Você pode não saber quem é ele, mas seu dedoe está em quase qualquer lugar do Brasil, Estados Unidos e alguns países da Europa. À frente da 4ª maior companhia de consumo do mundo — atrás apenas de Procter & Gamble, Nestlé e Coca-Cola — seu poder é capaz de influenciar o mercado, consumidores e grandes investidores. Ele é Carlos Brito, carioca de 50 anos, diretor-presidente da Anheuser-Busch InBev NV. Ufa, que nome comprido!

Esse nome é o resultado da fusão de 3 cervejarias gigantes. Confesso que tenho uma certa dificuldade em entender todas essas fusões.

Primeiro, havia a Ambev, a enorme cervejaria brasileira líder de mercado conhecida por abocanhar as maiores marcas de cerveja do Brasil (Brahma em 1989, Antarctica em 1999 e a gaúcha Polar) que foi comprada pela belga Interbrew em 2004. Juntas as duas formaram a Inbev dona de 14% do mercado global de cervejas cuja administração é brasileira, mas tem controle acionário belga. Quatro anos mais tarde, os principais acionistas da companhia junto com Brito se dedicaram a comprar a toda-poderosa Anheuser-Busch dona de muitas  marcas, dentre elas  Budweiser e Bud Light. Carlos Brito foi fundamental na negociação que culminou em um negócio de $52bilhões de dólares e na criação da mega-companhia de cerveja dona de 26% do consumo  mundial.

Carlos Brito, formado em engenharia pela UFRJ com MBA em Stanford, passou pela Shell e Mercedes antes de entrar na Brahma. Foi chefe da área de refrigerantes, depois diretor de vendas da unidade de cerveja. Antes de chegar a CEO da Inbev, ainda trabalhou como chefe de operações.

Hoje, como um dos maiores executivos do Brasil e o mais poderoso homem da cerveja do mundo (sonho de quase todo brasileiro), Carlos Brito tem um grande desafio nas mãos, recuperar o mercado perdido pelas americanas Budweiser e Bud Light que, embora sejam líderes de mercado, vem perdendo share há 21 anos. Brito que é muito reservado e é conhecido por uma gestão sem muitas regalias concedeu uma rara entrevista ao The Wall Street Journal que vocês podem ler a seguir.

Como o sr. vai mudar o marketing da Budweiser para reavivar a marca nos EUA?

Temos de melhorar a maneira como reforçamos os fundamentos da marca. Não temos enfatizado às pessoas que há um processo de fermentação diferente das outras cervejas que existem por aí. Faz anos que não falamos muito [do processo de envelhecimento com madeira de faia].

As cervejas populares dos EUA enfrentam problemas. O sr. acha que os problemas dessas megamarcas são de longo prazo?

Se você olhar a Bud Light, junto com a Bud Light Lime e a Bud Light Golden Wheat, verá que a marca ganhou mercado ano passado. Eu não acredito nessa teoria das megamarcas.

A economia [em crise] roubou muitos clientes nossos, e alguns deles passaram para marcas mais baratas. Por outro lado, é visível o interesse das pessoas nas marcas artesanais, mesmo em tempo de vagas magras. E temos muitas marcas nesse segmento. Será que podemos fazer um trabalho melhor nisso? Sim, claro.

Read the rest of this entry »

Você tem tido um tremendo sucesso com grandes ideias globais, mas temos vistos você se implementando idéias locais com muito sucesso, como a campanha “Huevos” no México. Qual a sua estratégia para ter essas idéias locais?

Nós temos equipes apaixonadas no mundo todo. Eles amam esportes e eles amam os esportes que praticam. Nós temos um processo na nossa empresa no qual idéias atravessam o mundo. Na última Copa do Mundo, uma das coisas que a gente fez foi acompanhar o crescimento das redes sociais. Mas nós não pensamos nisso como redes sociais, nós vimos como um fenômeno de pessoas se conectando através desses sites. E isso começou com sites locais no Brasil e na Coréia. Nós vimos e dizemos “bem, isso é uma baita idéia”.

Ao mesmo tempo, também, muito do que você faz globalmente são vídeos virais. E diferentes mercados têm diferentes sensibilidades, então a recente campanha do Tiger Woods, por exemplo, pode não ser bem recebida em todo lugar. Como você lida com essa falta de controle.

