O Japão tem um novo bilionário: Yoshikazu Tanaka, que carrega o título do mais jovem bilionário da Ásia. (fortuna conquistada sozinho, sem herança.)

Na posição de Nº18 entre os 40 mais ricos do Japão, Tanaka tem patrimônio estimado em $1.6 bilhões de dólares, quase o dobro da fortuna avaliada 1 ano atrás. Esse milagre se deu ao fato das ações de sua rede social, Gree, dobrarem nos últimos meses.

Depois de se graduar na Universidade de Nihon, Tanaka trabalhou na Sony até entrar na Rakuten, a loja online criada pelo 6º cara mais rico do Japão, Hiroshi Mikitani. Quando ele estava lá, ele criou a Gree só por diversão. Hoje, seu site tem 15 milhões de usuários (quase o dobro de 1 ano atrás) que compram roupas e acessórios para customizar seus avatares.

Tanaka nos faz lembrar mais uma vez que mesmo quando o mundo está passando por maus momentos, jovens empreendedores podem inovar e ficar rico. Ele é mais um da longa linha de magnatas da tecnologia, de Michael Dell a Bill Gates que construíram suas fortunas entre 20 e 30 anos de idade. Hoje, existem 8 pessoas que se tornaram bilionários antes dos 40 graças à tecnologia.

Desses 8, quatro são da China, três dos Estados Unidos e o Tanaka no Japão. Vários ficaram rico com jogos onlines e redes sociais, e todos ainda estão envolvidos nas empresas que criaram.

Para a maioria, como Tanaka, a empresa começou como um hobby e logo rendeu bilhões. O mais jovem desses 8 é Mark Zuckerberg, o já conhecido criador do Facebook. Mark entrou pra esse seleto grupo em 2008, aos 23 anos, tornando o mais jovem bilionário que o mundo já conheceu. Ele criou o site no seu 2º ano em Harvard apenas para seu campus, mas a rede logo se espalhou para outras faculdades e agora possui 350 milhões de membros. Largar Harvard rendeu a Zuckeberg uma fortuna de $2 bilhões que não para de crescer.

Esses empreendedores já alcançaram grande sucesso, mas eles ainda têm um longo caminho pela frente até alcançar Bill Gates, o homem mais rico do mundo.

Em 1987, Gates foi declarado um bilionário na lista dos 400 homens mais ricos da América, com $1,25 bilhões. Alguns dias antes do seu 32º aniversário. Gates está na lista há mais de 20 anos, mas não foi assim para todo mundo.

Jerry Yang e David Filo, os criadores do Yahoo! estavam com 30 e 32 anos, respectivamente, quando se tornaram bilionários em 1999. Com o estouro da bolha,  suas fortunas passaram a valer menos de 10% do que em 1999. Ambos voltaram à lista em 2003, mas jamais chegaram perto de rever os $6 bilhões de dólares que tinham no ano 2000.

Analisando hoje, quem está mais próximo de ser o próximo Bill Gates na verdade são 2… adivinhem.  Os criadores do Google é claro: Sergey Brin e Larry Page. Em março passado [quando saiu a última lista Forbes], eles eram os 26º mais ricos do mundo, com $12 bilhões cada. Perto do final de 2009, a dupla já possuía $15,3 bilhões.

Mesmo que esses jovens nerds não alcancem Gates, eles continuarão sendo os criadores das empresas que mudaram a maneira como socializamos, agimos e navegamos. Chen Tianqiao, o bilionário CEO da companhia chinesa Shanda Interactive, disse a Forbes em maio de 2005: “como empreendedor chinês, eu respeito Bill Gates, mas eu quero ser o Chen Tianqiao da China, não o Bill Gates da China”.

[Artigo traduzido do original publicado na Forbes]

Viagem de final de ano para visitar a família é sempre repleto de abraços, reencontros com velhos amigos,  muitos abraços, brincadeiras com sobrinhos, histórias, novidades, além do saboroso peru natalino, lasanha da mãe e estouro de espumante no dia 31.  Mas desta vez as férias contaram com uma novidade: Brahma Fresh.

