Eu faço parte do grupo que acha que uma das melhores maneiras de lidar com os problemas do presente é estudar o passado. Talvez porque eu seja apaixonado por história antiga e muito curioso. Ou porque seja óbvio: se muitos superaram problemas e conquistaram o sucesso, eu posso aprender com eles.

O que aprenderíamos se estudássemos a história de empresas como: Levi’s, Dell, Prada, 3M, Microsoft, McDonald’s,  Tam, Starbucks, Lacoste, Ford? Provavelmente, as lições aprendidas seriam mais ou menos como estas 10  aqui:

1. Não siga cegamente os teóricos e suas regras
2. Seja inovador sem inventar nada
3. Seja capaz de mudar de opinião e de direção
4. Quando estiver em algum lugar, esteja realmente presente
5. Se você está com um problema para resolver, levante casos semelhantes ao que você está vivendo
6. Na dúvida, pergunte ao consumidor
7. Não desista: toda empresa passa por dificuldades
8. Não se acomode nos momentos de prosperidade
9. Ame o que você faz
10. Acredite que você é capaz

[10 dicas extraídas do livro "Oportunidades Disfarçadas", de Carlos Domingos]

Há um mês vinha querendo falar sobre o fenômeno Avatar aqui no blog. Afinal, como um filme com personagens azuis estranhos sobre os quais quase ninguém sabia dizer de onde saíram conseguiu virar um fenômeno boca-a-boca, na mídia, no cinema e para toda  indústria? Apesar de algumas pesquisas breves, me senti despreparado para abordar o assunto, foi então que surgiu a ideia de convidar um amigo que entende muito mais de cinema do que eu. Ele topou o desafio e escreveu o ótimo artigo que vocês lerão a seguir.

Por Ricardo Maroja, publicitário e curioso sobre a indústria do entretenimento. (ricmajor@hotmail.com)

Avatar pode ser considerado apenas um filme, um dentre muitos se não fosse o mais rápido filme da história a superar $1 bilhão de dólares e o único a ultrapassar $2 bilhões de dólares. Deixando de ser apenas um filme para ser um divisor de águas, o filme Avatar criou novas regras para movimentar ainda mais uma indústria que estava sofrendo com a pirataria e com o crescimento de outras formas de entretenimento que proporcionam ao público novas experiências.

Mas neste post o que interessa agora não é a nova tecnologia em si, e sim como foi o planejamento e o momento certo em que ela foi aplicada, despertando um novo tipo de público para os cinemas.

O cinema sempre fascinou por suas histórias e produções bem executadas. Há alguns anos, isso era mais do que suficiente para que fizesse diversas pessoas saírem do conforto dos seus lares para enfrentarem gigantescas filas e aproveitarem o espetáculo, infelizmente foi esse “conforto” que viria a prejudicar toda indústria.

O avanço da tecnologia trouxe para o aconchego doméstico a experiência que só tínhamos em uma sala de cinema: home theaters, dvds, TVs de alta definição, internet e um monte de outros acessórios que só fizeram crescer a sensação de desconforto que era enfrentar todo o processo para se assistir um filme, ou seja não estava mais valendo à pena ir ao cinema.

A indústria cinematográfica é imensa, principalmente a americana, ela lucra bilhões, e com o passar do tempo desenvolveu mecanismos sazonais para tentar compreender o seu público e com isso aumentar o lucro, deixando ofuscada sua definição primordial de arte, virou claramente uma indústria.

O calendário se tornou o seu principal aliado, os filmes já não eram mais lançados a esmo, cada filme já era planejado para ser lançado em uma data específica, para, com isso, atingir um público também específico.