“Controle” é uma palavra impossível. Eu não acho que podemos controlar. O interessante é o seguinte, da mesma forma que tivemos um sucesso tremendo com os vídeos, nós temos algumas coisas que não funcionaram bem. Mas você não ouve sobre elas, e isso faz parte da realidade do que fazemos. Realmente, tem coisas que às vezes são polarizadas. Sim, nós sabemos que isso pode soar provocativo, mas achamos que a voz dos atletas se perdeu. E tendo ela, sua voz, espalhada por aí foi importante para ele [Tiger Woods] e foi importante para nós.

Você trabalha com muitas agências. Como você as administra?

(Risadas) Olha, ideias falam mais alto. As ideias estão no comando. E elas vêm de pessoas de dentro da Nike e de pessoas fora da Nike. O modo como trabalhamos não é o convencional “nós brifamos e vocês fazem”. Nós gostamos de deixar o processo muito aberto para que as melhores idéias surjam. Se você senta numa com mesa com a galera da AKQA, da R/GA e da Wieden & Kennedy e mais a da Nike, você não tem ideia de quem é quem. Nós nos vemos com uma equipe só tentando ter as melhores idéias pro consumidor. O trabalho que estamos fazendo na Copa do Mundo é o exemplo disso.

Você também enxerga o ROI [retorno sobre investimento] muito diferente do que, por exemplo, a Procter & Gamble ou alguma grande empresa global de produtos. Você é muito mais relax com isso. Por quê?

Se você busca inovar e está constantemente medindo o preço da inovação, você vai viver brigando. Quando você está inovando, geralmente você está rompendo barreiras, então você não pode medir algo que está por vir. Nosso modelo foca em criar a melhor mensagem da forma mais holística possíbel. E, dentro disso, fazemos coisa que sabemos que funciona e coisas que ainda estamos tentando fazer funcionar. Mas não sentamos e tentamos medir parte por parte. Fazemos e depois vemos qual o resultado da soma das partes, e o que podemos aprender disso. Nós realmente temos orgulho da nossa inovação. Consumidores esperam que as marcas sejam inteligentes, criativas e divertidas. Se você está medindo tudo isso, talvez nunca consiga isso.

Pra você, como responsável pelo marketing global de uma empresa, o que lhe deixa mais preocupado?

Ter certeza de que nós estamos a frente de onde quer que o consumidor esteja indo. Nós estamos proporcionando às nossas equipes toda condição necessária para obter as melhores idéias? Na Nike, o valor que o marketing proporciona à empresa está presente em tudo. Passamos boa parte do nosso tempo pensando como a cena está mudando e o que precisamos fazer pra colocar a nossa marca dentro dessa cena.

Trevor Edwards é vice-presidente global da marca Nike. Tem 48 anos e nasceu em Londres. É formado em negócios com MBA em marketing internacional e finanças ambas na desconhecida faculdade americana de Baruch. Começou a carreira na Colgate-Palmolive até entrar na Nike em 1992 onde passou por diversos cargos na área de marketing na Europa e nos Estados Unidos até virar VP de marca em 2002.

Fonte: Advertising Age

Este jornalista de cabelo desgrenhado e longe de ser um guru, se tornou o segundo mais influente sujeito do mundo dos negócios em 2009, a frente de nomes como Steve Jobs, Michael Porter e Philip Kotler. Sua experiência de jornal – ex-Washington Post e atualmente no New Yorker torna os livros de Gladwell um grande sucesso, alcançando facilmente o topo dos livros mais vendidos.

Depois de Blink, Ponto-da-Virada e Outliers, em 2009 lançou “What’s the Dog Saw” que traz diversas histórias muito ricas e divertidas sobre o comportamento humano.

Pela influência que Malcolm Gladwell exerce no mundo hoje, resolvi traduzir esta entrevista concedida à revista britânica New Statesman.

Você tem escrito sobre praticamente tudo, de sala de aula à ketchup. Havia ou há um plano?
Eu tenho uma vaga idéia de onde estarei na terça, mas além disso é um pouco vago. Planos são uma maneira de se sentir melhor, eles não têm nenhuma função a não ser que você trabalhe no departamento de planejamento urbano.

