Você pode conhecer a 3M como a criadora do Post-It (sabia disso, certo?); mas ela também inventou a fita crepe e produz hoje mais de 55.000 produtos, de adesivos a produtos médicos e circuitos eletrônicos.

Figurinha carimbada nos rankings das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M é um dos maiores exemplos de inovação da história. Em uma era onde inovação geralmente emana de empresas de TI como Apple e Amazon, a 3M é um exemplo não apenas por criar produtos de grande utilidade nas mais variadas áreas, mas por ser um exemplo há muitas décadas.

Qual o segredo do sucesso? Como a 3M conseguiu se manter uma das empresas mais inovadoras do mundo sem perder qualidade com as mudanças tecnológicas e de seus presidentes? Larry Wendling, VP de Pesquisa Corporativa, funcionário da 3M há 30 anos acha que sabe a resposta e a resumiu em 7 pilares que foi publicado há alguns anos na Business Week.

1. Altos investimentos; inovação custa dinheiro.

Assim como uma boa formação, importante para o sucesso profissional,  demanda dinheiro; empresas precisam investir em pesquisa se quiserem criar produtos relevantes e fortalecerem suas marcas. Em 2005, a 3M investiu 6% de todo seu faturamento em P&D, uma quantia de $1,24 bilhão de dólares. Note que estamos falando de uma empresa manufatureira, um segmento que não costuma ter altas taxas de inovação. Mesmo em época de crise, a 3M lança pelo menos 1.000 produtos por ano. Para Larry, essa é a chave do sucesso, “crescimento orgânico e novos produtos é o que move uma empresa inovadora”.

2. Cultura organizacional é importante.

Não sei se proposital ou não, a média de tempo do CEO no cargo é de 5 anos, e foi assim nas últimas 4 décadas. Ou seja, a fonte de inovação da 3M não vem de uma pessoa, mas das milhares de pessoas que compartilham da mesma filosofia deixada por William McKnight, o mais importante presidente da 3M –  e o último a ficar mais de 10 anos no cargo (37 para ser mais exato). Os novatos conhecem as histórias de como foram criados velhos produtos, sentem orgulho, falam sobre elas e vivem em um clima de autonomia e inspiração criado muitas décadas atrás.

3. Conhecimento vasto em diversas áreas.

Como a tecnologia por trás de lentes de óculos ajudou os cientistas da 3M a criar abrasivos mais duradouros, placas de trânsito mais reflexivas e luvas de golfe com maior atrito sem precisar apertar mais? Não sei como, mas ajudou. A empresa acredita que conhecer bem diversas tecnologias ajuda a resolver problemas que apenas uma especialidade não conseguiria — a velha e boa interdisciplinariedade. Por isso, ela possui profissionais que dominam, pelo menos, 42 tecnologias diferentes.

4. Integração.

Se Steven Johnson e seu conceito de “slow hunch” (que diz que grandes ideias são concebidas pela metade e é preciso de tempo ou de outra pessoa para completá-la) estiver correto, então esse é o segredo da 3M. De fato, Larry considera a conversa a arma secreta da sua empresa. A 3M estimula o networking tanto formal quanto informal; realizando simpósios onde os cientistas podem ver o trabalho dos outros e através de uma estrutura onde eles podem se conhecer melhor e descobrir para quem podem ligar quando tiverem alguma dúvida ou precisarem formar uma equipe.

5. Premiação.

Na 3M é possível continuar crescendo na empresa sem precisar se tornar gestor. Isso é fantástico! Porque a gente sabe que um profissional pode ser um grande especialista e um péssimo gestor. Veteranos se tornam 3Mers, enquanto centenas de outros funcionários têm a chance de serem indicados e selecionados por colegas para concorrerem a prêmios em um grande evento anual.  Os 20 melhores ganham uma viagem de 4 dias com suas esposas/esposos com tudo pago.

6. Avaliação.

Inovação custa dinheiro, por isso é preciso analisar os resultados. A empresa calcula quanto de receita está vindo dos produtos lançados nos últimos 4 anos e compara com o montante investido. Isso ajuda a ver se o dinheiro está sendo investido da forma apropriada e quais laboratórios — ao redor do mundo — estão se saindo melhor.

