Se você começa a se preocupar com a relação preço e demanda, então você não está no mercado de luxo. Apenas elevando preços, criando uma história e reinvestindo as altas margens é que você se manterá no hall das marcas mais desejadas do mundo.

12. O preço presumido deve ser sempre maior que o preço real.
Não sei se já aconteceu com vocês, você abre os Classificados à procura de um apartamento médio para alugar ou mesmo um produto qualquer e o proprietário não menciona valor. Você folheia mais um pouco e se depara com um anúncio de uma concessionária vendendo um Mercedes SLK por R$149.000.

No mundo do luxo, não se menciona preço. Porque é necessário que as pessoas achem que ele é mais caro do que realmente é, de forma a aumentar o status de quem o possuir. Como acontece em um mercado tradicional? Exatamente o oposto. A maioria dos clientes não se interessariam pelo seu produto se soubessem seu preço real, então o que você faz? O enconde sob parcelas e promoções, dando a impressão de que é menor. No luxo isso não acontece, quanto mais caro (e inacessível) as pessoas acharem que é, melhor. Por isso, essa é a nossa 12ª anti-lei do marketing.

13. Luxo dita preço. Preço não dita luxo.
Esqueça tudo que você sabe sobre pricing e costing. O preço de um objeto de luxo excede qualquer razão ou análise de mercado. No luxo, primeiro você cria o produto e depois vê a que preço irá vender, quanto mais as pessoas admirarem e verem como algo luxuoso (e não apenas seu público-alvo), maior será o preço que você poderá trabalhar.

Isso vai de contra a duas leis do marketing: 1) A que analisa o quanto as pessoas estão dispostas a pagar; 2) A lei da oferta e procura, que diz que o preço varia de acordo com a demanda.

Aqui há um ponto importante, os vendedores precisam ser treinados para transmitir a aura da marca. Compartilhar o mistério, envolver o cliente e deixar o cliente à vontade para comprar — se quiser. Podemos relacionar isso com outra regra: a de forçar a venda. No luxo, o consumidor compra se quiser. Porque se ele não quiser, tem outros milhões querendo.

Durante os 4 anos na universidade de comunicação,  eu fui levado a pensar que copiar era uma espécie de crime, só pior do que roubar e assassinar. Então, eu descobri sozinho que o plágio era um roubo e também  um assassinato — à inovação. Depois, eu fui estudar negócios e aprendi que copiar ajudava manter as empresas competitivas e eficientes. Copiar pode ser bom para a gestão, como usar, aqui no Brasil, um modelo de negócios que deu certo lá fora.

O Brasil está muito bem servido de gestores competentes e cases de sucesso. Há muitos excelentes executivos no mercado, embora em quantidade insuficiente, as empresas brasileiras estão em ótimas mãos. Mas quando falamos em e-business a coisa muda um pouco de figura. Falta gente capacitada e apaixonada pela coisa. Na minha humilde opinião, as empresas virtuais brasileiras ainda tem muito o que aprender.

Recentemente, criei uma conta no PayPal e comecei a comprar no eBay e em outros sites ao redor do mundo. É como quando você viaja pela 1ª vez aos Estados Unidos e compra tudo, porque sabe que no Brasil não vai encontrar. No meu caso, não são apenas produtos que não vou encontrar, mas o excepcional serviço do PayPal e o compromisso com o cliente do eBay.

Eu sempre tive a teoria de que se o Submarino copiasse exatamente em tudo a americana Amazon, ela estaria anos-luz a frente de seus concorrentes. No entanto, seu mecanismo de busca é falho, os preços são similares aos das outras lojas, não possui seção de usados, não oferece uma boa política de descontos pra fidelizar o cliente, não visa criar uma comunidade (maior diferencial da Amazon), e se mantém muito focada em promoções — velha tática do varejo convencional. Com o Mercado Livre é a mesma coisa. Menos grave, visto que não possui muitos (ou nenhum) concorrentes. Eu diria que a maior concorrência do Mercado Livre é a insegurança das pessoas. E o ML não fez grandes progressos para resolver esse problema.

