Quando eu era criança e queria pedir algo para o meu pai, ficava pensando qual seria o momento ideal que aumentaria minhas chances de sucesso. Quase sempre escolhia o momento depois da sesta, minutos antes dele voltar para o trabalho. Em qualquer negociação, timing é muito importante. Mal eu sabia que depois do almoço é quando as pessoas estão mais dispostas e abertas, e menos inclinadas a agir por impulso. Mas vale dizer que, na maioria das vezes, funcionava.

Acredito que negociar é basicamente fazer a coisa certa, na hora certa, no lugar certo. A coisa é o argumento e o produto. O lugar geralmente é o escritório ou um restaurante, mas qual a hora certa? Ela existe?

Vamos usar como base um estudo feito com juízes americanos. Como leigo assumido da área judicial, vejo o trabalho deles basicamente como tomadores de decisão, o que torna esse exemplo ainda mais valioso. O estudo separou a agenda dos juízes em 3 períodos, cada um dividido por um intervalo para almoço e lanche. Conforme os juízes julgavam os casos, a taxa de resultados positivos para o réu ia diminuindo — em uma escala de 65% a quase 0%! Após o intervalo, a taxa voltava a 65%, e isso nada tinha a ver com variáveis legais. Ou seja, quanto mais próximo do intervalo (e mais tempo trabalhando) menos chances o acusado tinha de ser absolvido.

A explicação disso está em algo chamado fadiga mental. Seja um juiz ou o seu cliente, todos são afetados por ela, até mesmo com pessoas experientes, sérias e focadas. Como explica o professor Jonathan Levav:

“Isso pode acontecer em qualquer lugar onde a decisão ocorra de forma sequencial e haja algum tipo de status quo ou padrão que permita simplificar as decisões.”

O poder de decisão de uma venda está na mão do cliente como a vida de uma pessoa está na mão do juiz, esse poder é capaz de dificultar as coisas para quem está do outro lado. Isso porque somos facilmente afetados por mal humor, repetição, cansaço e a famosa vontade de ir para casa. Comigo acontece com frequência; para “evitar a fadiga”, acabo comprando logo um produto ou deixando para depois em vez de pesquisar mais até encontrar a oferta imperdível. Ou decido rápido ou não decido nada. Mas isso depende do quão complexa é a decisão.

O segredo do almoço

Afinal, almoço de negócios é bom para fechar uma venda ou não? Depende.

As pessoas tendem a simplificar decisões quando estão perto do almoço ou no final do dia. Então, se o cliente estiver satisfeito com a empresa, esses momentos difíceis são bons para fazer um novo pedido ou renovar um contrato. Se a situação for mais complicada, como a mudança de contrato, preço ou você quiser oferecer um novo produto, o almoço é uma boa jogada. Não apenas bom para estreitar relacionamentos e descontrair, mas principalmente para recarregar as baterias, o que provavelmente aumentará as chances de sucesso, deixando-o mais disposto para analisar propostas e ouvir o que você tem a dizer.

A fadiga mental pode estar atribuída à exaustão do córtex pré-frontal, região que curiosamente é estimulada com a ingestão de açúcar, como explicado neste post. É difícil afirmar o que faz as pessoas tomarem piores decisões no final da manhã ou do dia, pode ser puro desgaste físico ou estresse. Fato é que isso acontece, e os profissionais de vendas devem saber como lidar com isso. Seja convidando o cliente para almoçar ou marcando uma reunião bem cedo.

Vamos ser sinceros, o mundo corporativo está cheio de coisas sem sentido. Alguns fingem que dizem algo enquanto outros fingem que entendem e fazem cara de quem está gostando. Boa parte desse besteirol corporativo é resultado da necessidade que a área de negócios têm de usar uma linguagem rebuscada, “atualizada”, mas que muitas vezes parece ser um idioma totalmente novo.

Há mais de 3 anos, eu falei sobre o “Dicionário da Besteira Corporativa” que descreve o real significado das expressões usadas nas empresas. O livro tem tom de humor, mas dizem que toda brincadeira tem um fundo de verdade, e não é diferente aqui. Fato é que muitos profissionais acham que precisam falar difícil para impressionar o outro, mas a única “impressão” que ficará depois de um discurso que ninguém entende é “…”.