Se você mora no sul ou sudeste, provavelmente nunca ouviu falar dessa cerveja. Ela surgiu em julho de 2007 na Bahia e nos dois anos seguintes invadiu outros 13 estados do norte e nordeste brasileiro. Segundo a AmBev, a criação da Brahma Fresh exigiu 1 ano e meio de pesquisas e o resultado foi uma cerveja leve, suave e refrescante (Fresh!).

Tendo um cunhado gerente da AmBev, foi difícil beber outra coisa, senão Brahma Fresh, entre uma ou outra Bohemia.

A cerveja foi realmente uma tacada de mestre da AmBev para competir com cervejas mais baratas como Nova Schin e Kaiser. Em junho de 2007 – antes da Brahma Fresh ser lançada –, a Nova Schin possuía cerca de 42% de mercado na Bahia, número que talvez fosse ainda maior em outros estados do norte e nordeste, onde a Nova Schin é muito forte e altamente competitiva em função do seu baixo preço.

O que pude ver na minha viagem é que, em menos de 2 anos, a Brahma Fresh dominou Belém do Pará. Onde antes era domínio absoluto da Nova Schin, a nova cerveja da AmBev deu um empurrão na concorrência e conquistou espaço considerável nas mesas de bares e em gôndolas de supermercado.

Mesmo custando cerca de R$1,38 a lata contra R$1,17 da Nova Schin, a Brahma Fresh parece assustar a concorrente comumente conhecida como “Água Schin”. Embora a Brahma seja a 2ª cerveja mais vendida do Brasil e uma das 10 mais vendidas do mundo, vende pouco fora do eixo Rio-São Paulo. Sendo assim, a Brahma Fresh veio para preencher essa lacuna, reforçando a marca-mãe e competindo num mercado novo.

A prova mais clara de que a Brahma Fresh veio competir diretamente com a Nova Schin é a estratégia de patrocínio de festas, algo raro de ver até então com produtos da AmBev. Pude ver a Brahma Fresh, em Belém, patrocinando “festas de aparelhagem” (festas de bairro ao estilo calypso voltadas para o público C e D).

Quando parecia que a guerra das cervejas não poderia ficar mais acirrada, surge um novo competidor pra esquentar ainda mais as coisas. Eis a importância de fortalecer a marca sempre, a única maneira de garantir o seu futuro. A batalha vai ser boa:  agressividade da Schin X simpática marca da Brahma. O único problema é que para tomar uma Fresh só nas férias no norte-nordeste.

A cervejaria Heineken anunciou na segunda-feira que comprará as operações de cerveja da mexicana Femsa por 3,8 bilhões de euros (5,44 bilhões de dólares), em uma transação toda em ações que dará ao grupo holandês uma posição de liderança em mercados emergentes da América Latina.

As ações da Heineken, que abriram em baixa, rapidamente inverteram o sinal e subiam 3,6 por cento às 8h (horário de Brasília).

O acordo já era esperado depois que a SABMiller desistiu de um leilão dos ativos da Femsa.

A Femsa informou em outubro que buscava opções para suas operações com cerveja, que ocupam a segunda posição no México. A Femsa também ocupa a quarta posição no mercado brasileiro de cerveja.

Após uma série de transações, a Heineken afirmou que a Femsa será a segunda maior acionista do grupo. A companhia terá 12,5 por cento da Heineken e 14,9 por cento de participação na Heineken Holding, essas fatias compõem uma presença econômica de 20 por cento no grupo.

A Femsa também terá o direito de indicar dois membros não executivos para o conselho de administração.

“O acordo com a Femsa é estratégico para a Heineken”, escreveu a SNS Securities em relatório. Entretanto, com uma relação de 11 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda), a SNS também considerou que a operação “não foi barata”.