O crescimento desse mercado fez com que mais dinheiro fosse gasto demandando melhores profissionais e prazos cada vez mais curtos. Hoje em dia, existem fórmulas pré-definidas para a concepção de um filme, fórmulas essas que são indiretamente responsáveis pela queda do público nas salas de cinema. Os filmes estavam se tornando triviais, monótonos e repetitivos, o público cada vez mais debandava para outras áreas, uma grande fatia, por exemplo, foi perdida para o mercado de Games, que hoje lucra muito mais. [Curiosidade: a indústria dos games cresceu 52% entre 2005 e 2009. O crescimento estimado desse mercado é de 6% para 2010]

Como acontece com toda grande marca, ou serviço, chegou a hora do cinema se reinventar, ver onde estava errando, ou quais melhorias ele precisaria fazer para reaproximar-se do seu exigente público.

Por sorte, o cinema viu em um diretor a saída que estavam procurando, James Cameron. Comparado a outros diretores, Cameron tem um curto currículo, porém muito eficiente, raras são as produções em que participou que fracassaram na bilheteria. Coincidentemente (ou não), o diretor tem outro filme entre os 5 mais rentáveis da história – Titanic.

Trabalhar com o que gosta e dar o seu melhor são dicas muito usadas em qualquer ramo de negócios, aqui não foge a regra, Cameron sempre foi um diretor que esteve presente em todas as fases de produção da sua “empresa-filme”, dificilmente um diretor que age assim não colhe os merecidos frutos no fim. E o fato de Cameron englobar todos os setores numa produção não o exclui do principal que, na minha opinião, é onde a maioria dos diretores erra: o espectador.

Antes de tudo, acompanhar o mercado é seu passatempo. Cameron sabe o que o mercado almeja e sem delongas ele fornece, e ás vezes fornece até mais do que o público consumidor quer.

Usando a lógica dos seus grandes concorrentes como o mercado de games, Cameron enxergou que o público almejava uma maior interatividade, ou seja, se divertir mais com um filme. Grande parte do cacife que foi atribuído a Cameron foi gasto em pesquisa e desenvolvimento de uma nova tecnologia que permitisse essa interatividade, a tecnologia foi bem aceita, e causou uma revolução, pois filmes serão feitos muito mais rápidos como o mundo conectado em que vivemos nos acostumou.

Essa nova forma de assistir filmes continuará levando as pessoas ao cinema, pois ainda não é possível reproduzir em nossas residências.

A indústria do cinema demorou, mas evoluiu. Aprendeu com o mundo dos negócios em que a pressão que fatores externos exercem em nós, a concorrência acirrada e a própria vocação de se fazer algo que gosta, nos leva a descobrir novas oportunidades.

Se você é um jovem profissional como eu, provavelmente sua bagagem literária traz nomes como Jack Welch, Chris Anderson, Al Ries, W. Chan Kin & Renee Mauborgne, Paco Underhill, Seth Godin, Malcom Gladwell, Stephen Covey e outros. Todos revolucionaram o mundo dos negócios recentemente com algum conceito moderno como A Cauda Longa ou o Oceano Azul ou Vaca Roxa ou buzz marketing.

Um outro grupo all-stars dos negócios é composto por Michael Porter, Philip Kotler, Peter Druker, Theodore Levitt e C.K. Pralahad. Esses são os maiores gurus que o mundo corporativo já viu, cuja contribuição para as empresas é inestimável. Eles são hoje, o que os autores modernos serão amanhã.

Todo grande guru já teve um artigo publicado na Harvard Business Review possivelmente a revista de administração mais antiga do mundo. Fundada em 1922, a publicação trouxe ensaios que viriam mudar o mundo em livros, palestras e em universidades ao redor do globo.

A Harvard Business Review colocou à venda uma edição especial com os 10 Mais Importantes Artigos da História. Segundo Harvard, se tudo que você pudesse ler fossem 10 artigos, que sejam estes:

1) “Meeting the Challenge of Disruptive Change” (Conhecendo o Desafio da Mudança Disruptiva), por Clayton M. Christensen e Michael Overdorf. Explica porque tão poucas empresas conseguem inovar e ser bem-sucedidas.

2) “Competing on Analytics” (Competindo com Análises) por Thomas H. Davenport. Explica como usar dados e análises para saber o que os consumidores querem,  quanto eles estão dispostos a pagar e o que os torna leal.