7. Gaste tempo com consumidores.

Funcionários sabem da importância de alinhar suas pesquisas às necessidades dos consumidores. Não são cientistas loucos querendo inventar coisas que satisfaçam seu próprio ego. A 3M se tornou a empresa que é hoje por criar produtos relevantes — enquanto milhares de outras fracassaram. O Post-It Photo Paper surgiu da percepção de que as pessoas tiram um monte de fotos que são difíceis de encontrar no computador ou no fundo do armário. Por que não uma foto que pode ser colada em qualquer lugar? Bingo!

O próprio Larry sabe que cada empresa tem seu próprio jeito de gerar inovação, e diz que isso foi o que funcionou na 3M. No entanto, o grande pesquisador acredita que esses 7 pilares da inovação podem ajudar qualquer empresa a inovar mais. E eu também.

Os fundadores do Google Sergey Brin e Larry Page não foram inovadores, eles foram “melhoradores” (Tweakers). Quem disse isso foi um dos caras mais influentes dos negócios hoje, Malcolm Gladwell, em sua palestra no Cannes Lions deste ano.

Quem usou o AltaVista ou Yahoo! para procurar algo na internet dos anos 2000, deve lembrar da diferença de desempenho ao comparar com o Google. Brin e Page não foram os primeiros nem os segundos a criarem um buscador de internet, mas eles criaram o melhor de todos. Algo que dificilmente teriam conseguido se os outros já não estivessem no jogo. Entre os assuntos que mais se fala em artigos, livros e palestras hoje em dia está a capacidade de melhorar algo. De pegar uma ideia que não deu certo, aprender com seus erros e tentar de novo –  e melhor. Ou algo que está dando certo, e criar algo melhor ainda e revolucionar o mercado. No entanto, ainda há um forte paradigma a ser quebrado. O de que todas as empresas precisam ser inovadoras. Aliás, eu não sei se isso é um paradigma ou um paradoxo.

Paradigma: as empresas querem ser inovadoras e criar produtos originais.

Parodoxo: as empresas resistem às mudanças e rejeitam ideias revolucionárias demais, e acabam investindo em coisas que já existem no mercado.

Poucas empresas agem como tweakers — melhorando ao extremo algo já criado. Ou as empresas criam algo 100% novo e dá errado ou elas criam algo 100% copiado e dá errado. O problema com o novo é que as chances do primeiro errar são enormes, além disso é preciso vencer o medo dos consumidores e educá-los. Quem entra no mercado depois — como Gladwell defende — se depara com um mercado já preparado, conhecendo os erros do concorrente (e daquela tecnologia ou processo) e uma demanda latente. Como um novo produto encontra muita resistência, ele geralmente é consumido pelos famosos early adopters, enquanto a “massa” dos consumidores aguardam até o mercado ganhar forma para aderir a ele.

Gladwell citou Xerox, Lycos, AltaVista, Friendster, MySpace e até Apple para sustentar a sua ideia de que “chegar atrasado” em um mercado é algo bom. Quem vem depois têm a vantagem de aprender com os erros dos outros, “você não tem que ser inovador para ser um bom empreendedor. Você pode pegar algo e fazer melhor”, disse.

Na minha opinião, uma das melhores empresas tweaker é a Microsoft. Eu acho que ela não foi a 1ª em nada. Até mesmo o sistema que veio a se tornar o Windows, foi comprado por Bill Gates que o melhorou antes de oferecer à IBM e começar a escrever o nome da Microsoft na história. Seu videogame comeu poeira do líder PlayStation 2 até superá-lo em vendas na geração seguinte, além de criar o aparelho que vendeu mais rápido da história — que podemos considerar um Wii sem controle. Recentemente, a empresa entrou em uma nova briga de peso-pesado: smartphones.  Seu Windows Phone ainda é subestimado, mas as previsões dizem que deve quadruplicar seu market-share até 2015, superando BlackBerry e até o iPhone.

Vale ressaltar, que ser o primeiro da categoria o é uma enorme vantagem competitiva. Al Ries sempre disse isso e acho que nem mesmo Malcolm Gladwell discorda, mas ao olharmos para o passado, vemos que as empresas  líderes de mercado hoje não foram, de um modo geral, as que criaram a categoria. Mais por incompetência delas do que por mérito dos outros. Quem chega depois, sempre se esforça mais justamente por estar “atrasado”.

O mercado precisa de tweakers, profissionais e empresas com capacidade de pegar algo e melhorá-lo 100 vezes. Com sorte, uma empresa assim será percebida como a número 1, porque logo ninguém irá lembrar quem foi o primeiro. No final das contas, ninguém liga para o primeiro, as pessoas ligam para o melhor.