“A Heineken está consolidando sua posição. Não haverá uma emissão de ações e somente uma pequena diluição para os acionistras.”

FONTE: AdNews e Reuters

Muitas pessoas dizem que não há certo ou errado nos negócios. Por consequência, não existe uma estratégia certa ou errada, boa ou ruim. Uma estratégia é sempre uma estratégia, tudo que podemos fazer é especular, expor opiniões, impressões e debater antes de testá-la (dando a cara à tapa). Como decidir entre diferenciação ou custos, popular ou luxo, mercado local ou nacional, diferencial na logística, na apresentação ou atendimento? loja virtual ou apenas física ou ambas? São  muitas opções e a decisão desses e muitos outros aspectos compõem a sua estratégia, cujo objetivo é levar a sua empresa aos resultados esperados.

Quem sou eu pra dizer que algo está errado, mas eu gostaria de expor meu ponto de vista, tomando como exemplo as universidades/faculdades.

Durante décadas, no Brasil, formou-se a percepção de que educação infantil e média de qualidade é a paga e que, se você quiser obter sucesso profissional, deve obter um diploma em uma universidade pública. Curiosamente, esse é o inverso da realidade norte-americana e de muitos outros países. A missão de uma univerisade pública é ensinar, não importa sob quais condições. Lá estão os melhores professores (que por amor, aceitam receber salários baixos), as melhores oportunidades e, claro, a maior quantidade de bons e esforçados alunos. Do outro lado, estão as universidades privadas –quase sempre a 2ª opção do estudante– com seus prédios belos e bem conservados, equipamentos de última geração e uma coisa que a pública não tem: badalação.

A estratégia do ensino público é a qualidade. A do ensino privado é o status ou inclusão social. “Se todos meus amigos vão pra lá, eu também quero ir”. Convenhamos, são poucos jovens de 17, 18 anos que não pensam assim. Outro caso comum é o do desejo (ou a necessidade) pelo diploma, que faz milhares de pessoas todos os anos optarem por uma  universidade qualquer, mas que podem pagar.

Estou generalizando, mas é mais ou menos essa a nossa realidade. Faculdades viraram máquinas de fazer dinheiro. O bom ensino deu lugar ao bom atendimento, os livros deram lugar às apostilas com slides de Powerpoint, os debates deram lugares aos odiosos trabalhos em grupo (que só um faz). O aluno virou cliente e as instituições sentem-se obrigadas a não reprovar o aluno desde que ele esteja em dia com as mensalidades.

Certamente há exceções.  E nelas, uma boa estratégia por trás. Universidades de prestígio anunciam menos, porque estão mais preocupadas com o ensino do que com propaganda. Elas cobram a mais por isso, porque os professores são melhores, mais competentes e têm didática. Quem faz uma boa universidade são os professores, não a direção.

Também vejo universidades caras com ensino péssimo. Essas são as piores. Trocam infra-estrutura e tradição local por muito dinheiro. Por isso, suas verbas publicitárias são enormes. Porque não foi à base de sucesso profissional dos seus ex-alunos ou o boca a boca positivo dos stakeholders que seu nome foi construído, mas o alto investimento em infra-estrutura e em mídia.

Varejo
Mudando de segmento, vamos falar rápido de varejo. Por que 90% dos mercados têm que insistir em preços baixos quando é evidente que apenas um pode conquistar esse lugar? Essa não é uma das estratégias mais sábias, vocês hão de convir. Em se tratando de supermercados, há 2 exemplos que eu gosto de citar. O primeiro é a rede brasileira Zaffari, que segue a estratégia  premium. A outra é a americana Whole Foods (presente na Inglaterra também),  que diante das gigantes Sainsbury’s, Tesco e Walmart optou pela estratégia da alimentação saudável e tem colhido muitos frutos.

Produto
Até mesmo no ramo de agua mineral é possível usar uma estratégia diferente. Perrier é um case mundial e vende no mundo todo. Outro dia vi falar em uma água com vitaminas (mais sais mineiras e coisa do tipo), muitos podem pensar que isso é enganar o consumidor, mas não é.