Durante vários meses, eu mantive um bloco de notas no meu desktop chamado “palavras que perderam o sentido”, incluindo termos como “premium”, “diferencial” e “valor”. Assim como o livro que eu citei, um recente artigo da HBR corrobora com a minha opinião de que muito do que se fala nos negócios não acrescenta nada, são meras palavras ao vento.

O artigo cita os 4 problemas graves desse idioma corporativo: abstracionismo, acrônimos, expressões sem sentido e “tecnologismo”. Apesar das pequenas diferenças, todos evidenciam um problema único, a falta de coerência e coesão. Ou seja, as pessoas estão falando mais e entendendo menos. Isso distancia ainda mais o discurso da prática. E esse é o maior problema com frases como “pensar fora da caixa” (você não pensar fora dela a menos que a conheça muito bem), “agregar valor” ou a minha favorita “queremos exceder as expectativas dos clientes”.

EXCEDER???

A maioria das empresas não conseguem nem satisfazer os clientes, como pretendem exceder suas expectativas? Aliás, a maioria delas nem sabem que expectativas são essas. Frases como essas soam vazias tanto para funcionários quanto para clientes. Falar não muda nada, fazer muda tudo.

Segundo uma enquete no site da HBR, “pensar fora da caixa” é o pior jargão de negócios, seguido de “sinergia”,  “mudança de paradigma” e agregar valor. Sem dúvida, essas expressões fazem sentido, mas elas são usadas de forma tão leviana e com tanta frequência que perderam a força. A maioria das pessoas não sabem o real significado delas, às vezes nem mesmo quem diz sabe.

E você,  o que acha dessas frases?

Eu fico maravilhado sempre que conheço alguém que fazia muitos anos atrás o que deveríamos estar fazendo hoje e não estamos.

O último dessas pessoas raras que conheci foi William L. McKnight, presidente da 3M de 1929 a 1966 e filósofo de negócios, foi responsável por criar uma das empresas mais inovadoras da história. McKnight defendia a autonomia dos funcionários no momento em que gestão era sinônimo de controle.  Foi ele quem permitiu, pela primeira vez, que funcionários tivessem tempo livre para desenvolver seus próprios projetos — comum no Google, Facebook e outras empresas do Vale do Silício.

Abaixo, está o princípio de gestão implementado por William McKnight até hoje em vigor na 3M. Não tenho dúvida, de que é um dos mais importantes conselho que você pode receber como gestor.

“Conforme nosso negócio se expande, se torna incrivelmente necessário delegar responsabilidade e encorajar homens e mulheres a exercitar a iniciativa. Isso requer uma tolerância considerável. Esses homens e mulheres, a quem nós delegamos autoridade e responsabilidade, se eles forem boas pessoas, irão querer trabalhar do seu próprio jeito.

Erros serão cometidos. Mas se a pessoa estiver essencialmente certa, os erros cometidos por ele ou por ela não serão tão graves, no longo-prazo, quanto aqueles cometidos autoritariamente pela gestão ao dizer exatamente como eles devem trabalhar.

A gestão que critica destrutivamente quando falhas acontecem mata a iniciativa. E é essencial que nós tenhamos pessoas com iniciativa se quisermos continuar crescendo.”

Você pode conhecer a 3M como a criadora do Post-It (sabia disso, certo?); mas ela também inventou a fita crepe e produz hoje mais de 55.000 produtos, de adesivos a produtos médicos e circuitos eletrônicos.

Figurinha carimbada nos rankings das empresas mais inovadoras do mundo, a 3M é um dos maiores exemplos de inovação da história. Em uma era onde inovação geralmente emana de empresas de TI como Apple e Amazon, a 3M é um exemplo não apenas por criar produtos de grande utilidade nas mais variadas áreas, mas por ser um exemplo há muitas décadas.

Qual o segredo do sucesso? Como a 3M conseguiu se manter uma das empresas mais inovadoras do mundo sem perder qualidade com as mudanças tecnológicas e de seus presidentes? Larry Wendling, VP de Pesquisa Corporativa, funcionário da 3M há 30 anos acha que sabe a resposta e a resumiu em 7 pilares que foi publicado há alguns anos na Business Week.