“Habilidade não é nada sem oportunidade”, disse Napoleão Bonaparte refletindo sobre estratégia. E o que é uma oportunidade sem ter tempo e a visão necessária para enxergá-la? Ela pode ser a salvação de uma empresa, a consolidação de uma marca, gerar muito lucro,  criar uma nova categoria ou tendência, etc; em uma palavra, oportunidade significa sucesso em potencial.

Certamente, nem toda oportunidade gera sucesso, mas todo sucesso vem de uma oportunidade. Partindo dessa premissa, é de se imaginar que as empresas possuam uma equipe para desenvolver novas ideias e disseminar a cultura da inovação. Exceto pelo fato de que isso não acontece, e na maioria das empresas é melhor você ficar na sua se não quiser ser mal visto.

Harvey Mackay é um dos executivos mais experientes dos Estados Unidos, ele conhece pessoas e estilos gerenciais como poucos, e eu acredito quando ele diz que hoje ninguém pensa nas empresas. Na verdade, não é de hoje, sempre foi assim e, embora acredite que esteja mudando, a velocidade está muito aquém do necessário. Harvey sugere algo inusitado: quando você ver algum funcionário seu olhando para a parede, pare e o elogie; porque ele está pensando. Claro que ele pode estar pensando na balada do dia anterior ou analisando as estatísticas do seu time no Brasileirão, mas não importa, isso demonstra que a empresa valoriza ideias. E ninguém tem as melhores ideias se tiver o tempo todo atolado de serviço.

Sua empresa está mais preocupada em realizar tarefas rotineiras ou em enxergar oportunidades? Tarefas diárias como metas, planilhas, reuniões, planos de ação e responder e-mails é o básico, é preciso fazer ou a empresa não chega ao mês seguinte. Criar ideias, iniciar projetos e visualizar oportunidades é o futuro, são apostas que não costumam trazer resultados a curto-prazo (por isso, poucos fazem). A justificativa de muitos gerentes é que não há tempo para isso, mas se você não tiver tempo para isso hoje, terá todo o tempo do mundo quando for demitido.

Estima-se que o ser-humano usa de 2% a 10% da região do cérebro responsável pelos pensamentos, ideias e emoções. Ou seja, as pessoas passam 98% do dia em atividades que não utilizam a maior capacidade humana: pensar. Batizada de “região executiva”, o córtex pré-frontal é o que difere um profissional comum de um talentoso — e basicamente o que faz a diferença hoje. Os cargos mais bem pagos são aqueles exigem adaptabilidade, criatividade, capacidade de análise e domínio das emoções. Tem cada vez menos espaço no mercado para profissionais e empresas “ligados no automático”.

Talvez a questão seja um pouco mais complexa, não é uma simples questão de dar tempo para os funcionários pensarem e contribuirem com ideias. A maioria das pessoas foram programadas para realizar tarefas específicas, culpa da baixa qualidade do nosso ensino, da sociedade e, claro, das próprias empresas. É preciso ensiná-las, oferecer incentivos e ser específico.

Seja você um gestor, empresário ou um jovem profissional lutando pelo seu sucesso, seu trabalho é pensar,  fazer as pessoas contribuirem e espalhar a cultura de que elas são pagas para isso, mesmo que não esteja em contrato nenhum, mesmo que ninguém tenha falado para fazer. Criar uma equipe para pesquisar tendências e compartilhar com os colegas; pedir que os funcionários tragam pelo menos uma ideia para o coffee break quinzenal e  agradecer todas as sugestões enviadas por e-mail por mais inocentes que sejam, são apenas algumas providências que se pode tomar para estimular isso. Ninguém mais é bem pago para fazer algo que qualquer pessoa faz, o mundo não é mais dos fortes, e sim dos inteligentes.

Evento surpresa.

Em certa ocasião, os parceiros da empresa surpreenderam os clientes com um produto que não é nem vendido nas lojas. Para comemorar o verão e o Mês do Sorvete, os baristas serviram um milhão de copos de sorvetes de graça em 6 mil pontos-de-venda para a Festa do Sorvete que não foi nem anunciada. Embora a empresa venda sorvete em supermercados, ele não é vendido nas lojas, portanto, para que o evento fosse realizado, o sorvete teve que ser enviado para as lojas pelo serviço de entrega 24 horas da FedEx. A festa do sorvete foi, simpeslemente, uma oportunidade para surpreender os consumidores.

