Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Um ex-editor do New York Times recentemente escreveu um artigo de uma página na revista Forbes advogando pela “variação de preços” dos museus de arte.

“Diretores de museus devem começar a pensar com administradores de resultados de uma linha aérea.” Dizia o subtítulo do artigo.

Isso é estranho. Você pode pensar que os gurus da administração por resultados das companhias aéreas estão deitados no dinheiro. Mas isso não o que acontece.

Pegue as cinco maiores companhias aéreas dos EUA. United está falida. Delta está falida. Northwest está falida. US Airways está falida. E a American Airlines está perdendo dinheiro. Nos últimos 10 anos, a AA tem tido faturamento de $199.8 bilhões e conseguido perder $6.7 bi. Não exatamente um exemplo de indústria.

Então por que pessoas inteligentes emprestam idéias e conceitos de indústrias falidas e pensam que eles irão funcionar em um contexto diferente?

A triste resposta é que nos dias de hoje, idéias e conceitos não parecem importar. O que importa é “execução”.

Se você executa bem, segue o raciocínio, você vencerá. O que, por si só, é verdade. O que não é verdade é que a execução não tem relação com o poder das ideias e conceitos para conduzir os negócios.

Variação de preços é uma dessas idéias. Não importa quão bem você executa a variação da estratégia de preço, você acabará minando a marca.

Clientes das companhias aéreas costumavam ser leais à marca. Quando eu trabalhei na General Electric em Schenectady, Nova York, eu sempre ligava pra American Airlines primeiro. Se eles não tivessem um vôo para meu destino mais ou menos na hora que eu queria ir, eu pedia pro representante da American uma sugestão de outra companhia.

A variação de preços destruiu o laço entre as empresas aéreas e os consumidores. Quase ninguém marca um vôo sem primeiro perguntar: “quanto vai custar?”

O cliente leal de ontem é o comparador de preços de hoje.

A exceção é a Southwest Airlines. Enquanto a administração da empresa é focada em estratégias de resultado, ela envelopa de uma forma que não pareça um ultraje.

De acordo com uma recente pesquisa do Índice de Satisfação do Consumidor Americano, a Southwest está no topo da categoria há 16 anos, com 81 pontos em uma escala de 100 –sua maior nota de sempre-, comparada à média de 64 das outras empresas.

Preços altos por si só não são o problema. De vez em quando, você precisa de um preço alto pra definir a sua marca. Sem seu alto preço, Rolex seria só uma outra marca. E Porsche seria apenas outra marca de carro esporte.

É a variação de preços que causa os problemas. Você pode ver uma pequena versão desse efeito nas gôndolas de muitos supermercado. No nosso mercado local, por exemplo, você normalmente vê Coca-Cola e Pepsi a $4.69 o pacote com 12. Mas, geralmente, outra marca custa $3.00.

Com essa disparidade do preço, muitos consumidores automaticamente compram a que estiver à venda. Em outras palavras, marcas não importam mais. Preço sim.

Você também pode ver esse efeito das Colas em market-share. Normalmente, a marca Nº1 tem o dobro de share da Nº2. Mas a Coca lidera o mercado dos EUA com muito menos. Coca-Cola é 100, Pepsi é 65. (E Pepsi poderia aumentar sua participação se conseguisse fazer algo a respeito da gigantesca presença da Coca em restaurantes e redes fast-food.)

Anos atrás, a Coca-Cola testou uma máquina de refrigerantes que aumentava os preços dos produtos quando o dia estava quente. A reação dos consumidores foi imediata e cáustica. Um executivo do setor disse: “Qual vai ser a próxima? Uma máquina com raio-X pra descobrir o quanto as pessoas têm pra gastar?”.

Marcas têm uma função e uma das mais importantes é comunicar que o nível de preço é equivalente ao de qualidade.

Consumidores equacionam qualidade com preço. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Mas isso não significa que eles sempre comprarão produtos de alta-qualidade. Eles podem preferir poupar dinheiro, comprando algo abaixo do melhor.