3) “Managing Oneself” (Administrando a Si Mesmo), por Peter F. Drucker. Nos encoraja a ir a fundo dentro de nós, respondendo perguntas como “quais são os nossos pontos fortes” e “qual é o meu lugar?”.

4) “What Makes A Leader?” (O que torna um líder?), por Daniel Goleman. Nada de QI ou habilidades técnicas, mas inteligência emocional.

5) “Putting the Balanced Scorecard to Work” (Colocando o BSC pra Funcionar), por Robert S. Kaplan e David P. Norton. Passo-a-passo com exemplos reais de empresas que usam o balanced scorecard pra avaliar desempenho e definir estratégia.

6) “Innovation: The Classic Traps” (Inovação: Armadilhas Clássicas), por Rosabeth Moss Kanter. Lições extraídas de inovações que deram errado no passado.

7) “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (Liderando a Mudança: Porque Esforços de Transformação Falham), por John P. Kotter. Transformação é um processo não um evento. Leva anos, não semanas e não se pode pular nenhuma etapa.

8) “Marketing Myopia” (Miopia de Marketing), por Theodore Levitt. O artigo que deu origem à bíblia do marketing escrito por Kotler fez os gestores refletirem: “qual é o meu negócio?”. Em outras palavras, definir o foco.

9) “What Is Strategy?” (O Que É Estratégia?), por Michael Porter. A concorrência pode facilmente copiar a sua eficiência operacional, mas eles não podem copiar seu posicionamento estratégico — o que distingue você dos demais.

10) “The Core Competence of the Corporation” (As Competências Essenciais de uma Corporação), por C.K. Prahalad and Gary Hamel. Apresentou didaticamente o conceito da árvore como estrutura organizacional. O tronco e os galhos são os produtos carro-chefe da companhia, os ramos são as unidades de negócios, as folhas frutos são os produtos finais. Cultivar de modo a manter o tronco e os galhos fortes  são as competências essenciais de toda empresa.

NOTA: A tradução entre parênteses são de minha autoria e pode não coincidir com as versão brasileira.

Quem tem o hábito de almoçar fora de casa tem uma grande preocupação todos os meses: controlar gastos. Mesmo com vale refeição, acaba-se gastando além. Não é à toa que alimentação é a despesa nº1 de qualquer família (ou solteiro). Sendo assim, os restaurantes criam estratégias variadas para se adequarem ao bolso do freguês. Buffet a kg, buffet livre, com sobremesa, sem sobremesa, com grelhado, sem grelhado, com bebida incluída ou sem, preço  especial para vegetariano, etc.

Como fã de comida chinesa que sou (iniciado com estilo de vida China In Box), um restaurante se tornou o meu preferido: Lanchorien. Porém, não se trata apenas de comida (porque sim, a comida é excelente), mas uma das coisas que mais fascina é o modelo de negócios da família de imigrantes.

Pra começar, eles não são chineses (demorei a descobrir que eles são da Malásia) mas resolveram abrir um restaurante tipicamente chinês. Da música ao cardápio sem carne com muita fritura, legumes, soja e empanados de trigo. Tendo em vista que gaúchos são loucos por carne, era de se jurar que um restaurante assim fosse fracassar. Mas não foi o que aconteceu, eles crescem a cada ano, ampliando e incorporando novos produtos à sua lojinha de produtos naturais vindos do oriente.

A receita do sucesso não é segredo pra ninguém: cobrar pouco. No entanto, há concorrentes que cobram pouco e nunca crescem. Preço baixo é o ingrediente principal, mas isso não seria nada se não fosse autêntico. Nos últimos anos, trocentos restaurantes chineses abriram as portas e o Yakissoba se tornou mais uma paixão do brasileiro. O que aconteceu foi que todo dono de restaurante achou que bastava misturar Miojo com shoyu e alguns legumes pra abrir um restaurante chinês. Resultado: sem autenticidade o negócio não vai pra frente. Além disso, como todo mundo gosta de um yakissoba, o prato passou a ser oferecido em restaurantes japoneses, perdendo ainda mais autenticidade.