Moral da história: grandes surpresas na nossa vida acontecem quando se faz algo que não se espera. Não é a “obrigatória” festa surpresa pelo quadragésimo aniversário, é o bilhete ocasional para um cliente ou colega por nenhuma outra razão a não ser de que pensamos nele. Não é uma estratégia calculada de marketing, são as pequenas coisas que as pessoas fazem quando se esforçam para ser prestatívas.

(Texto extraído do livro A Estratégia Starbucks)

Em uma das aulas da FGV, surgiu a seguinte afirmação: “não existe encantar cliente. O cliente perde o encanto na 2º vez que entrar em contato com o serviço.” Contraditória, é verdade, mas foi dita assim e fez minha mente ferver acerca do que é o tal do encantar clientes. Eu discordo que não exista, mas compartilho com a opinião de que ele desaparece rapidamente.

Se encantar cliente não existe,  fidelizar também não. Ambos são objetivos os capitais do marketing e extremamente difíceis de serem alcançados. Eu diria que, nos dias de hoje, devemos esquecer a fidelização do cliente e nos preocupar em encantar; não é fácil, mas é realizável. Fidelizar é praticamente impossível, Tom Peters corroborou com essa idea quando disse “eu não consigo acreditar que uma pessoa que bebe Budweiser aos 18, continuará bebendo aos 78″. Nem eu Tom, nem eu.

Vejamos o meu caso: Eu adoro a Heineken, admiro suas ações musicais, sua comunicação descontraída e a qualidade do produto. Também adoro a Bavaria Premium, pra mim é a melhor cerveja brasileira na relação custo x benefício; tem sabor apurado, aroma agradável e é a única puro malte do Brasil vendida em grande escala. Eu sou fiel a quem? Depende… preço, condição (se está gelada), embalagem (se tem em caixa ou só avulsa) e algum outro fator inconsciente. Resumindo, fidelidade depende de uma série de variáveis. E as empresas buscam trabalhar essas variáveis de diversas formas, entre elas os programas de fidelidade.

Portanto, se você deseja focar-se em fidelização, deve encontrar meios de “prender” o cliente na masmorra da empresa. Dessa forma, ele não terá outra opção senão a sua marca. Caso contrário –fora da masmorra–, o amor bandido tende a prevalecer, ele ama o seu produto, mas isso não impede de levar outro pra casa.

Encantar é mais fácil por um simples motivo: o cliente já escolheu você. Tudo que você precisa fazer é entregar melhor do que ele espera. E aí mora o problema. Encantar clientes está diretamente ligado a outra expressão muito popular nas empresas, “superar expectativas”. Você não vai encantar o cliente fazendo só o que ele espera que você faça, para ele isso é obrigação. Para encantar, você precisa ir além, literalmente superar as expectativas. Como você não sabe exatamente que expectativas são essas, encantar não é fácil. Mas se você direcionar seus esforços e estratégia para esse objetivo, um dia se tornará mestre em encantar clientes.

Como todo encantamento, ele acaba. É bem mais simples encantar um cliente na primeira vez do que na 5ª e, mesmo assim, a maioria das empresas se dedicam mais para conquitar e depois esquecem achando que ele será cliente para sempre. É muito improvável que, passado o primeiro contato (e criado percepção de marca), esse cliente ainda se encante com a empresa. O objetivo do marketing é encontrar novos meios de encantar clientes sucessivas vezes. Para isso, é necessário que seja uma cultura da empresa, acreditar que é possível e fazer tudo para tornar uma realidade, mesmo que no dia seguinte o cliente não lembre de nada.

Scott Adams contou uma história realmente interessante em seu blog que vale a pena você ler. Ou pule direto para o final do post e leia os 9 princípios que ele estabeleceu. Você tem que ler!

Scott estava em um restaurante e viu uma placa que dizia Sliders Fridays. Pelo que ele percebeu, nas noites de sexta, o restaurante oferecia grandes descontos em pequenos hamburguers chamados Sliders. “E daí?”, vocês podem perguntar. Daí que Scott é um dos sócios — e administrador — do restaurante e foi a primeira vez que ele ouvira falar da promoção.