Será que planejamento poderia prejudicar o seu jeito de escrever?
Sim. Descobrir coisas ao acaso é muito importante. O universo das coisas que não conhecemos é muito maior do que das coisas que conhecemos, e há benefícios em não seguir um caminho reto.

Como é ver seus ensaios do New Yorker juntos em uma coletânea.
Faz-me sentir velho. É bom ver que eles ainda são bons de ler; parece que faz tanto tempo que os escrevi.

Existem tantos formas de publicar trabalhos jornalísticos hoje em dia. Você se preocupa com o futuro?
Isso valoriza ainda mais, não é? Storytelling é uma necessidade humana. Eu não me preocupo com o New Yorker, me preocupo com os outros lugares. Mas é só um modelo de negócios. Eu estou mais preocupado com lojas que vendem fitas de vídeo, que não conseguem gerar demanda.

Como você lida com os críticos que dizem que você simplifica ou rouba idéias acadêmicas?
O meu livro Outliers assume uma posição bem clara nessa discussão, então os extremistas de QI dizem que estou errado. Mas tudo bem. Eu me vejo como RP do departamento de sociologia e psicologia. E esse é o papel que eu desempenho sem muito apego. Então, talvez esses críticos existam, mas ninguém nunca veio e me disse que está insatisfeito.

Você tem escrito bastante sobre herança cultural e racial. Isso não é um terreno perigoso?
Se você acredita em cultura, você tem que levar a sério, não pode apenas ignorar. Eu não acho perigoso se você usa pra entender o que faz as pessoas serem como elas são. Você tem que ter cuidado, mas é muito mais perigoso fingir que cultura não existe.

A sua cultura é um pouco jamaicana, inglesa, canadense e americana. Como isso influencia você?
É muito mais fácil falar sobre cultura se você é meio negro, e isso aumentou o meu interesse. Mas meus pais são bem parecidos, os dois tiveram educação de classe-média, são evangélicos, tem descendência inglesa, um de uma família branca e o outro uma versão jamaicana.

Quem são seus heróis?
Eu tenho heróis, mas eles não são muito relevantes no meu trabalho. Existem influências cruciais do meio acadêmico. E eu li muitos livros de investigação (ficção). Eu estou no ramo de storytelling de negócios, mas você pode aprender um monte lendo ficção, autores como Iain Pears, Michael Lewis ou Janet Malcolm.

(A entrevista vai pro lado da política, pouco interessante pra quem não mora nos Estados Unidos…)

Depois de “O Melhor do Mundo”, “Vaca Roxa”, “Todo Marqueteiro É Mentiroso” e “Tribes”, Seth Godin lança seu novo livro chamado “Linchpin”, no qual relaciona marketing com a arte e vida profissional com a vida de um artista. Jackie Huba, autora do blog The Church of the Customer e de 2 livros, entrevistou o carequinha mais famoso do marketing e essa entrevista você lê traduzida aqui.

O que é um linchpin e por que é importante se tornar um?
Um linchpin é uma parte que você não pode viver sem, é o que faz a diferença. Em toda organização existe um (ou vários). Ele pode ser o grande inventor que criou o impossível, porém é mais provável que seja um grande e prestigiado vendedor ou atendente que cria uma conexão, ou um marqueteiro que sabe como contar uma história que se espalha.

Em um mundo pós-fábricas, montar uma linha de produção não é tão importante. Estocar, apertar botões, ler o manual… esses papéis são facilmente substituíveis, papéis em que nem o trabalhador nem a organização ganham (margem) o bastante por isso. Se você quer um emprego satisfatório e seguro, então,  você precisa descobrir como fazer o inesperado, fazer o que realmente importa e criar interações com as pessoas.

Você fala sobre linchpins serem artistas. Qual a diferença entre um profissional de marketing convencional e um que pensa como um artista? Você pode dar um exemplo de um marqueteiro que seja um artista?
Arte, pela minha definição, não tem nada a ver com pintura e tudo a ver com conectar pessoas de um modo generoso fazendo com que a mudança aconteça. Um diretor de cinema faz arte quando ele faz o público chorar. Um designer de produto faz arte quando o modo de usar é melhor do que precisava ser, mais eficiante e até prazerosa.