No Lanchorien, os funcionários são chineses (ok, malasianos, mas o que vale é a história), a música chinesa que lembra um jogo 8-bit, o buffet é diferente de tudo que você encontra em qualquer restaurante — até os que se dizem chineses — e o preço, claro, é extremamente convidativo. Além disso, há a simpatia única de um povo que veio a tentar a vida em outro lugar e a sensação de estar em casa apesar do grande espaço do restaurante — talvez pelo sofá situado próximo à entrada.

“Você não cria um produto para todos, cria para alguém”, li certa vez. Quem é o seu alguém? A receita que aprendemos aqui é: seja único e verdadeiro. Se você tem um restaurante vegetariano, venda comida vegetariana. Se você tem um restaurante chinês, venda comida chinesa e por aí vai. Concentre-se nisso e ofereça outros diferenciais (como preço, decoração, loja, etc) que você chegará lá.

O Japão tem um novo bilionário: Yoshikazu Tanaka, que carrega o título do mais jovem bilionário da Ásia. (fortuna conquistada sozinho, sem herança.)

Na posição de Nº18 entre os 40 mais ricos do Japão, Tanaka tem patrimônio estimado em $1.6 bilhões de dólares, quase o dobro da fortuna avaliada 1 ano atrás. Esse milagre se deu ao fato das ações de sua rede social, Gree, dobrarem nos últimos meses.

Depois de se graduar na Universidade de Nihon, Tanaka trabalhou na Sony até entrar na Rakuten, a loja online criada pelo 6º cara mais rico do Japão, Hiroshi Mikitani. Quando ele estava lá, ele criou a Gree só por diversão. Hoje, seu site tem 15 milhões de usuários (quase o dobro de 1 ano atrás) que compram roupas e acessórios para customizar seus avatares.

Tanaka nos faz lembrar mais uma vez que mesmo quando o mundo está passando por maus momentos, jovens empreendedores podem inovar e ficar rico. Ele é mais um da longa linha de magnatas da tecnologia, de Michael Dell a Bill Gates que construíram suas fortunas entre 20 e 30 anos de idade. Hoje, existem 8 pessoas que se tornaram bilionários antes dos 40 graças à tecnologia.

Desses 8, quatro são da China, três dos Estados Unidos e o Tanaka no Japão. Vários ficaram rico com jogos onlines e redes sociais, e todos ainda estão envolvidos nas empresas que criaram.

Para a maioria, como Tanaka, a empresa começou como um hobby e logo rendeu bilhões. O mais jovem desses 8 é Mark Zuckerberg, o já conhecido criador do Facebook. Mark entrou pra esse seleto grupo em 2008, aos 23 anos, tornando o mais jovem bilionário que o mundo já conheceu. Ele criou o site no seu 2º ano em Harvard apenas para seu campus, mas a rede logo se espalhou para outras faculdades e agora possui 350 milhões de membros. Largar Harvard rendeu a Zuckeberg uma fortuna de $2 bilhões que não para de crescer.

Esses empreendedores já alcançaram grande sucesso, mas eles ainda têm um longo caminho pela frente até alcançar Bill Gates, o homem mais rico do mundo.

Em 1987, Gates foi declarado um bilionário na lista dos 400 homens mais ricos da América, com $1,25 bilhões. Alguns dias antes do seu 32º aniversário. Gates está na lista há mais de 20 anos, mas não foi assim para todo mundo.

Jerry Yang e David Filo, os criadores do Yahoo! estavam com 30 e 32 anos, respectivamente, quando se tornaram bilionários em 1999. Com o estouro da bolha,  suas fortunas passaram a valer menos de 10% do que em 1999. Ambos voltaram à lista em 2003, mas jamais chegaram perto de rever os $6 bilhões de dólares que tinham no ano 2000.