Essa é uma decisão estratégica de como criar um produto de sucesso. De fato, a água Perrier é extraída de uma única fonte no sul da França, em uma região habitada pela 1ª vez pelos Romanos antes de Jesus Cristo. Certamente, a água com vitaminas possui vitaminas na sua composição. Ainda falando em água, um produto que tem crescido a cada ano vem dos Estados Unidos, ou seria melhor, do nordeste brasileiro. É a marca de água de coco Zico, uma marca criada por um norte-americano e fabricada no Brasil que cresceu 75% neste ano de 2009. Eu disse 75% !!!!

Enquanto alguns vendem água, outros vendem “pura água de coco do Brasil”. Isso prova que não há estratégia errada, há estratégia ruim. E muita!

Quando eu soube que a mais badalada boate da Serra Gaúcha passaria a se chamar Pepsi Club eu só pude pensar: “que filhos-da-mãe espertos!” (da Pepsi) e, ao mesmo tempo, “que burrada!” (dos proprietários).

Eu poderia apresentar 50 motivos porque eu considero o Pepsi Club um erro — tanto pra Pepsi como para os empresários — mas não irei pois não sou o dono da verdade e tudo não passa de opinião pessoal. Então, vou me ater aos fatos.

Ontem, fui à festa de inauguração e a impressão que tive era que estava em um museu psicodélico da Pepsi. Da fachada com vidraças reluzentes em vermelho e azul às frases de impacto (aos moldes da nova campanha publicitária do refrigerante) na parede. Uma vez que você entra, você tem impressão está passando por uma lavagem cerebral (expressão que ouvi de colegas nos comentários do dia seguinte à festa). Tudo tem a logo, as cores ou as formas da Pepsi. É uma overdose de azul, de exposição de marca e telas LCD. Telas não faltam. Presente inclusive nos apertados banheiros.

Degraus são um problema, não requinte! Por favor, alguém diga isso aos arquitetos.

Se eu trabalhasse no marketing da Pepsi, eu estaria feliz com a conquista. A marca vem investido pesado no Rio Grande do Sul através do seu projeto Eu Amo Porto e do Pepsi On Stage, se fazendo presente na vida dos gaúchos como nenhuma outra. Vendo por esse lado, não é estranho ver porque a marca investiu 1,5 milhão de reais para transformar a melhor boate de uma das cidades mais desenvolvidas do Brasil em seu templo noturno.

Da perspectiva empresarial, o erro está em abandonar uma marca consolidada — uma espécie de “grife noturna” — para abraçar uma projeto que não é seu. Na minha opinião, Pepsi Club é um saco. Bonita, porém mal arquitetada, atendimento fraco, banheiros pequenos e com Pepsi suficiente para saturar até o mais fiel dos fãs de uma balada.

Durante os 4 anos na universidade de comunicação,  eu fui levado a pensar que copiar era uma espécie de crime, só pior do que roubar e assassinar. Então, eu descobri sozinho que o plágio era um roubo e também  um assassinato — à inovação. Depois, eu fui estudar negócios e aprendi que copiar ajudava manter as empresas competitivas e eficientes. Copiar pode ser bom para a gestão, como usar, aqui no Brasil, um modelo de negócios que deu certo lá fora.

O Brasil está muito bem servido de gestores competentes e cases de sucesso. Há muitos excelentes executivos no mercado, embora em quantidade insuficiente, as empresas brasileiras estão em ótimas mãos. Mas quando falamos em e-business a coisa muda um pouco de figura. Falta gente capacitada e apaixonada pela coisa. Na minha humilde opinião, as empresas virtuais brasileiras ainda tem muito o que aprender.

Recentemente, criei uma conta no PayPal e comecei a comprar no eBay e em outros sites ao redor do mundo. É como quando você viaja pela 1ª vez aos Estados Unidos e compra tudo, porque sabe que no Brasil não vai encontrar. No meu caso, não são apenas produtos que não vou encontrar, mas o excepcional serviço do PayPal e o compromisso com o cliente do eBay.