O caso de Scott Adams e seu restaurante Stacey’s é um grande exemplo de que gestores não precisam ser onicientes e ter o controle de tudo. E mais um  exemplo de que o princípio “Aja Como Se Fosse Dono”, da Starbucks, não é conto de fadas. Os funcionários de Scott planejam eventos, executam idéias de marketing, contratam e demitem, alteram o cardápio e fazem quase tudo que eles querem. Esse era um dos objetivos de Scott logo que abriu seu restaurante, “dar a eles flexibilidade de tentar coisas novas e fazê-los se sentir dono”. O raciocínio de Scott é genial e quase bobo de tão simples:  como o restaurante não paga os melhores salários, a “liberdade” compensa parcialmente. “É um luxo não ter seu chefe respirando no seu pescoço”, diz o criador do cartoon Dilbert.

Isso não seria possível se os profissionais certos não estivessem em posições-chave, é crucial para que essa filosofia funcione. Mesmo com a crise, o lucro do restaurante em 2008 foi um pouco maior do que no ano anterior, o que deixa Scott orgulhoso de seu modelo de gestão — aplicado desde o primeiro ano do empreendimento. Se deu certo para Scott e para Howard Schultz, por que não pode dar certo pra você? Abaixo estão os princípios que Scott Adams estabeleceu em seu bem-sucedido restaurante.

1. Relaxe. Divirta-se.
2. Tente algo novo frequentemente e deixe o que funcionar.
3. Tentar é o que vale. Nada de punição para uma nova idéia fracassada.
4. Empregados são mais importantes que clientes.
5. Pare de pedir aprovação do chefe. Apenas faça.
6. Administradores precisam ver as finanças.
7. Ser estúpido com colegas de trabalho é motivo para ser mandado embora.
8. Faça o que parecer justo e inteligente para deixar seus clientes felizes.
9. Preste atenção na concorrência de perto e tome emprestado as melhores idéias.

Se o livro A Estratégia Starbucks fosse sobre qualquer outra empresa, ele seria só mais um livro de negócios. Mas a Starbucks não é uma empresa qualquer e logo o livro também não. Ele é o que eu chamo de “auto-ajuda de negócios”, porque ele é sobre negócios, mas também é sobre te fazer uma pessoa melhor. Leitura obrigatória se você quer conhecer os segredos do sucesso desta grande empresa e, principalmente, se você quer se tornar um profissional excepcional.

Não há como negar que a Starbucks é uma empresa rara, que apesar de seu tamanho global consegue se adaptar a cada região como se fosse local. A filosofia da Starbucks prova que teorias como ontopsicologia (que defende o desapego emocional é o caminho para aumentar o desempenho profissional) são pura besteira. Se tem uma empresa que valoriza o ser humano e a emoção, ela é a Starbucks. Como disse seu fundador: “Não estamos no ramo de café para servir pessoas, estamos no ramo de pessoas para servir café”. Qual empresa te dá uma bebida nova se a sua derramar? Ou prepara a sua preferida, sem cobrar nada, se você não gostar de uma que acabou de experimentar? Ou aceita seu currículo pessoalmente, todos os dias, em qualquer loja? Pode até existir outras empresas assim por aí, mas elas são raras.

Alguns acham o café da Starbucks sem graça, a consideram cara ou uma empresa capaz de prejudicar a vida de concorrentes menores. A verdade é que um artigo do jornal local de Virginia, nos EUA, revelou que não importa quantas Starbucks abram, as cafeterias independentes sempre mantêm, pelo menos 51%,  de participação de mercado. Infelizmente, sabor e preço não são tão mensuráveis assim, mas saibam que além de testar aprovação de todos seus novos produtos (como qualquer outra empresa), a Starbucks faz parte da Fair Trade, que se compromete a não explorar produtores, e a negociar apenas com aqueles preocupados com a vida dos seus trabalhadores, com o meio-ambiente e, claro, com a ótima qualidade de suas safras. Não explorar significa pagar um preço justo, a Starbucks paga mais do que outras empresas pelo café, cerca de $3,6 dólar a mais por kilo. Além disso, foi a primeira cafeteria a dar plano de saúde a qualquer funcionário que trabalhasse 20 ou mais horas. Isso tudo é fruto de uma filosofia bem amarrada e sentida por todos na corporação, do barista ao presidente, essa é a única maneira dos princípios a seguir dado tão certo.

[NOTA: A Starbucks só chegou ao Brasil no final de 2006..]