Profissionais de marketing podem encontrar livros, manuais e PDFs que expliquem direitinho como seguir as regras. Isso é fácil e particularmente nada valioso. Um profissional de marketing se torna um artista quando luta por uma causa, faz o inesperado ou arrisca e faz a diferença.

Eu poderia argumentar que vocês [do blog Church of Customer Blog] fazem arte quando se levantam para falar sobre o conceito do 1%. Ou que Isaac Biz Stone  foi um artista quando descobriu como fazer o Twitter [do qual ele é co-fundador] ser usado de forma massiva. Ou Scott Monty, na Ford, fez com que um carro atravessasse os coquetéis da AutoWeek para entrevistar especialistas em social media. A segunda vez que alguém faz algo é cópia. A primeira é arte.

Nós entendemos como funciona o conceito de “trabalho físico”, mas você enfatizou a importância do “trabalho emocional”. O que você quis dizer, poderia nos dar um exemplo?
Eu não sei sobre você, mas eu não tenho feito trabalho físico há muito tempo. Talvez redigir.

Trabalho emocional é o ato de sorrir quando você está assustado ou pegar um avião quando você está exausto. É sonhar quando você não sente que está sonhando, se importar com o outro quando ele está agindo como um idiota. Trabalho emocional é trabalhar com seu coração, com alma e com seus sentimentos. Nós costumamos achar que isso é fácil, mas não é.  Por outro lado, é muito importante.

Nós amamos a frase “quanto mais fácil de quantificar, menor é o valor”. Você pode nos dizer por que isso é verdade?
Se você pode quantificar, então provavelmente alguém soube como tornar isso normal, comum. E se alguém pode transformar isso em algo normal, alguém sempre poderá fazer isso mais barato do que você pode.

Por outro lado, o que é valioso e custa caro não pode ser quantificado. Coisas como prazer, segurança ou felicidade não são fáceis de mensurar, isso é arte, e arte sempre vale mais do que as pessoas acham que vale.

Nós medimos o quantificável porque nós podemos. Mas nós devemos criar o inquantificável porque é raro.

Nosso cérebro teimoso nos diz “cala a boca. não levante. não fale pra todos ouvirem. se esconda”. Se você quer ser um linchpin, como nós silenciamos essa parte do nosso cérebro?
Steve Pressfield chama isso de resistência. A voz na sua cabeça que destrói a arte. Há várias maneiras de destruí-la. Você pode distraí-la. Forçá-la. Enganá-la. Seduzí-la com pequenos passos. Eu não estou certo qual a melhor técnica, mas eu tenho certeza absoluta que isso precisa ser feito. Meu livro tem apenas um objetivo: fazer você se comprometer com essa tarefa.

Qual o mais imprevisível fator que mais impactou a gestão da Adidas na última década?
A velocidade com que as pessoas se conectam pelo mundo, como eles compartilham informação; essa foi uma verdadeira revolução no mercado. Eu diria que isso, na verdade, começou um pouco mais cedo na última década, mas isso tem forçado toda marca a se ajustar, não apenas reagir, e tentar se antecipar, ler, e interpretar tendências antes que elas realmente fiquem grande.

Hoje, os consumidores estão interconectados.Tendências que surgem hoje em algum lugar do mundo pode ser espalhada em dias, horas, até minutos, para o resto do mundo. Antes disso tudo começar, nosso trabalho era um tanto fácil. Navegar entre mercados era limitado e um pouco lento. Então, nós podíamos construir marcas levemente diferentes em diferentes mercados, baseado nas necessidades desses mercados e no canal de distribuição. Hoje, as diferenças de como a sua marca é percebida e valorizada pelo consumidor são totalmente transpartente, o que força as marcas a construirem uma imagem consistente na mente dos consumidores de forma global, guiada pelos valores claros e os objetivos de marca.