Eu sempre tive a teoria de que se o Submarino copiasse exatamente em tudo a americana Amazon, ela estaria anos-luz a frente de seus concorrentes. No entanto, seu mecanismo de busca é falho, os preços são similares aos das outras lojas, não possui seção de usados, não oferece uma boa política de descontos pra fidelizar o cliente, não visa criar uma comunidade (maior diferencial da Amazon), e se mantém muito focada em promoções — velha tática do varejo convencional. Com o Mercado Livre é a mesma coisa. Menos grave, visto que não possui muitos (ou nenhum) concorrentes. Eu diria que a maior concorrência do Mercado Livre é a insegurança das pessoas. E o ML não fez grandes progressos para resolver esse problema.

A maior falha do Mercado Livre é não ter um contato direto e transparente com seus usuários. Faça o teste, tente achar um formulário de contato. Aposto que você irá desistir antes de encontrar. A segunda maior falha é, como uma empresa eBay, não se parecer com o eBay. O site americano é um dos maiores fenômenos da internet norte-americana e não é exagero chamar de o maior case de e-business da história. Como uma loja virtual fatura quase 10 bilhões de dólares por ano sem fabricar um único produto? Sem manter estoque, departamento de compra ou vendedores? O segredo é confiança e praticidade. E isso é mais difícil do que qualquer venda.

O PayPal é outro case que eu adoro. Impossível esconder meu encantamento pela empresa que tornou o maior obstáculo do comércio virtual em vantagem competitiva altamente rentável para os investidores e prática para os consumidores. Pra quem nunca experimentou, o PayPal é um serviço que você cadastra o seu cartão de crédito uma vez e nunca mais precisará fornecer seus dados a nenhum outro site, bastando colocar usuário/senha e finalizar a compra . Em um ou dois cliques e a transação é feita. Você não mais se pergunta se aquele site é seguro ou se está com o cartão em mãos. O PayPal toma conta disso pra você. Além disso, em outros países você pode cadastrar a sua conta do banco, pagar contas e transferir dinheiro de forma super fácil. Pode comprar e vender pra qualquer pessoa no mundo.

No Brasil, temos o PagSeguro (do UOL) e o Pagamento Digital (do Buscapé).   Nem o PagSeguro nem o Pagamento Digital parecem estar seguindo o exemplo de sucesso do PayPal. Há relatos de débitos a mais no PagSeguro e demora no recebimento. Competir nesse mercado não vale à pena, pois é crucial a adoção das empresas para alavancar o negócio e ganhar credibilidade. A concorrência pulveriza e confunde um mercado que já não fica muito à vontade pra lidar com dinheiro.

PagSeguro e Mercado Livre, bem como a maioria dos negócios virtuais, têm muito a aprender. E uma boa maneira disso acontecer, é copiando. Esse prazo está se esgotando, já que o PayPal deve passar operar com a moeda brasileira em 2010. E isso vai mudar tudo, pode acreditar.

Assistindo uma entrevista do Fernando Dolabela no Manhatan Connection do último domingo, achei interessante abordar este tema inédito aqui no blog,  empreendedorismo interno, ou intrapreneurship.

Procurei em uns materiais e achei os 10 mandamentos do empreendedor interno. Vale a pena ler.

1. Vá ao trabalho cada dia preparado para ser demitido.
2. Contorne qualquer ordem que objetive interromper seu sonho.
3. Se preciso, “carregue pianos” em seu projeto.
4. Gaste muita saliva e sola de sapatos.
5. Siga sua intuição sobre o pessoal, use apoio e trabalhe somente com os melhores.
6. Não divulgue seus projetos. A publicidade atrai céticos, descrentes e resistentes.
7. Nunca aposte numa corrida a menos que esteja participando dela.
8. Lembre-se que é mais fácil pedir desculpas pelo insucesso do que permissão para tentar algo novo.
9. Tenha metas ambiciosas, mas seja realista quanto aos meios que dispõe.
10. Seja leal com todos. Não há conflito entre realização e consciência tranquila.