Analisando hoje, quem está mais próximo de ser o próximo Bill Gates na verdade são 2… adivinhem.  Os criadores do Google é claro: Sergey Brin e Larry Page. Em março passado [quando saiu a última lista Forbes], eles eram os 26º mais ricos do mundo, com $12 bilhões cada. Perto do final de 2009, a dupla já possuía $15,3 bilhões.

Mesmo que esses jovens nerds não alcancem Gates, eles continuarão sendo os criadores das empresas que mudaram a maneira como socializamos, agimos e navegamos. Chen Tianqiao, o bilionário CEO da companhia chinesa Shanda Interactive, disse a Forbes em maio de 2005: “como empreendedor chinês, eu respeito Bill Gates, mas eu quero ser o Chen Tianqiao da China, não o Bill Gates da China”.

[Artigo traduzido do original publicado na Forbes]

Viagem de final de ano para visitar a família é sempre repleto de abraços, reencontros com velhos amigos,  muitos abraços, brincadeiras com sobrinhos, histórias, novidades, além do saboroso peru natalino, lasanha da mãe e estouro de espumante no dia 31.  Mas desta vez as férias contaram com uma novidade: Brahma Fresh.

Se você mora no sul ou sudeste, provavelmente nunca ouviu falar dessa cerveja. Ela surgiu em julho de 2007 na Bahia e nos dois anos seguintes invadiu outros 13 estados do norte e nordeste brasileiro. Segundo a AmBev, a criação da Brahma Fresh exigiu 1 ano e meio de pesquisas e o resultado foi uma cerveja leve, suave e refrescante (Fresh!).

Tendo um cunhado gerente da AmBev, foi difícil beber outra coisa, senão Brahma Fresh, entre uma ou outra Bohemia.

A cerveja foi realmente uma tacada de mestre da AmBev para competir com cervejas mais baratas como Nova Schin e Kaiser. Em junho de 2007 – antes da Brahma Fresh ser lançada –, a Nova Schin possuía cerca de 42% de mercado na Bahia, número que talvez fosse ainda maior em outros estados do norte e nordeste, onde a Nova Schin é muito forte e altamente competitiva em função do seu baixo preço.

O que pude ver na minha viagem é que, em menos de 2 anos, a Brahma Fresh dominou Belém do Pará. Onde antes era domínio absoluto da Nova Schin, a nova cerveja da AmBev deu um empurrão na concorrência e conquistou espaço considerável nas mesas de bares e em gôndolas de supermercado.

Mesmo custando cerca de R$1,38 a lata contra R$1,17 da Nova Schin, a Brahma Fresh parece assustar a concorrente comumente conhecida como “Água Schin”. Embora a Brahma seja a 2ª cerveja mais vendida do Brasil e uma das 10 mais vendidas do mundo, vende pouco fora do eixo Rio-São Paulo. Sendo assim, a Brahma Fresh veio para preencher essa lacuna, reforçando a marca-mãe e competindo num mercado novo.

A prova mais clara de que a Brahma Fresh veio competir diretamente com a Nova Schin é a estratégia de patrocínio de festas, algo raro de ver até então com produtos da AmBev. Pude ver a Brahma Fresh, em Belém, patrocinando “festas de aparelhagem” (festas de bairro ao estilo calypso voltadas para o público C e D).

Quando parecia que a guerra das cervejas não poderia ficar mais acirrada, surge um novo competidor pra esquentar ainda mais as coisas. Eis a importância de fortalecer a marca sempre, a única maneira de garantir o seu futuro. A batalha vai ser boa:  agressividade da Schin X simpática marca da Brahma. O único problema é que para tomar uma Fresh só nas férias no norte-nordeste.

A cervejaria Heineken anunciou na segunda-feira que comprará as operações de cerveja da mexicana Femsa por 3,8 bilhões de euros (5,44 bilhões de dólares), em uma transação toda em ações que dará ao grupo holandês uma posição de liderança em mercados emergentes da América Latina.