Isso tudo tem um efeito diário na gente: que produtos oferecer e onde, que mensagens nós queremos passar(usando qual mídia), e como nós estimulamos a interação dois a dois entre nossos consumidores e a nossa marca. Isso atinge a abordagem do nosso marketing esportivo, influenciando que clubes, atletas e federações nós patrocinamos, o que antes era importante apenas local ou regionalmente, hoje tem apelo mundial. E não esquecer nosso foco nas causas sociais e nas questões do meio-ambiente, sendo socialmente e ecologicamente corrreto nunca foi tão grande.

Consumidores de hoje definem pessoalmente a maneira que eles percebem a nossa marca, e eles têm as ferramentas nas mãos pra compartilhar com o mundo. Facebook, Youtube, Twitter. Conectividade fácil disponível 24 horas por dia. Isso significa que parte do controle sobre a marca que você administra agora está nas mãos dos consumidores, e isso requer confiança pra deixar isso pra lá, confiar nos pontos fortes da marca e seu objetivo.

A partir das suas experiências, que aspectos você pode compartilhar que contribuem na construção de uma marca de sucesso?
O primeiro e mais importante elemento é definir os valores pelo qual a marca existe [objetivo] e definir limites pra que você faz e não faz com o nome dessa marca. Nós temos uma missão de marca clara, visão e valores. Autenticidade desempenha um papel vital aqui. Isso não é apenas um dos nossos valores, mas isso descreve como cada ação que fazemos se encaixa dentro da missão, visão e valores. Isso gera confiança e credibilidade com o consumidor e fornece a base para identificação com a marca, e isso nunca deve ser negligenciado!

Read the rest of this entry »

Negociação é um curso que todo mundo deveria fazer. Sem compromisso. Embora eu seja consideravelmente bom em argumentar, me considero fraco em ajustar interesses para chegar a um ganho mútuo das partes — um win-win, onde ambos os lados saem ganhando. Acho negociação algo importante para qualquer profissional, cedo ou tarde você irá precisar.

Javier Martinez Rodrigo é autor do livro “O Caminho da Negociação” e negociador experiente. Na entrevista a seguir, Javier dá dicas importantes para se sair bem em qualquer encontro com cliente, utilizando técnicas de vendas sem comprometer a relação com o cliente.

A realização de um acordo comercial é fruto da reflexão ou do talento inato de um profissional da área capaz de improvisar?

No meu ponto de vista, e com base nos anos de experiência em coaching e formação de profissionais, estou convencido de que “o negociador não só nasce negociador, como também se faz negociador”. É verdade que há pessoas que parecem ter nascido para isso e que o “talento inato” de um profissional capaz de improvisar, por exemplo, pode evitar situações de impasse ou de ruptura durante as negociações. Contudo, uma negociação inteligente, capaz de obter os melhores “resultados possíveis”, tendo em conta que tais resultados serão vantajosos para ambos os lados, é fruto da reflexão, da análise e da prática habitual de diversas técnicas e métodos que podem ser aprendidos e praticados. Não devemos nos esquecer de que uma negociação eficaz consiste em 10% de técnica e em 90% de atitude.

Quais são as fases de uma negociação?

Resumidamente, podemos dizer que há três fases em uma negociação: preparação, desenvolvimento e conclusão.

A fase de negociação, ou tudo aquilo que fazemos antes de chegarmos à mesa de negociação, se refletirá em nosso comportamento no momento de negociar. É preciso que fique claro que chegar à mesa de negociação mal preparado fará com que o profissional apenas reaja diante dos acontecimentos, sem condições de influenciá-los.

Dentre as informações necessárias, vale ressaltar a fixação de objetivos e a satisfação de necessidades a serem obtidas pela negociação, possíveis riscos, a repercussão de cada uma das alternativas previstas (até mesmo a falta de acordo), definição das bases mínimas e máximas de negociação, os pontos de ruptura, local e agenda desejados etc.

Gostaria de chamar a atenção para dois erros muito comuns que costumamos cometer quando não temos consciência do ponto de ruptura ou o ignoramos: em primeiro lugar, deixar de fechar operações que estejam dentro dos limites aceitáveis pela empresa e, em segundo lugar, ceder mais do que seria aconselhável. Com esses dois exemplos, creio que posso traduzir a importância da fase de preparação.