A maior falha do Mercado Livre é não ter um contato direto e transparente com seus usuários. Faça o teste, tente achar um formulário de contato. Aposto que você irá desistir antes de encontrar. A segunda maior falha é, como uma empresa que pertence ao grupo eBay, não se parecer com o eBay. O site americano é um dos maiores fenômenos da internet norte-americana e não é exagero chamar de o maior case de e-business da história. Como uma loja virtual fatura quase 10 bilhões de dólares por ano sem fabricar um único produto? Sem manter estoque, departamento de compra ou vendedores? O segredo é confiança e praticidade. E isso é mais difícil do que qualquer venda.

O PayPal é outro case que eu adoro. Impossível esconder meu encantamento pela empresa que tornou o maior obstáculo do comércio virtual (a insegurança) em vantagem competitiva. Pra quem nunca experimentou, o PayPal é um serviço que você cadastra o seu cartão de crédito uma vez e nunca mais precisará fornecer seus dados a nenhum outro site, bastando colocar usuário/senha e finalizar a compra . Em um ou dois cliques e a transação é feita. Você não mais se pergunta se aquele site é seguro ou se está com o cartão em mãos. O PayPal toma conta disso pra você.  O serviço permite você comprar e vender pra qualquer pessoa no mundo.

No Brasil, temos o PagSeguro (do UOL) e o Pagamento Digital (do Buscapé).   Nem o PagSeguro nem o Pagamento Digital parecem estar seguindo o exemplo de sucesso do PayPal. Há relatos de débitos a mais no PagSeguro e demora no recebimento. Competir nesse mercado não vale à pena, pois é crucial a adoção das empresas para alavancar o negócio e ganhar credibilidade. A concorrência pulveriza e confunde um mercado que já não fica muito à vontade pra lidar com dinheiro.

PagSeguro e Mercado Livre, bem como a maioria dos negócios virtuais, têm muito a aprender. E uma boa maneira disso acontecer é copiando. Esse prazo está se esgotando, já que o PayPal deve passar operar com a moeda brasileira em 2010. E isso vai mudar tudo, pode acreditar.

O Brasil ainda nem acredita que será sede de uma Copa do Mundo 64 anos depois, e o já seguram o coração (como diz o Galvão) para o anúncio da próxima sexta-feira, 2 de outubro. Rio de Janeiro ou Chicago para sede das Olimpíadas 2016?

Você gostaria que o Rio sediasse?

Bem, os moradores de Chicago não. Ao menos é essa a intenção do site Chicagoans for Rio 2016. No site, que descobri através de um amigo, diz:

“Seria animador sediar as olimpíadas aqui em Chicago. Mas sabe o que seria ainda melhor? Rio de Janeiro. Deixe o Rio sediar as Olimpíadas de 2016. Nós não nos importamos. Sério.”

A estratégia (sincera ou não) faz sentido. Qualquer evento dessa magnitude causa muito transtorno, embora aumente o volume de turistas e promova o nome da cidade. Chicago é a 3ª maior cidade norte-americana e não precisa dessa publicidade, tampouco aumentar número de turistas. Por outro lado, Rio de Janeiro é uma cidade turística e está sempre querendo atrair mais turistas, mas será que vale à pena?

Montreal, sede das Olimpíadas de 1976 demorou 30 anos para quitar as despesas feitas para receber o evento. Segundo o site, Chicago está cheia de dívidas e a população clama por mais segurança, emprego e infra-estrutura. Em Atenas, depois de 5 anos, 21 das 22 instalações construídas para o eventos não são utilizadas. Ou seja, definitivamente não é um bom momento para Chicago receber o caos de uma Olimpíadas.

Moradores de Chicago dizem que “não podem arcar com a cidade agora, mesmo sem Olimpíadas, por favor deem pro Rio”. Uau! Eu realmente gostei dessa iniciativa. É inteligente, bem-feita e usa um approach que tem se mostrado eficiente no marketing: a valorização do concorrente.