As ações da Heineken, que abriram em baixa, rapidamente inverteram o sinal e subiam 3,6 por cento às 8h (horário de Brasília).

O acordo já era esperado depois que a SABMiller desistiu de um leilão dos ativos da Femsa.

A Femsa informou em outubro que buscava opções para suas operações com cerveja, que ocupam a segunda posição no México. A Femsa também ocupa a quarta posição no mercado brasileiro de cerveja.

Após uma série de transações, a Heineken afirmou que a Femsa será a segunda maior acionista do grupo. A companhia terá 12,5 por cento da Heineken e 14,9 por cento de participação na Heineken Holding, essas fatias compõem uma presença econômica de 20 por cento no grupo.

A Femsa também terá o direito de indicar dois membros não executivos para o conselho de administração.

“O acordo com a Femsa é estratégico para a Heineken”, escreveu a SNS Securities em relatório. Entretanto, com uma relação de 11 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda), a SNS também considerou que a operação “não foi barata”.

“A Heineken está consolidando sua posição. Não haverá uma emissão de ações e somente uma pequena diluição para os acionistras.”

FONTE: AdNews e Reuters

Muitas pessoas dizem que não há certo ou errado nos negócios. Por consequência, não existe uma estratégia certa ou errada, boa ou ruim. Uma estratégia é sempre uma estratégia, tudo que podemos fazer é especular, expor opiniões, impressões e debater antes de testá-la (dando a cara à tapa). Como decidir entre diferenciação ou custos, popular ou luxo, mercado local ou nacional, diferencial na logística, na apresentação ou atendimento? loja virtual ou apenas física ou ambas? São  muitas opções e a decisão desses e muitos outros aspectos compõem a sua estratégia, cujo objetivo é levar a sua empresa aos resultados esperados.

Quem sou eu pra dizer que algo está errado, mas eu gostaria de expor meu ponto de vista, tomando como exemplo as universidades/faculdades.

Durante décadas, no Brasil, formou-se a percepção de que educação infantil e média de qualidade é a paga e que, se você quiser obter sucesso profissional, deve obter um diploma em uma universidade pública. Curiosamente, esse é o inverso da realidade norte-americana e de muitos outros países. A missão de uma univerisade pública é ensinar, não importa sob quais condições. Lá estão os melhores professores (que por amor, aceitam receber salários baixos), as melhores oportunidades e, claro, a maior quantidade de bons e esforçados alunos. Do outro lado, estão as universidades privadas –quase sempre a 2ª opção do estudante– com seus prédios belos e bem conservados, equipamentos de última geração e uma coisa que a pública não tem: badalação.

A estratégia do ensino público é a qualidade. A do ensino privado é o status ou inclusão social. “Se todos meus amigos vão pra lá, eu também quero ir”. Convenhamos, são poucos jovens de 17, 18 anos que não pensam assim. Outro caso comum é o do desejo (ou a necessidade) pelo diploma, que faz milhares de pessoas todos os anos optarem por uma  universidade qualquer, mas que podem pagar.

Estou generalizando, mas é mais ou menos essa a nossa realidade. Faculdades viraram máquinas de fazer dinheiro. O bom ensino deu lugar ao bom atendimento, os livros deram lugar às apostilas com slides de Powerpoint, os debates deram lugares aos odiosos trabalhos em grupo (que só um faz). O aluno virou cliente e as instituições sentem-se obrigadas a não reprovar o aluno desde que ele esteja em dia com as mensalidades.

Certamente há exceções.  E nelas, uma boa estratégia por trás. Universidades de prestígio anunciam menos, porque estão mais preocupadas com o ensino do que com propaganda. Elas cobram a mais por isso, porque os professores são melhores, mais competentes e têm didática. Quem faz uma boa universidade são os professores, não a direção.