Essas decisões geralmente dependem da categoria. Algumas categorias são mais importantes pro consumidor, outras são menos. Alguns consumidores compram relógios caros e papel higiênico barato, e vice-versa.

Não há nada de errado com marcas top. Não há nada de errado com marcas baratas. Há algo de errado quando você tenta ser os dois.

Peguemos o exemplo da Lenovo. O que é a Lenovo? É um computador top ou barato? Na verdade, é os dois e também um computador médio.

Lenovo tem três linhas de laptops. A ThinkPad é high-end. A “value line” é low-end e a IdeaPad está em algum lugar entre as duas. Aqui nos EUA, preços variam de $349 a $1.999. A Lenovo, como muitas outras empresas no mundo, está tentando aumentar vendas atingindo todo mundo. E isso raramente funciona.

A Lenovo está sofrendo, depois de 8 anos de lucro. A companhia perdeu $226 milhões no último ano fiscal. O atual presidente da empresa –que é americano – está sendo substituído pelo seu predecessor, um chinês.

Esse tipo de estratégia é uma das razões que a indústria automobilística norte-americana está em apuros, tentando cobrir de ponta a ponta o mercado com apenas uma marca.

Artigo traduzido do original “Variable Pricing and Brand Destruction”

Pode ser que você não tenha sentido o fantasma da crise ou já tenha superado. Talvez sua empresa faça parte do invejável grupo que não para de crescer e crise não seja uma palavra que a amedronte. Em qualquer caso, você e sua empresa enfrentarão uma crise algum dia. Esteja preparado.

Aqui estão 42 dicas —a peso de ouro— que Tom Peters apresentou em sua palestra na ExpoGestão, sexta-feira passada em Joinville. Essas dicas nada mais são que um super resumo de uma seção do seu blog chamada “Success Tips” e que já virou um grande e-book, e hoje está na de número 175 (infelizmente, só em inglês).

1. Chegue cedo.
2. Saia tarde.
3. Trabalhe mais.
4. Você deve trabalhar de forma satisfatória ganhando menos; e mais, aprenda a lidar com situações desagradáveis com um sorriso—mesmo que isso lhe mate por dentro.
5. Ofereça-se para fazer mais.
6. Você vai mais longe que os outros se sempre levar boas atitudes para o trabalho.
7. Você literalmente pratica o “cara-a-cara” no espelho todas as manhãs, e no meio das tardes.
8. Você finge se suas boas atitudes cessarem.
9. Você dá um novo sentido às ideias e pratica intensamente a “gestão transparente”.
10. Você cuida de você mais que o normal e encoraja as pessoas a fazerem o mesmo — bem-estar físico contribui para o bem-estar mental e a resposta ao estresse.
11. Você não se preocupa com a merda desmoronando barranco abaixo em sua direção, ao invés, compra uma pá e uma capa de chuva no Mercado Livre.
12. Tente esquecer “os velhos tempos”—nostalgia é auto-destrutiva.
13. Você se anima pensando “isto vai passar”—mas você se lembra que isso pode não passar logo, então você se dedica a dar o seu melhor com o que você tem agora.
14. Você usa o telefone e usa um pouco mais — sem mantém em contato com todos amigavelmente.
15. Você frequentemente cria pausas na sua rotina, incluindo algumas “estranhas”— essas pausas combatem a apatia e trazem novas perspectivas.
16. Você evita todos os tipos de excesso pessoal.
17. Você simplifica.
18. Você trabalha os detalhes como nunca antes.
19. Você trabalha os detalhes como nunca antes.
20. Você trabalha os detalhes como nunca antes.
21. Você constrói e mantém a todo custo os seus padrões de excelência, os quais serão a melhor forma de avaliar o seu desempenho.
22. Você fica louco quando tem que responder ao menor erro.
23. Você encontra maneiras de se cercar por pessoas jovens e mantê-los por perto—eles têm maior probabilidade de não ser membros da escola “salve-se quem puder!” [mais corajosos e otimistas].
24. Aprenda coisas novas do seu trabalho.
25. Você deve se lembrar que isso não é “só mais  um”, é a última prova do ano.
26. Pratique network como uma fera.
27. Pratique network dentro da empresa—pra conhecer mais as pessoas que fazem o verdadeiro trabalho.
28. Pratique network fora da empresa—pra conhecer mais as pessoas que fazem o verdadeiro trabalho de relacionamento com o cliente.
29. Agradeça aos outros pela sobrecarga se boas coisas acontecerem—e assuma todo o peso se coisas ruins acontecerem.
30. Você deve ser gentil, mas não engula ou esconda a verdade—pessoas conseguem aceitar uma verdade desagradável, mas não perdoam omissões.
31. Você deve tratar pequenos sucessos como se fossem finais de campeonato—e comemorar dessa forma.
32. Você ignora as perdas (não ligue para o que está acontecendo na sua barriga), volte logo para a posição e tente de novo imediatamente.
33. Você evita pessoas negativas a todo custo—contaminação mata.
34. Você dá um novo significado à palavra “reflexão”.
35. Você não destina uma verba fixa para flores. “Vistosas e coloridas” basta.
36. Você redobra, retriplica seus esforços de “se colocar no lugar do cliente”. (Especialmente quando a coisa estiver feia.)
37. Você cuida dos seus modos —e aceita a falta de modos dos outros para evitar conflitos.
38. Trate todo mundo bem.
39. Deixe seus sapatos brilhando.
40. Deixe os problemas na porta do escritório.
41. Torne-se um exemplo para os outros em finanças pessoais.
42. Agora você reza.