Por Seth Godin

Eu acho que é mais ou menos assim:

1. Atitude
2. Abordagem
3. Metas
4. Estratégia
5. Tática
6. Execução

Nós gastamos todo o tempo na execução. Use isto ao invés daquilo. Este serviço de hospedagem. Aquela cor. Este material ou aquela frequência de e-mail.

Boas notícias: ninguém nunca foi bem-sucedido por executar táticas aprendidas num livro para dummies.

Táticas lhe dizem o que executar. Elas são importantes, mas são sempre limitadas pela estratégia. Ela determina que táticas podem funcionar. Mas qual o papel da estratégia se suas metas não são claras ou são contraditórias?

Isso nos leva às duas primeiras (do topo da hierarquia), que por sinal nós nunca escutamos falar.

Abordagem determina como você encara o projeto (ou sua carreira). Você lê um monte de livros? Faz um monte de perguntas? Usa ciência e testes ou vai na fé? Você é um dominador? Você é um lifehacker? [lifehacker é um termo inglês difícil de traduzir, foi apresentado pela 1ª vez por um jornalista britânico em uma conferência em 2004. O termo refere-se a uma pessoa que consegue destrinchar uma montanha de informação em busca da solucão para seus problemas diários, geralmente utilizando a tecnologia, como e-mail e feeds.] Quando foi a última vez que você admitiu estar errado e mudou o rumo das coisas só pra corrigir o erro? Quase todo mundo tem um estilo, e se você escolher o errado, então nem toda a estratégia, tática e execução do mundo funcionará direito.

Na minha opinião, o mais importante de toda a hierarquia se chama atitude. Por que você está fazendo isso mesmo? Como está a sua disposição em lidar com as pessoas e problemas?

Mais algumas perguntas:
• Como você lida com fracasso?
• Quando desistir?
• Como você trata os concorrentes?
• Que tipo de personalidade você procura na hora de contratar algupem?
• O que você acha que vai funcionar? Por quê? Essa é uma escolha deliberada?
• Que tipo de decisão você toma quando ninguém está por perto?

Claro, você pode começar por baixo, focando-se na execução e credenciais. Ler um típico (ou freqüentar uma típica escola por 16 anos), parece que isso é o que você deve ter feito. Que desperdício.

Não é estranho que essas seis perguntas são tão importantes e quase ninguém nunca fala ou escreve sobre elas?

Se o topo da hierarquia é negligenciado, nenhuma tática brilhante ou execução perfeita irá ajudar você.

[ Artigo traduzido do original "The Hierarchy of Success" ]

Se o maior preço fosse compensado por um ótimo atendimento que resolvesse os problemas do consumidor, um ambiente imersivo e limpo, produtos de alta qualidade, muitos dos quais, só você comercializa? Valeria a pena, não valeria?

O dia-a-dia do varejo é uma briga sem fim pela conquista do preço baixo e, por uma razão de lógica, é impossível que toda loja tenha o preço mais baixo. Porém, todas anunciam assim. Pra que insistir em algo que não é verdade? Quando trabalhava em agência de propaganda, tínhamos a conta do maior supermercado local da cidade. A linha de comunicação era preço baixo, é claro. Toda a equipe da agência e amigos próximos que eu perguntava, todos diziam “este supermercado não tem preço baixo”. Fato é que, ele tinha preço baixo, mas só nos itens básicos como feijão, arroz, etc. O mercado é livre, sua empresa pode decidir comunicar o que quiser, mas isso é estupidez. É estupidez pensar que as coisas funcionam como 20 anos atrás (quando essa linha de preço baixo realmente funcionava).