Também vejo universidades caras com ensino péssimo. Essas são as piores. Trocam infra-estrutura e tradição local por muito dinheiro. Por isso, suas verbas publicitárias são enormes. Porque não foi à base de sucesso profissional dos seus ex-alunos ou o boca a boca positivo dos stakeholders que seu nome foi construído, mas o alto investimento em infra-estrutura e em mídia.

Varejo
Mudando de segmento, vamos falar rápido de varejo. Por que 90% dos mercados têm que insistir em preços baixos quando é evidente que apenas um pode conquistar esse lugar? Essa não é uma das estratégias mais sábias, vocês hão de convir. Em se tratando de supermercados, há 2 exemplos que eu gosto de citar. O primeiro é a rede brasileira Zaffari, que segue a estratégia  premium. A outra é a americana Whole Foods (presente na Inglaterra também),  que diante das gigantes Sainsbury’s, Tesco e Walmart optou pela estratégia da alimentação saudável e tem colhido muitos frutos.

Produto
Até mesmo no ramo de agua mineral é possível usar uma estratégia diferente. Perrier é um case mundial e vende no mundo todo. Outro dia vi falar em uma água com vitaminas (mais sais mineiras e coisa do tipo), muitos podem pensar que isso é enganar o consumidor, mas não é.

Essa é uma decisão estratégica de como criar um produto de sucesso. De fato, a água Perrier é extraída de uma única fonte no sul da França, em uma região habitada pela 1ª vez pelos Romanos antes de Jesus Cristo. Certamente, a água com vitaminas possui vitaminas na sua composição. Ainda falando em água, um produto que tem crescido a cada ano vem dos Estados Unidos, ou seria melhor, do nordeste brasileiro. É a marca de água de coco Zico, uma marca criada por um norte-americano e fabricada no Brasil que cresceu 75% neste ano de 2009. Eu disse 75% !!!!

Enquanto alguns vendem água, outros vendem “pura água de coco do Brasil”. Isso prova que não há estratégia errada, há estratégia ruim. E muita!

Quando eu soube que a mais badalada boate da Serra Gaúcha passaria a se chamar Pepsi Club eu só pude pensar: “que filhos-da-mãe espertos!” (da Pepsi) e, ao mesmo tempo, “que burrada!” (dos proprietários).

Eu poderia apresentar 50 motivos porque eu considero o Pepsi Club um erro — tanto pra Pepsi como para os empresários — mas não irei pois não sou o dono da verdade e tudo não passa de opinião pessoal. Então, vou me ater aos fatos.

Ontem, fui à festa de inauguração e a impressão que tive era que estava em um museu psicodélico da Pepsi. Da fachada com vidraças reluzentes em vermelho e azul às frases de impacto (aos moldes da nova campanha publicitária do refrigerante) na parede. Uma vez que você entra, você tem impressão está passando por uma lavagem cerebral (expressão que ouvi de colegas nos comentários do dia seguinte à festa). Tudo tem a logo, as cores ou as formas da Pepsi. É uma overdose de azul, de exposição de marca e telas LCD. Telas não faltam. Presente inclusive nos apertados banheiros.

Degraus são um problema, não requinte! Por favor, alguém diga isso aos arquitetos.

Se eu trabalhasse no marketing da Pepsi, eu estaria feliz com a conquista. A marca vem investido pesado no Rio Grande do Sul através do seu projeto Eu Amo Porto e do Pepsi On Stage, se fazendo presente na vida dos gaúchos como nenhuma outra. Vendo por esse lado, não é estranho ver porque a marca investiu 1,5 milhão de reais para transformar a melhor boate de uma das cidades mais desenvolvidas do Brasil em seu templo noturno.

Da perspectiva empresarial, o erro está em abandonar uma marca consolidada — uma espécie de “grife noturna” — para abraçar uma projeto que não é seu. Na minha opinião, Pepsi Club é um saco. Bonita, porém mal arquitetada, atendimento fraco, banheiros pequenos e com Pepsi suficiente para saturar até o mais fiel dos fãs de uma balada.