[Extraído do livro Intrapreneuring - Por que você não precisa deixar a organização para ser um empreendedor, de Gifford Pinchot III]

Em algumas cidades pode-se presenciar um fenômeno muito claro de mudança de hábitos das pessoas: a sazonalidade. O inverno começa e uma série de coisas que as pessoas faziam 1 mês atrás são substituídos por outros. Seus hábitos de consumo também mudam drasticamente, o refrigerante agora divide espaço com os chás. A venda de cobertores, jaquetas, botas e  aquecedores vão às alturas. Dentro de alguns meses, as vendas desses produtos chegarão quase a zero e é preciso ter um modelo de negócios muito estruturado pra lidar com isso.

É óbvio que alguns produtos só vendem no inverno e outro só no verão. Assim como árvore de natal só vende no natal e ovos de páscoa só vendem  na… adivinhem? No entanto, estamos falando de hábitos de consumo, comportamento. Em outras palavras, de algo imprevisível. Algumas coisas são difíceis, outras são impossíveis (como vender aquecedor em janeiro). Vamos nos ater às possíveis, porém difíceis — como vender sorvete em julho.

Como vender sorvete em julho? Bem, primeiro se você está no ramo de sorvetes (ou em qualquer outro) é preciso parar de pensar em sorvete para pensar em administrar uma empresa saudável e de sucesso. Os tempos mudaram, hoje sorveterias vendem lanches, livrarias vendem videogames e agências de turismo têm aviões e navios. O difícil é navegar por outros mares sem esquecer-se do ponto de partida. É aqui que mora o perigo.

Em se tratando de sazonalidade, eu só vejo duas estratégias possíveis: 1) Ampliar portifólio; 2) Alcançar novos mercados.

Voltando ao exemplo da sorveteria –que eu particularmente adoro–, a opção mais óbvia seria vender lanches. Porém, isso a distanciaria da imagem de sorvetes. A ideia que mais me agrada é de vender sorvetes quentes e outros produtos limitados, educando os consumidores a tomarem sorvete no inverno,  misturando a frutas e biscoitos, como uma refeição leve. Segundo uma especialista do setor, o sorvete é visto como alimento em países como Estados Unidos e Argentina, sendo consumido em qualquer época do ano.

A 2ª estratégia é expandir para outras regiões, como norte e nordeste. Onde há verão 12 meses por ano. Em Belém do Pará, está a minha sorveteria favorita. Cerca de 50 sabores deixam o cliente sem saber o que pedir, felizmente é possível experimentar antes de escolher — o que não deixa a escolha mais fácil, acredite. Eu sempre me pergunto o que aquela maravilhosa sorveteria faz em um mercado tão restrito. Tive o prazer de entrevistar um dos sócios e pude perceber o por quê. Falta de visão. Soube que era possível experimentar no Rio e São Paulo, se o consumidor tivesse a sorte de encontrar um dos carrinhos da sorveteria, porque não há loja física.

A melhor forma de lidar com a sazonalidade é tendo uma mente aberta e sendo ousado. Lidar com a sazonalidade, geralmente, requer uma grande quantidade de energia. Mas é assim que a natureza lida com as dificuldades, gastando mais energia. Da mesma forma que o nosso corpo necessita de 25% mais calorias no inverno para se manter saudável, as empresas precisam se esforçar mais em mercados delicados como os sazonais.

Aproveitando a “vibe” de responsabilidade em que estou, uma tirinha bem bacana satirizando o comportamento de muitos gestores. Tirando um pouco de exagero, isso é mais realidade do que ficção.