A segunda fase vai desde o momento em que nos sentamos à mesa para negociar até o momento das deliberações finais, com ou sem acordo. Nesta etapa, não é conveniente precipitar os acontecimentos. É preferível que as ideias amadureçam. De modo geral, eu diria que não deve haver falhas na hora de apresentar o posicionamento das partes. É preciso também muita coerência na hora de negociar as opções, procurando sempre uma estratégia vantajosa para os dois lados. Nunca devemos reagir à pressão ou à ameaça da outra parte oferecendo concessões.

Por fim, não devemos negligenciar a pós-negociação ou o encerramento, fase que deve deixar em aberto, ou que permite, o surgimento de novas oportunidades de cooperação.

Qual a importância da linguagem não verbal? Que aspectos devem merecer maior cuidado (cruzar ou não os braços, as pernas, olhar nos olhos etc.)?

A linguagem não-verbal é sem dúvida alguma muito importante na etapa de negociação. Não devemos nos esquecer de que mais de 80% da comunicação entre as partes se dá no plano não-verbal.

Os aspectos que requerem mais atenção são os que reforçam nossa tranquilidade interior. O que nos leva a ficar mais calmos durante uma negociação? Não deixar nada ao acaso, tratar exaustivamente do assunto em pauta, agir com sinceridade e objetividade, manter um comportamento desapaixonado e positivo desejoso de vencer mas querendo que outros também vençam conosco.

Essa tranquilidade interior fará com que manifestemos em nossa linguagem não-verbal tudo de positivo que trazemos dentro de nós. Não se pode controlar facilmente o que não se sente, e se tentamos fazê-lo em tais circunstâncias, nossa linguagem não-verbal será contraditória e isso é fácil de perceber.

A linguagem não-verbal positiva se manifesta quando inclinamos o tronco para frente, quando sorrimos e nos movimentamos com firmeza, “lentamente”, sem tique nervoso algum, quando assentimos com a cabeça ao ouvir nosso interlocutor deixando claro para ele que o estamos escutando, entendendo e compreendendo.
Read the rest of this entry »

Daniel Pink — articulista, palestrante e escritor — concedeu uma excelente entrevista à Oprah Winfrey, sobre seu livro “A Whole New Mind” (“Uma Mente Completamente Nova”, em tradução livre). Pink fala sobre um tema que está muito na moda, o cérebro humano nos negócios, mas o ponto-chave dos seus argumentos é o de valorizar as poucas coisas coisas que as máquinas e a mão-de-obra barata não podem tirar de você: a sua habilidade criativa e emocional.

Vamos começar com a audaciosa afirmação da capa: Por que o lado-direito vai comandar o futuro?
Em muitas profissões, o que costumava importar eram habilidades associadas ao lado esquerdo: linear, sequencial, do tipo de fazer planilhas. Isso ainda é importante, mas não é suficiente.
O que é importante agora são as características do hemisfério direito do cérebro: arte, empatia, inventividade e visão macro. Essas habilidades se tornaram prioritárias em todas as áreas dos negócios

Isso significa que pessoas lado-esquerdo vão perder sua utilidade?
Não necessariamente — mas significa que as pessoas como eu têm algum trabalho a fazer. Eu costumava ser extremamente lado-esquerdo; meu instinto era desenhar um gráfico em vez de uma imagem. Estou tentando deixar meu lado direito do cérebro em forma. Eu realmente acho que aprimorar as habilidades do lado-direito tem potencial pra nos tornar profundamente melhor.

Você escreve que depois de atravessarmos a era da agricultura, a era industrial e informacional, nós entramos na era conceitual, na qual criadores e simpatizantes irão liderar. Como, o que você chama de os três As  abundância, automação e Ásia—, nos conduziu para essa nova era?
Da mesma forma que as máquinas substituíram nossos corpos em certos trabalhos, o software está substituindo nossos lados-direito do cérebro com o trabalho sequencial e lógico. E isso nos leva à Ásia, de onde esse trabalho tem vindo. Na Ásia, você tem dezenas de milhões de pessoas que pode fazer nossas tarefas rotineiras como programação. Rotina é o trabalho que você pode reduzir a uma planilha, um script, uma fórmula, uma série de passos que têm a resposta certa.