1. Aja como se fosse dono

“Os líderes de hoje querem que seus funcionários estejam totalmente comprometidos com o trabalho e não que façam de conta que trabalham. Isso acontece quando os funcionários não se sentem fundamentais no crescimento da empresa (…) A Starbucks batalhou meios para fazer seus parceiros empregarem, com intensidade, suas paixões e talentos em cada dia de trabalho. Simultaneamente, assegurar que as diferenças individuais sejam harmonizadas em uma grande experiência para os clientes.”

Esse é o princípio que considero mais importante, não é à toa que ele é o primeiro. Sem isso, nada seria possível. Para aliar as particularidades de cada funcionário aos anseios da empresa de forma que não se tornasse um caos, a alta direção da empresa criou As Cinco Maneiras de Ser, que são:

• Ser acolhedor
• Ser autêntico
• Ser atencioso
• Ser bem-informado
• Ser envolvido

2. Tudo importa

“Se você pensa que o cliente não percebe quando algo está fora do lugar, pense de novo. No varejo tudo são detalhes, na verdade, negócios são detalhes. Quando eles são negligenciados ou não percebidos, até o mais paciente dos clientes pode ficar frustrado, e erros onerosos podem ocorrer.”

Este princípio talvez seja um dos mais visíveis para as pessoas que conhecem a Starbucks. Seja pela música sempre agradável, o café preparado sistematicamente de hora em hora ou a falta de preocupação em economizar com decoração ou organização das lojas, até mesmo dos depósitos. Esse princípio também se estende às pessoas. Não só tudo importa, mas todos importam. Para provar isso, a alta direção da Starbucks chegou a desenvolver um jogo, para treinamento interno, no qual baristas aprendem a interpretar clientes com base na comunicação não-verbal e assim tentar surpreendê-los, evitando que saiam frustrados da loja.

3. Surpresa e encantamento

“A idéia por trás deste princípio não é nova, a Cracker Jack fez isso em 1912 quando inseriu uma surpresa em cada embalagem. Infelizmente, muitas empresas se concentram demais nos ingredientes básicos e pouco em incluir aquele algo extra que as diferencia da concorrência e constrói lealdade à marca.”

A Starbucks é mestre em surpreender e encantar pessoas. Ao longo do livro, é possível ler algumas histórias de pessoas que não gostavam da cafeteria ou eram indiferentes com a marca, mas que se tornaram clientes ou passaram a admirar. A Starbucks percebeu que duas coisas são fundamentais pra gerar isso: previsibilidade e aumento gratuito do valor agregado, ou seja, eu quero ter certeza que serei bem atendido novamente e que meu café esteja tão gostoso quanto o último, mas seria bom experienciar algo novo de vez em quando.

Certa vez, a Starbucks montou um quiosque em uma estação de metrô e passou a dar café a todos os frenéticos usuários que quisessem. Note que eu disse dar, não vender. Imagine você não precisar gastar tempo parando na cafeteria ou lanchonete, antes do trabalho, pra tomar aquele café esperto. Ela já está bem ali no seu caminho. (dado: cerca de 80% das bebidas vendidas nos EUA são para viagem. / Curiosidade: Na China, é o oposto)

4. Abrace a oposição

“Esse princípio exige que os líderes diferenciem clientes que querem ter suas preocupações resolvidas, daqueles que nunca param de reclamar e nunca estão satisfeitos (…) Só se beneficia do elogio, quando se valoriza a crítica.”

Basicamente, esse princípio nos ensina duas coisas: 1) não tente convencer alguém que discorda de você, ao invés disso, escute-o e veja se pode tirar algo positivo do que ele tem a dizer; 2) não tente forçar alguém a aceitar você, mostre o que sua empresa pode fazer por ele e pela comunidade.

5. Deixe sua marca

“Todos nós deixamos uma marca no mundo. O que varia é se a marca é positiva ou negativa. Retribuímos mais do que recebemos ou recebemos mais do que contribuímos? Isso é especialmente importante nos negócios. Alguns líderes ficam satisfeitos em atingir as metas de lucros da empresa. Outros acreditam que uma importante parte do sucesso da empresa está ligada ao impacto positivo e de grande eficácia que exercem sobre a comunidade.”

O autor do livro, o consultor Joseph Michelli, sugere que a Starbucks poderia ser só mais uma empresa que usa responsabilidade social para aumentar lucros, contudo, ele afirma que todo seu estudo e conversas não deixaram dúvidas de que a empresa é verdadeiramente autêntica. A definição deste princípio é simples: faça algo de bom para as pessoas a sua volta, clientes, funcionários e comunidade. Pequenas empresas podem queixar-se de falta de recursos, mas independe o tamanho das ações quando são feitas de forma verdadeira. Se sua empresa tem 3 funcionários, comece deixando sua marca em 3 vidas.