1. Altos investimentos; inovação custa dinheiro.

Assim como uma boa formação, importante para o sucesso profissional,  demanda dinheiro; empresas precisam investir em pesquisa se quiserem criar produtos relevantes e fortalecerem suas marcas. Em 2005, a 3M investiu 6% de todo seu faturamento em P&D, uma quantia de $1,24 bilhão de dólares. Note que estamos falando de uma empresa manufatureira, um segmento que não costuma ter altas taxas de inovação. Mesmo em época de crise, a 3M lança pelo menos 1.000 produtos por ano. Para Larry, essa é a chave do sucesso, “crescimento orgânico e novos produtos é o que move uma empresa inovadora”.

2. Cultura organizacional é importante.

Não sei se proposital ou não, a média de tempo do CEO no cargo é de 5 anos, e foi assim nas últimas 4 décadas. Ou seja, a fonte de inovação da 3M não vem de uma pessoa, mas das milhares de pessoas que compartilham da mesma filosofia deixada por William McKnight, o mais importante presidente da 3M –  e o último a ficar mais de 10 anos no cargo (37 para ser mais exato). Os novatos conhecem as histórias de como foram criados velhos produtos, sentem orgulho, falam sobre elas e vivem em um clima de autonomia e inspiração criado muitas décadas atrás.

3. Conhecimento vasto em diversas áreas.

Como a tecnologia por trás de lentes de óculos ajudou os cientistas da 3M a criar abrasivos mais duradouros, placas de trânsito mais reflexivas e luvas de golfe com maior atrito sem precisar apertar mais? Não sei como, mas ajudou. A empresa acredita que conhecer bem diversas tecnologias ajuda a resolver problemas que apenas uma especialidade não conseguiria — a velha e boa interdisciplinariedade. Por isso, ela possui profissionais que dominam, pelo menos, 42 tecnologias diferentes.

4. Integração.

Se Steven Johnson e seu conceito de “slow hunch” (que diz que grandes ideias são concebidas pela metade e é preciso de tempo ou de outra pessoa para completá-la) estiver correto, então esse é o segredo da 3M. De fato, Larry considera a conversa a arma secreta da sua empresa. A 3M estimula o networking tanto formal quanto informal; realizando simpósios onde os cientistas podem ver o trabalho dos outros e através de uma estrutura onde eles podem se conhecer melhor e descobrir para quem podem ligar quando tiverem alguma dúvida ou precisarem formar uma equipe.

5. Premiação.

Na 3M é possível continuar crescendo na empresa sem precisar se tornar gestor. Isso é fantástico! Porque a gente sabe que um profissional pode ser um grande especialista e um péssimo gestor. Veteranos se tornam 3Mers, enquanto centenas de outros funcionários têm a chance de serem indicados e selecionados por colegas para concorrerem a prêmios em um grande evento anual.  Os 20 melhores ganham uma viagem de 4 dias com suas esposas/esposos com tudo pago.

6. Avaliação.

Inovação custa dinheiro, por isso é preciso analisar os resultados. A empresa calcula quanto de receita está vindo dos produtos lançados nos últimos 4 anos e compara com o montante investido. Isso ajuda a ver se o dinheiro está sendo investido da forma apropriada e quais laboratórios — ao redor do mundo — estão se saindo melhor.

7. Gaste tempo com consumidores.

Funcionários sabem da importância de alinhar suas pesquisas às necessidades dos consumidores. Não são cientistas loucos querendo inventar coisas que satisfaçam seu próprio ego. A 3M se tornou a empresa que é hoje por criar produtos relevantes — enquanto milhares de outras fracassaram. O Post-It Photo Paper surgiu da percepção de que as pessoas tiram um monte de fotos que são difíceis de encontrar no computador ou no fundo do armário. Por que não uma foto que pode ser colada em qualquer lugar? Bingo!

O próprio Larry sabe que cada empresa tem seu próprio jeito de gerar inovação, e diz que isso foi o que funcionou na 3M. No entanto, o grande pesquisador acredita que esses 7 pilares da inovação podem ajudar qualquer empresa a inovar mais. E eu também.