Read the rest of this entry »

Apesar de ser publiciário de formação, segui um caminho mais voltado ao marketing estratégico. O fato é que publicitários e marqueteiros costumam se focar em coisas diferentes. Enquanto publicitários se focam na mensagem de venda e na criatividade, marqueteiros estão sempre pensando em como ter melhores resultados gastando menos. Resultados e ROI são duas coisas que não saem da nossa cabeça. Logo, o alto custo da publicidade levou as empresas a pensarem em algo com retorno maior. Uma estratégia melhor.

A loja de departamentos Express é uma das empresas que investem pouco em publicidade, destinando a maior parte da sua verba às malas-diretas e merchandising. Ou seja, uma estratégia direta com o consumidor. E existe alguma alguma ferramenta social mais direta que o Twitter?

Lisa Gavales, VP de marketing da Express falou sobre a estratégia da empresa no Twitter em uma entrevista concedida ao Ad Age.

Você é a responsável por levar a Express para o Twitter. Você enfrentou muita resistência da administração?
Muitos dos executivos do comitê não sabia o que era Twitter. Meu chefe (CEO da empresa) disse: “como você saberá que não é a concorrência que está nos seguindo?”. Com o consumidor em mente, isso não era um problema, mas nós conversamos sobre não revelar informações, cedo demais, que o concorrente possa usar contra nós. Eu sou muito cuidadosa com a maneira que digo as coisas. Hoje, temos executivos do comitê no Twitter e eu acho que eles estão empolgados com o fato de termos tantos seguidores. Eles estão dando sugestões dizendo “Ei, nós devíamos twittar isso!”

A Express está fazendo algo um tanto único, utilizando maneiras não convencionais de mostrar que a empresa está no Twitter, como colocar em notas fiscais “siga nossa CMO no Twitter”. Como vocês chegaram à essa decisão? Vocês acham que os consumidores sabem o que é um CMO?
Na Express, o departamento de marketing controla a mensagem do rodapé das notas fiscais. Eu estava no Twitter cerca de 4 semanas e percebi que nós tínhamos algo bom nas mãos. Nós colocamos no rodapé de cada e-mail, no nosso perfil do Facebook e no rodapé do nosso site, além de cada nota fiscal.

Todo mundo sabe o que é um CEO, mas CMO nem tanto. (…) Mas eu acho que não é muito importante saber qual a função exata daquela pessoa e sim saber que os consumidores podem se comunicar com alguém de dentro da empresa. Twitter não é ouvir a empresa, é ouvir alguém de dentro da empresa.

Quem você segue?
Eu sigo outros executivos de marketing, como o CMO da Best Buy. Sigo jornais, publicações de negócios e alguns da elite do Twitter. Eu também sigo pessoas divertidas como Ashton Kutcher ou Pete Wentz. E, claro, eu sigo clientes que falam sobre a Express – principalmente aqueles que falam muito sobre a empresa e possuem muitos seguidores – só pra ver se nós estamos alinhados com o que eles consideram importantes.

Diferente de outros marqueteiros, você responde pessoalmente os tweets de clientes. Qual é a sua estratégia pessoal  e como isso combina com o marketing da Express de uma maneira geral?
Eu obviamente estou no Twitter como diretora de marketing, não como Lisa. Nosso consumidor está usando todos os tipos de mídia que não tínhamos antes e o meu objetivo é atingí-los. Meu principal objetivo é tentar explicar pro público as coisas legais da Express, o que estamos fazendo e que você não sabe a menos que esteja vivendo e respirando a marca todo dia… o fato das lojas estarem em Coachella e estarmos fazendo um ensaio de fotos em Nova Iorque… se há uma grande promoção, eu posto. Se eu sou uma garota que compra na Express, eu vou querer saber que Jessica Alba está usando a mesma roupa que comprei ou que Miley Cyrus está na loja – isso é o que eu quero saber. Meu trabalho é fazer os clientes da Express se sentirem ótimos com a marca.