Você já ouviu falar em intercâmbio em empresas? Eu nunca tinha ouvido falar até ler um artigo do The Wall Street Journal. Com o objetivo de otimizar sua verba publicitária, utilizando a internet como grande veículo, a Procter & Gamble — maior anunciante do mundo — promoveu, em parceria com o Google, um intercâmbio de funcionários. Durante semanas, cerca de 20 funcionários das duas empresas trocaram seu local de trabalho para analisar programas de treinamento, participar de reuniões e até do desenvolvimento de planos de negócios de produtos.

O desafio é utilizar mais a internet para aproximar as marcas da P&G do consumidor. Atualmente, apenas 2% dos $8,7 bilhões da verba anual de publicidade é utilizado em ações online.

O intercâmbio gerou discussões interessantes como a estranheza de um funcionário do Google ao descobrir que uma campanha da Pampers não incluia nenhum blog ou site sobre maternidade havia sido contatado. “Onde estão as blogueiras?”, perguntou. Do lado da P&G, os funcionários ficaram surpresos quando, num encontro com a equipe da marca de sabão em pó Tide, um funcionário do Google não notou que a embalagem alaranjada é característico da marca.

Uma iniciativa genial como essa só gera benefícios para ambos os lados. A Procter & Gamble, uma das mais tradicionais companhias norte-americanas, se beneficia com a visão de negócios ultra-moderna e leve do Google, já o Google ganha não apenas vendendo seu peixe, mas ao inserir na mente de poderosos executivos, a vital importância do webmarketing para os negócios de hoje.

Devia ser um momento muito feliz fazer compras na década de 50, todo mundo sorrindo e educado. Até demais! Mas assim era a época, — ao menos na aparência — certinha e comportada. Não demorou muito tempo até o povo ficar mais “saidinho”, culpa do Woodstock, Rolling Stones, cannabis e do Tropicalismo. As pessoas não são mais “certinhas”, e faz tempo hein! Por outro lado, muitas empresas continuaram como 50 anos atrás, certinhas.

As empresas que mais se destacaram nos últimos anos conseguiram isso subvertendo o comportamento “certinho” do mercado. Google, Starbucks, Gol, Amazon, Smirnoff, FedEx. Elas cresceram por fazer tudo diferente, por não ter medo do fruto proibido. Aonde chegarão as empresas que fazem sempre a mesma coisa e nunca surpreendem seus clientes?

Moro em uma das regiões mais desenvolvidas do país, em uma cidade de 500 mil habitantes onde é extremamente difícil encontrar um café ou padaria aberta antes das 8 da manhã e depois das 7 da noite. Onde todas as lojas abrem de forma sincronizada, no mesmo horário. Se todas as papelarias abrem as 9h, por que a sua não pode abrir às 8:30? O fato de meu concorrente fechar ao meio-dia significa que eu também devo fechar ou o que é pior, que eu POSSO fechar?

Recentemente, inaugurou uma grande loja de materiais de construção perto de casa, o primeiro dia foi uma grande festa, músicas, balões (à la década de 50), promotoras e faixas. No outro dia, apenas moscas. Ser certinho é fazer exatamente o que se espera, se o dia da inauguração é 5 de outubro, “às 18:30 estaremos recolhendo tudo”. Vai ver o cliente não é realmente a alma do negócio…

O que falta para muitas empresas é acordar, perceber que as pessoas mudaram, o mercado mudou. Não vivemos mais a época do cliente que tem sempre a razão, e sim do que tem sempre a nossa atenção. Ao menos, deveria ter.

Cultura organizacional é ar de conformidade que preenche todo o local de trabalho. O ar que todos devem respirar — se quiserem sobreviver. Funcionários novos são geralmente doutrinados assim: “Esta é a nossa história, a nossa filosofia, isto é o que nós somos e este é quem você é”. Para a maioria das empresas, existe a cultura corporativa de marca (a forma que a empresa deseja ser vista pelo público) e a cultura local de negócios. São como irmãos siameses, diferentes mais inseparáveis.

Nunca é demais frisar, você precisa respirar a cultura da sua empresa se quiser sobreviver. Da mesma forma que, também para sobreviver, a sua empresa precisa ter esse ar de conformidade para respirar.