“Bom dia senhor, em que posso ajudá-lo”. Uma das frases mais comuns do atendimento ao cliente é também uma das mais robotizadas, pouca gente realmente acredita que a pessoa do outro lado da linha terá lhe ajudado ao fim da ligação. Até lá, coisas como “peço que o senhor aguarde X dias úteis para lhe darmos uma resposta” ou “irei lhe encaminhar para o setor responsável” — que nunca chega– ou “o sistema não libera esta opção, senhor”,sem falar no mistério das ligações que caem. Esses são alguns dos problemas que o consumidor tem que enfrentar para ter seu problema resolvido.

E se, ao invés de você ter que ligar para a empresa, a empresa ligasse para você?  Com certeza ambos seriam mais felizes, empresas perderiam menos clientes; e estes ficariam felizes e não falariam mal da empresa.

Os dois principais motivos que fazem uma empresa ligar para você:

1. Cobrar contas atrasadas
2. Oferecer novos serviços

Empresas gastam uma fortuna para manter uma enorme equipe de telemarketing  quando possuem um suporte (SAC) deficiente. O objetivo do telemarketing é vender, nenhum problema quanto a isso. Mas empresas deveriam rever o padrão do mercado que usa telemarketing ativo e teleatendimento passivo.  Isso demonstra os valores das empresas atuais que coloca a venda muito acima do pós-venda e da satisfação do cliente.

Se fosse o contrário, os dois principais motivos que fariam uma empresa ligar para o cliente seriam:

1. O cliente está com problemas
2. O cliente registrou uma reclamação

Envie um e-mail e receba a resposta por telefone. Esse seria o SAC dos sonhos. Atendentes realmente simpáticos (mais parecido com humanos do que com programas de computador) com alguma autonomia não amarrados pelo “sistema”. Oferecendo não apenas uma solução, mas duas opções para o cliente escolher qual lhe é mais satisfatória. E, só então, enviar um e-mail ratificando o combinado.

Empresas não podem se dar o luxo de deixar um cliente insatisfeito vagando por aí, não na era das redes sociais, e-commerce, economia globalizada e alta concorrência. O SAC dos sonhos é aquele que todos têm motivos para sorrir ao desligar. Mas, para a maioria de nós, isso ainda é só um sonho.

A velha discussão entre gestão e liderança, gerente ou líder, visão ou processos. Quanto mais eu leio (e trabalho) mais eu vejo que uma coisa é muito diferente da outra. E embora técnicas de liderança possam ser aprendidas, elas não fazem de um gerente um líder, apenas o torna mais flexível.

Particularmente, vejo administração e liderança como uma escala de 2 extremos, você pode ter um pouco dos 2, muito de 1, mas quanto mais você tem de um, menos você tem do outro. O papel dos dois é muito  importante dentro de uma empresa, e  pelo fato de ser muito difícil achar ambas características na mesma pessoa (principalmente as de um líder), algumas empresas começaram a separar o CEO do presidente.

Um líder está mais para pessoas assim como o gestor está mais para processos. Essa é a diferença prática entre eles. Um líder tem carisma, algo muito difícil de simular na vida real, se um gerente carrancudo tenta dar um sorriso  simpático ele soará falso (o ser-humano é muito bom em reconhecer um sorriso falso). Um administrador típico pega os  objetivos da empresa, e mostra para as pessoas que isso é bom para empresa e, consequentemente, para elas. Um líder pega os objetivos da empresa, e mostra para as pessoas que isso é bom para elas e, consequentemente, para a empresa. Como definiu Seth Godin, um líder assume responsabilidade; um gestor quer autoridade.

Administração, fazer com que os funcionários desempenhem o mesmo de ontem, porém um pouco mais rápido e gastando um pouco menos.

Liderança, entender que para alcançar objetivos é preciso de pessoas motivadas, e isso é impossível sem fornecer as ferramentas necessárias para eles fazerem acontecer.

Essa é uma ótima definição dada por Seth Godin, mas a mais importante ressalva que o guru faz vem a seguir: “cuidado para não confudí-los. Isso nos ajuda a ver que líderes são ainda mais raros e valiosos.”

Foto (da esq. para dir.): Steve Jobs, Richard Branson, Eric Schmidt, Bill Gates, Jack  Welch e Carlos Slim.

Quem quer ser mais criativo e ter ideias bacanas todos os dias a qualquer hora levanta a mão!