Com o Twitter atingindo a massa – especialmente agora que a Oprah aderiu – você se preocupa com o fato de que isso exigirá muito mais de você pra responder a cada tweet?
Eu acho que eu tenho algo alavancável em um relativo curto-prazo. Se me perguntam algo fácil como “você tem um jeans velho?”, eu posso responder. 140 caracteres me custam 15 segundos, então eu vou em frente. Há 4 ou 5 pessoas na minha equipe para quem eu repasso algumas perguntas de clientes. Se chegar a um ponto onde recebo 1000 perguntas por dia, eu precisarei de uma estratégia diferente, mas ainda não chegamos lá, e eu espero resolver isso até lá.

Na terça-feira, a Kraft Foods anunciou o seu novo logotipo. O detalhe é que esse logo será usado apenas de forma institucional e não aparecerá nas embalagens dos produtos. A CMO (Chief Marketing Officer) Mary Beth West explica o porquê disso, e outras coisas, em uma entrevista.

O que é exatamente esse novo logo e identidade corporativa para a Kraft?
Para nós, é uma grande oportunidade de definir, unir e inspirar nossos funcionários em torno de um único propósito e definir valores e comportamentos gerais, e também criar a oportunidade de termos um propósito claro, uma razão para acordarmos todas as manhãs.

Como a idéia desse novo logo surgiu? Por que criar um novo logo e nova identidade corporativa afinal?
Esse foi um passo muito lógico no processo de mudança que está ocorrendo na empresa, enquanto nós moldamos uma nova Kraft Foods e crescemos para nos tornar a primeiro da fila em termos de desempenho corporativo. A jornada que percorremos foi totalmente colaborativa. Uma combinação do que captamos de funcionários e consumidores, além de uma aprofundada observação dentro e fora das grandes empresas.

E por que enfatizar o “delicioso”? Vocês podiam ter escolhido qualquer coisa.
Nós acreditamos no nosso portifólio e no nosso posicionamento como a 2ª maior empresa de alimentos do mundo que você não pode chamar nenhuma outra empresa dessa forma. Acreditamos também que isso irá nos ajudar nas decisões daqui pra frente.
Nós amamos o fato de “delicioso” servir em vários níveis. Não apenas sobre a nossa comida ou o sabor delas. Isso, claro, vem primeiro, mas também pelas receitas e as diferentes formas que nós as oferecemos para todos os estilos de vida.

Por que separar a Kraft empresa da identidade de marca?
No final do processo (quando decidimos o slogan), “Faça o Hoje Gostoso”, nós olhamos para nossa identidade institucional…nós sentimos que havia uma oportunidade de reinventá-la e tinha que ser em uma representação visual do slogan faça o hoje gostoso.

[Leia a entrevista na íntegra, em inglês]

Marcas não são tão importantes quanto o produto, foi o argumento dado por Marian Salzman numa entrevista. Marian é autora dos livros Buzz, a Era do Marketing Viral e SIGA, as Tendências Que Regerão As Vidas no Futuro.

Confesso que fiquei um pouco chocado com a afirmação de Marian, mas parando pra pensar melhor, ela tem toda a razão. Nenhuma marca consegue sobreviver hoje só à base de promessas. À longo prazo, nem a melhor equipe de marketing do mundo consegue compensar maus produtos. Para Marian, é o produto que faz a marca, citando o exemplo da Apple que até meados de 90 era uma marca medíocre porque seus produtos eram medíocres. A revolução da Apple aconteceu quando ela desenvolveu produtos únicos e de alta qualidade como o iPod, iMac, iTunes e iPhone. O sucesso de hoje está na entrega, não na promessa.

Na minha opinião, o que Marian disse só reforça o movimento contra a milagrosa publicidade, ou seja, anunciar não é mais sinônimo de vendas. Os consumidores não são mais inocentes como 20, 30 anos atrás. Se você não entrega o que promete (e ele espera que você faça), sua marca não irá te salvar. Quer um exemplo? Motorola. Tão admirada no começo da era dos celulares hoje enfrenta sérios problemas com uma linha de produtos fraca e a perda progressiva de market-share (de 13,1% em 2007 para 8,5% em 2008). Isso resultou na saída do seu presidente Ed Zander e numa luta interminável para reconquistar sua época de ouro.

As marcas são como barricadas, você sabe que ela aguenta a pressão em momentos de crise, só não sabe por quanto tempo.