Na busca pelos “culpados” da crise mundial, o desempenho dos profissionais com MBA  começou a ser duramente questionado nas últimas semanas nos Estados Unidos. Eu havia percebido que, na última semana, era só o que as tiras do Dilbert abordava, mas o assunto não se limita apenas ao cartoon. No fórum da Harvard Business School, 2/3 das pessoas (que opinaram) disseram que os cursos de MBA têm alguma culpa no cartório, segundo informou a Business Week.

Há quem condene, há quem defenda. Com base na opinião da maioria dos acadêmicos entrevistados pela Business Week, nenhum dos dois lados estão certos. Culpar o MBA pela crise é uma piada, mas os programas podem (e precisam) ser melhorados para evitar novos problemas e estancar prejuízos antes que o pior aconteça.

O papo começou porque muito (senão todos) dos executivos que cometeram grandes erros —contribuindo para a crise— possuem MBA. Até que ponto o curso prepara profissionais para enfrentar a crise tem causado muitos debates sobre uma reforma nos cursos.

Críticos dizem que as escolas não prepara um profissional pra tomar decisões nos mais adversos cenários, e sim, para conquistar um bom emprego. A prova disso, segundo os críticos, é a preocupação das universidades para manter seus cursos no topo dos rankings dos melhores MBAs. Para o professor de liderança de Harvard, Rakesh Khurana:”O desenfreado mercado de hoje como a resposta para todos os problemas é a base das escolas de negócios de hoje”. Isso significa que os fins (proporcionar cada vez mais retorno aos acionistas) justificam os meios (falta de ética e atitudes suspeitas).

As críticas são válidas, porém, extremistas. Alex Chu, responsável pelas admissões do MBA da Wharton School —uma das melhores do mundo— disse: “Estudantes não são clientes, são estudantes” e como todo estudante, eles estão lá para aprender. É importante que o aluno saia de um MBA certo de que decisões podem afetar não só a sua empresa, mas toda a economia. “As escolas de negócios caíram na mesma armadilha dos veículos de comunicação. Elas não foram críticas o suficiente no que diz respeito à crise, o que as torna cúmplices”, complementa Alex.

Os defensores, por outro lado, também argumentam de forma pertinente. O fato é que os “cabeças” da crise de hoje, foram os que fizeram os primeiros MBAs, na década de 70. O programa era completamente diferente, não havia tantas faculdades e muito menos rankings. “Esses profissionais são frutos de um sistema educacional que não existe mais”, diz a matéria da Business Week.