Todo mundo quer ser mais criativo. Quem não é quer ser, quem já é quer ser mais. Até políticos gostariam de ser mais criativos — seja para criarem projetos melhores ou encontrarem “novos esquemas”. Mas como tornar boas ideias realidade quando existem assassinos a cada esquina?

Você sai com um sorriso no rosto e volta com uma grande decepção. Eu costumo dizer que a grama do vizinho é sempre mais verde porque não a conhecemos de perto, mas qual o sentido de admirar  a grama do vizinho quando a nossa está na altura do joelho?

As empresas passam tempo demais olhando para as outras, admirando seus produtos  e suas campanhas e esquecem do próprio jardim, esquecem que os frutos da casa são sua melhor aposta. Nessa minha breve carreira — mas de quase 10 anos respirando a cultura da criatividade –  já vi muita gente em várias empresas recusando boas ideias internas da equipe para aprovarem ideias externas tempos depois porque viram alguém fazendo. Isso é normal (quando se trata de criatividade, o normal nunca é bom). O Peixe Urbano foi um dos primeiros sites de compras coletivas no Brasil, depois deles vieram o pioneiro do segmento Groupon, Groupalia e, então, algumas centenas de outros. Não é que a grama do vizinho seja mais verde, o vizinho só é mais proativo que você.

O empresário e escritor Harvey MacKay listou os principais assassinos da criatividade que circulam nos corredores das empresas (os mesmos desta palestra). Quer ter uma empresa e uma equipe realmente criativa? Então, encontre eles antes que eles encontrem você.

1. Isso não está no orçamento

2. O chefe nunca irá aceitar

3. Ótima ideia! Vamos formar um comitê e atacá-la. [pessoas que discordam de tudo]

4. Nunca vai funcionar

5. Vamos pensar a respeito.

6. É contra nossa política

7. Quem iremos contratar para fazer?

8. Discutiremos em um outro momento

9. Por que não deixamos do jeito que está?

10. É muito tarde pra corrigir agora

11. É muito cedo pra corrigir agora

12. Nós tentamos 5 anos atrás e não deu certo

13. Não é assim que fazemos as coisas por aqui

Algumas semanas atrás, eu tuitei que abrir ou fechar uma empresa não é difícil, difícil é tudo entre as duas coisas. A despeito da burocracia envolvida em abrir e fechar (Brasil é o 58º país mais burocrático nesse aspecto), nada se compara às dificuldades de administrar um negócio, sobretudo, se você tiver objetivos audaciosos.

Hoje, está cada vez mais difícil abrir uma lojinha e fazer dela o “pão nosso de cada dia” — como faziam as gerações passadas –; se você não cresce, morre. Se você não cria nada novo, morre; se você não conquista novos clientes, morre; se você não busca preços melhores, morre; sem diferenciais, morre; se pensa demais, morre; se não pensa o suficiente, age por impulso e morre.

Para sobreviver, é preciso um misto de visão, preparação e ambição. Um dos mais renomados especialistas em liderança Vijay Govindarajan dá 5 dicas para garantir o sucesso a longo-prazo de uma empresa.

1. Saiba que jogo está jogando

Eu lembro quando era criança e algum primo me mostrava um jogo de tabuleiro novo, a primeira coisa que eu perguntava era “como se joga?” (pra eu avaliar se valia à pena jogar ou não). Essa é a primeira pergunta que você deve fazer ao pensar em abrir um negócio — ou entrar em um novo ramo. Como o mercado funciona? Quem são os consumidores, “os players” e quais as características mais importantes.

Alguém pode ser realmente muito bom em xadrez ou tênis, porque como são esportes individuais, é preciso ser bom em tudo. Mas ninguém pode ser bom em tudo em um esporte coletivo. Empresas são coletivas (embora tenha conhecido algumas pessoas que discordariam). Se você é especialista em marketing, contrate outros especialistas para outras áreas — RH, estratégia, finanças, etc. Saiba em que você é bom e em que você não é, isso o ajudará a alocar recursos (tempo, dinheiro) quando todo mundo reclama que não tem.