Durante os 4 anos na universidade de comunicação,  eu fui levado a pensar que copiar era uma espécie de crime, só pior do que roubar e assassinar. Então, eu descobri sozinho que o plágio era um roubo e também  um assassinato — à inovação. Depois, eu fui estudar negócios e aprendi que copiar ajudava manter as empresas competitivas e eficientes. Copiar pode ser bom para a gestão, como usar, aqui no Brasil, um modelo de negócios que deu certo lá fora.

O Brasil está muito bem servido de gestores competentes e cases de sucesso. Há muitos excelentes executivos no mercado, embora em quantidade insuficiente, as empresas brasileiras estão em ótimas mãos. Mas quando falamos em e-business a coisa muda um pouco de figura. Falta gente capacitada e apaixonada pela coisa. Na minha humilde opinião, as empresas virtuais brasileiras ainda tem muito o que aprender.

Recentemente, criei uma conta no PayPal e comecei a comprar no eBay e em outros sites ao redor do mundo. É como quando você viaja pela 1ª vez aos Estados Unidos e compra tudo, porque sabe que no Brasil não vai encontrar. No meu caso, não são apenas produtos que não vou encontrar, mas o excepcional serviço do PayPal e o compromisso com o cliente do eBay.

Eu sempre tive a teoria de que se o Submarino copiasse exatamente em tudo a americana Amazon, ela estaria anos-luz a frente de seus concorrentes. No entanto, seu mecanismo de busca é falho, os preços são similares aos das outras lojas, não possui seção de usados, não oferece uma boa política de descontos pra fidelizar o cliente, não visa criar uma comunidade (maior diferencial da Amazon), e se mantém muito focada em promoções — velha tática do varejo convencional. Com o Mercado Livre é a mesma coisa. Menos grave, visto que não possui muitos (ou nenhum) concorrentes. Eu diria que a maior concorrência do Mercado Livre é a insegurança das pessoas. E o ML não fez grandes progressos para resolver esse problema.

A maior falha do Mercado Livre é não ter um contato direto e transparente com seus usuários. Faça o teste, tente achar um formulário de contato. Aposto que você irá desistir antes de encontrar. A segunda maior falha é, como uma empresa que pertence ao grupo eBay, não se parecer com o eBay. O site americano é um dos maiores fenômenos da internet norte-americana e não é exagero chamar de o maior case de e-business da história. Como uma loja virtual fatura quase 10 bilhões de dólares por ano sem fabricar um único produto? Sem manter estoque, departamento de compra ou vendedores? O segredo é confiança e praticidade. E isso é mais difícil do que qualquer venda.

O PayPal é outro case que eu adoro. Impossível esconder meu encantamento pela empresa que tornou o maior obstáculo do comércio virtual (a insegurança) em vantagem competitiva. Pra quem nunca experimentou, o PayPal é um serviço que você cadastra o seu cartão de crédito uma vez e nunca mais precisará fornecer seus dados a nenhum outro site, bastando colocar usuário/senha e finalizar a compra . Em um ou dois cliques e a transação é feita. Você não mais se pergunta se aquele site é seguro ou se está com o cartão em mãos. O PayPal toma conta disso pra você.  O serviço permite você comprar e vender pra qualquer pessoa no mundo.

No Brasil, temos o PagSeguro (do UOL) e o Pagamento Digital (do Buscapé).   Nem o PagSeguro nem o Pagamento Digital parecem estar seguindo o exemplo de sucesso do PayPal. Há relatos de débitos a mais no PagSeguro e demora no recebimento. Competir nesse mercado não vale à pena, pois é crucial a adoção das empresas para alavancar o negócio e ganhar credibilidade. A concorrência pulveriza e confunde um mercado que já não fica muito à vontade pra lidar com dinheiro.

PagSeguro e Mercado Livre, bem como a maioria dos negócios virtuais, têm muito a aprender. E uma boa maneira disso acontecer é copiando. Esse prazo está se esgotando, já que o PayPal deve passar operar com a moeda brasileira em 2010. E isso vai mudar tudo, pode acreditar.