Há zilhares de Carrefours, porém poucos Zaffaris. Os centros das grandes cidades estão lotados de Casas Bahia e Magazine Luiza, mas nenhuma Fast Shop. Em outras palavras, tem mais lojas oferecendo o mesmo do que oferecendo algo novo e diferente. E se eu encontro vários iguais a você, não preciso comprar aqui. A pergunta a ser feita é: “por que o cliente compra na sua loja?” Pelo amor de Deus, nunca responda “porque meu preço é baixo” ou “tenho a melhor condição”.

A resposta correta é: “porque meu cliente não encontra nada igual em outro lugar”.

É claro que quando falamos de varejo, o buraco é mais embaixo. Trabalhar com varejo é diferente de qualquer outra empresa. O que é mais um motivo pra fazer as coisas diferentes. Em varejo, preço é um ponto-chave, não se pode aumentar muito e as margens são sempre muito pequenas. Portanto, aumentar muito o preço não é uma opção válida. Mas dá pra balancear, preço maior de um lado, experiência melhor de outro.

A maioria das pessoas fazem loucuras por preços mais baixos, mas e a minoria como fica? É aquela coisa dos 20%  mais ricos do mundo consumindo quase 80% de todos os produtos. Volume e fluxo são importantes, mas não são tudo.

Fica a reflexão, e se você fizesse diferente e tivesse um preço maior oferecendo vantagens competitivas que a maioria dos seus concorrentes não têm?

A logomarca do computador ao lado foi digitalmente apagada, mas tenho quase certeza que você sabe qual é. Também aposto que, uma vez que você tenha tido contato com um de seus produtos, conseguirá reconhece-los num piscar de olhos ou num tocar do mouse. O real benefício do design não é ser bonito, não é apenas ser útil, e sim melhorar a identificação do consumidor com a marca.

O melhor design é aquele que é “a cara” da marca. Em se tratando de produto, se for apenas um rosto bonito, será inútil. Se for útil, mas não for bonito, as pessoas não vão querer usar e tampouco comentar — a ideia não espalha e o produto morre.

Enxergar o design como uma ferramenta poderosa para aumento de brand equity faz com que as empresas se dediquem a criar produtos memoráveis. Os iMacs chegaram unindo o CPU e monitor numa só peça, quem iria esquecer isso? Quando a mesma empresa colocou fones brancos nos ouvidos das pessoas que só conheciam fones pretos, foi uma febre. Quem diria que a cor branca poderia comunicar tanto? A Apple disse.

Tim Manners e Martin Lindstrom — em seus últimos livros — relataram o poder das cores na comunicação. Além do branco da Apple, o amarelo da DHL se tornou extremamente forte na Europa. No Brasil, a empresa não é muito forte, mas se pensarmos nos Correios, teremos uma noção da presença da DHL no dia-a-dia dos europeus. Você vê uma van de canto de olho e sua mente já grita “DHL!”.

Em um post recente, falei sobre como a Hyundai ofuscava a sua filha Kia Motors, culpa da imaturidade da Kia em encontrar uma estratégia própria, e acabava “repetindo” as ações da famosa coreana. Isso parece está mudando. a Kia parece ter encontrado o gancho estratégico no design. O primeiro passo foi dado com o novo Kia Soul (que será lançado no final de julho). Como o chefe de design, Peter Schreyer, da Kia falou: “Esse prêmio [o alemão "Red Dot" de design] é uma clara tradução da determinação Kia em estabelecer o design como um dos componentes chaves no DNA da corporação.”

O design poderoso mina a mente das pessoas e as faz lembrar da marca sem nem sequer ver a logo. Isso não apenas faz os consumidores lembrarem mais facilmente da marca, mas também diminuírem a lembrança dos concorrentes. Se a logo de um grande concorrente (bastante conhecido e de credibilidade) tem um quadrado vermelho de fundo, não é sábio usar um quadrado vermelho. Automaticamente, a mente dos consumidores associará o quadrado vermelho à marca mais conhecida, não importando o nome que vem na frente. O melhor caminho é, claramente, usar algo que não seja tão forte na mente das pessoas. Hoje em dia, é uma tarefa e tanto, mas como tudo no marketing, é ainda mais difícil do que parece ser.