2. Todo mundo falando a mesma língua

Uma das únicas maneiras de garantir o futuro é inovando. Embora quase toda empresa fale em inovação, poucas inovam. Provavelmente, porque poucas tomam ações que contribuam para um ambiente mais inovador. Inovação surge de um ambiente democrático e estimulante, mas uma coisa é fundamental: todos precisam estar em sintonia, na mesma vibe, falar a mesma língua… seja qual for a metáfora, os funcionários precisam saber qual o objetivo da empresa, caso contrário o ambiente não trará grandes resultados. É preciso ser claro, objetivo e transparente. Dizer uma coisa e fazer outra é um dos piores assassinos da inovação.

3. Imagine o futuro

Uma coisa em comum que os grandes nomes da história tinham em comum era a capacidade de visualizar o futuro, e com detalhes. Você vê com os olhos, mas visualização é um processo mental — extremamente  importante na realização de objetivos. Govindarajan diz: “se você quer crescimento sustentável, deve ter uma noção de como o futuro será, o que será necessário e como irá vencer”. Mas a principal lição aqui foi dada há quase 200 anos por Abraham Lincoln:  a melhor maneira de prever o futuro é criando-o.

4. Alinhe suas ações com as intenções

Uma coisa é certa para mim: não há liderança onde o discurso não condiz com a prática. Acredito que muitos especialistas concordariam com a minha humilde opinião (em parte, inspirada nos próprios conceitos deles) que não adianta falar, promover campanhas internas, reuniões e programas de incentivo se tudo isso fica só no diálogo. Se uma empresa diz que está aberta a novas ideias, é preciso valorizar essas ideias, agradecê-las e, sempre que possível, dando um feedback a quem sugeriu.

Govindarajan tem um conceito interessante chamado “as três caixas” que ajuda a avaliar  se o que você está fazendo é o que precisa ser feito. As três caixas são:

• Administre o presente
• Esqueça seletivamente o passado (mantenha o que está funcionando)
• Crie o futuro

Se você quer criar algo novo, não pode gastar 6h por dia  com tarefas rotineiras. É preciso equilibrar os recursos disponíveis entre as 3 caixas. Nem só no presente, nem só no futuro, tampouco no passado. O sucesso de qualquer empreendimento nasce do equilíbrio perfeito entre as 3 coisas, ou melhor, caixas.

5. Faça!

Prefiro traduzir na íntegra: “Crescimento é trabalhar pesado a estratégia, julgamento e liderança. Envolve risco. Envolve você. Você e sua empresa terão o que merecer. Se você trabalha apenas pelo desempenho de hoje, é tudo que irá receber. Se você quer crescimento, você vai ter que investir em si mesmo.”

[Baseado neste artigo]

Implico com toda frase que tem “diferenciado(a)” no meio. Quantas vezes você viu alguma empresa dizer que tem um “produto/atendimento diferenciado”? Na minha opinião, empresa que se preze não diz o que é, mostra. E se precisa dizer, é porque os outros têm dificuldade em perceber. Mas como oferecer algo realmente diferenciado aos clientes de modo que eles percebam que a sua empresa é superior às outras? Aqui vão três dicas:

1. Foque  em  apenas alguns pontos-chave,  ninguém pode ser bom em tudo.

2. Trabalhe todos os dias nisso (faça os funcionários verem como a principal missão deles) e os coloque acima de tudo na empresa.

3. Compare com os concorrentes. O objetivo é ser muito superior a eles (nesses pontos). É difícil distinguir pequenas diferenças.

Os 28 pontos de diferenciação

PRODUTO

• Características
• Desempenho
• Conformidade
• Durabilidade
• Confiabilidade
• Estilo
• Design
• Embalagem

SERVIÇO

• Prestação
• Instalação
• Treinamento do cliente
• Consultas
• Assistência técnica

CANAIS

• Cobertura
• Experiência
• Desempenho

IMAGEM

• Símbolos
• Mídia
• Atmosfera
• Eventos

PESSOAL

• Conhecimento
• Cortesia
• Credibilidade
• Atenção
• Clareza

PREÇO

• Preço de tabela
• Condições de pagamento
• Programas de financiamento

[Os 28 pontos de diferenciação são de autoria do Philip Kotler / Fonte: HSM]

Se você tem uma loja física, que estratégias possui para enfrentar o comércio eletrônico? Se você tem uma loja virtual, o que está fazendo para conquistar clientes do varejo convencional?