CONSUMO DISCRETO
Em 2010, veremos mais pessoas consumindo de forma diferente a que a economia está acostumada. Isto é, shoppings menos lotados e mais compras pela internet. Maior revenda, compra de produtos seminovos e serviços ao invés de produtos direto da loja. Em outras palavras, as pessoas gastarão seu dinheiro de forma diferente.

Segundo a consultora Kate Newlin: “É como quando falamos que vamos ao Fred’s (restaurante dentro da loja) e não a Barney’s (a loja). Ou quando pedimos que produtos sejam enviados ao invés de trazê-los em alguma sacola da loja. Ou mesmo decidimos consertar um sapato ou modificar aquela jaqueta do último inverno. Gastamos às escondidas, sem muito alarde.”

O DILEMA DISLÉXICO
Esta não é uma tendência exclusiva para 2010, mas é algo que tem ficado forte a cada ano. Os consumidores são indecisos!

Talvez você tenha o melhor preço da cidade, uma assistência eficaz e um portifólio de produtos completo, mas tenha perdido várias vendas porque o seu (ex-futuro)cliente não foi com a cara daquele seu vendedor. Ou, pior, o vendedor não foi com a cara do cliente. Ou o motivo pode ter sido outro bem mais simples: o cliente não conseguiu achar um meio de contato pelo seu site.

Os consumidores devaneiam tentando adivinhar o que fazer agora. Nós devemos ir pelo meio da multidão ou por fora? Vamos ver o que acontece quando a taxa de desemprego atinge 10% no exato momento em que a Bovespa alcança 10.000. Agora ou ainda não? Devo comprar um pêssego?

O que as empresas precisam fazer é diminuir essa indecisão, minando os pontos-chave da decisão. E nessa questão, tudo importa! Ter o máximo de pontos positivos e disfarçar os negativos a fim de fazer o consumidor não ter dúvida de que ali é o melhor lugar pra comprar ou que aquele é o melhor produto dentre as opções disponíveis.

DIGA OLÁ PARA SUA “CRIA”
Uma das formas mais rentáveis, baratas, poderosas e que tem crescido mais do que tudo no varejo é a marca própria. Seja você um supermercado ou uma lojinha de produtos naturais, investir em marcas próprias é uma grande chance de dar um gás na sua empresa.

Não esqueça de dar a ela um nome próprio, não o seu.

TRADE DOWN 10 x 0 TRADE-OFF
Vamos a uma pequena lição de inglês, antes de entender esta nova tendência

Trade down é quando você dá o seu usado como parte do pagamento de um novo. Ou seja, você já fez ou fará trade down sempre que trocar de carro.

Trade-off é quando você abre mão de algo na troca por algo mais novo ou mais “desejado”. Ou seja, a troca de um automóvel completo 2001 por um 2010 0km básico é trade-off.

Isso significa o seguinte: o cliente não vai sair perdendo nunca. E,  hoje, mais do que nunca “papo de vendedor” não funciona Se ele achar que pode sair perdendo alguma coisa em uma transação, ele pula fora. E eu disse “achar que pode”, o “achar” já é suficiente.

Enquanto isso, o “seu usado na compra de um novo” continuará funcionando muito bem.

Aqui no Brasil, isso é muito raro (eu juro que não entendo o por quê). Mas nos Estados Unidos, muitas lojas possuem seção de seminovos & usados. Bem, 2010 está aí e parece ser uma boa hora de começar.

QUALIDADE X PREÇO
Ao contrário do que muitos (e muitos mesmo) acreditam. Consumidores, de uma maneira geral, estão dispostos a pagar MAIS em troca de mais qualidade. Obviamente, isso é questão de percepção. Eles talvez não paguem a mais pela garantia estendida, mas se souberem que seu produto dura várias vezes mais que a garantia, eles não precisarão dela.

E quando o problema aparecer, eles estarão muito mais dispostos a consertar do que trocar de marca. Vale mais um bom produto consertado do que um mau produto novo.

Baseado no artigo “5 retail Marketing Trends for 2010″, de Kate Newlin.