Um bom MBA é a melhor formação que um profissional de negócios pode ter, mas como disse o professor de liderança e estratégia Sydney Finkelstein: “nós não formamos CEOs, também não afundamos empresas”.

O problema está nas pessoas. Mas as universidades precisam lidar até com as pessoas que são o problema. Uma das soluções seria tornar obrigatória disciplinas que estimulem a transparência e honestidade do profissional, mostrar o que é certo ou errado de forma clara no curso. Na opinião de Angel Cabrera, presidente da Thunderbird School of Global Management diz: “é possível que uma pessoa passe 2 anos numa escola de negócios sem ponderar sobre o certo e errado em um ambiente empresarial. É preciso incluir soluções práticas para problemas éticos que os estudantes irão enfrentar na vida pós-MBA”.

A cada ano que passa, os comerciais de rádio vão ficando cada vez mais chatos e irritantes. A maioria das peças parece que são feitas com base em um molde cheio de defeitos causados pelo tempo. A ascensão da mídia digital só agravou a situação, ostentando algo inovador e atual bem na frente do seu primo pobre e velho rádio.

O baixo custo de produção e veiculação transformou o rádio em brigadeiro de festa, todos querem — e o pior, eles podem. Micro e pequenas empresas podem anunciar sem contratar uma agência, pagando apenas o custo da veiculação em troca de spots precariamente produzidos que poluem nossos ouvidos. Em suma, o problema do rádio foi causado pela própria indústria, não simplesmente por agências sem ideias.

Em um momento em que a audiência do rádio tem crescido (alavancado, em parte, pelas rádios online), peixes-grandes da publicidade mundial e outros profissionais de comunicação se reuniram em uma mesa-redonda a convite do Radio Mercury Awards, em Nova York, para discutir os problemas —e as possíveis melhorias— do rádio como investimento de mídia.

Durante cerca de uma hora e meia, 11 profissionais top debateram sobre quais são os problemas que o rádio enfrenta e chegaram a estes cinco:

• O rádio é tático e imediatista
• O rádio não ajuda na construção de marcas
• A grande quantidade de comerciais ruins desmerecem os bons
• O rádio está sem prestígio. Ninguém fala dela como fala da internet
• O rádio não é mais popular. Ganhar um prêmio por um spot não é a mesma coisa que por um anúncio

Obviamente, os feras também tentaram vislumbrar alguma saída nesse ardiloso caminho em busca da salvação criativa do rádio. As impressões e comentários deixaram claro que não existe uma resposta e não vai ser nada fácil, mas basicamente passa pela vontade das emissoras em alterar o seu modelo de negócios (como os jornais estão sendo forçados a fazer). Abaixo, eu destaco algumas das partes mais bacanas do bate-papo, na minha opinião:

• Qual o objetivo de anunciar no rádio? É preciso haver uma estratégia por trás e não apenas anunciar porque é barato. Por exemplo, a rede Motel 6 construiu seu nome a partir do rádio. Para David Fowler, diretor mundial de criação da Ogilvy & Mather, funcionou porque agência e empresa apostaram tudo no rádio. “Era meio óbvio focarmos no rádio, você está dirigindo quando avista um motel”.
• Mike Shine, criativo da agência do famoso restaurante mexicano Chipotle, diz que usou o rádio pra passar uma imagem de restaurante local e de alta qualidade dos ingredientes. “A ideia era não parecer como uma grande rede de restaurantes, anunciar na TV faria justamente o contrário”.
• Uma boa ideia é limitar a quantidade de comerciais nos melhores programas da emissora, isso valoriza o anunciante e aumenta o comprometimento. Obviamente, cobrando muito mais por isso.
• Voltar a valorizar os “testemunhais” e patrocínios de programas. Sempre contextualizado (pra valorizar a marca) e sem exageros.
• Abrace a internet! Nos EUA, 10% da audiência do rádio é online, pode parecer pouco, mas é muito. O rádio pode ser um meio um tanto limitado, mas os limites desaparecem no momento que elas vão para internet.