Eu fico bastante empolgado quando vejo ou leio alguém falar sobre algo que nunca tinha visto antes. Quando considero interessante o suficiente, é claro. Um desses casos —nada comuns— aconteceu na palestra que Walter Longo apresentou hoje em Porto Alegre no evento Mídia Show. Dentre várias coisas bacanas como seu conceito de Nexialismo, novas mídias e desafios das agências de publicidade do século XXI, Walter Longo falou uma coisa que valeu toda a palestra: a ideia de “good enough”.

Quando um produto já é bom o suficiente para que paremos de tentar melhorá-lo? Certamente, existe um ponto que não vale mais à pena investir tempo em dinheiro, seja em que projeto for. Em algum momento, ele vai estar bom o suficiente (ou vai estar uma porcaria e aí é hora de decidir: tentar melhorar ou jogar fora). Até nos negócios, a velha máxima “se melhorar, estraga” parece funcionar.

Em um mundo ágil, dinâmico e que muda constantemente como o atual, não dá para perder tempo tentando criar algo perfeito. É preciso criar o melhor produto, mas ele precisa ser lançado amanhã! Isso faz do conceito de bom o suficiente algo muito valioso para as empresas de hoje. No entanto, como o próprio Walter Longo ressaltou, isso não significa criar algo medíocre. Pelo contrário. É preciso criar algo realmente bom, atraente, funcional e relevante pro consumidor; só que sem perder muito tempo.

Perfeição não é quando você não consegue mais acrescentar nada. É quando você não consegue mais tirar nada sem prejudicar o produto.

Quantas vezes você já se deu conta de que existe um produto melhor no mercado, mas que não faz tanto sucesso? Isso porque a maioria dos produtos de grande sucesso hoje são simplesmente bons o suficiente, não são os melhores, não são perfeitos. iPods nem têm rádio FM! Talvez, se a Apple tivesse tentado melhorar ainda mais seu tocador, poderia ter perdido a oportunidade.

Veja o caso do iPhone, ele não era um telefone excelente, a máquina era ruinzinha, não tinha bluetooth nem 3G. Mesmo assim revolucionou o mundo. Walter Longo deu outros 2 exemplos: Rede Globo e McDonald’s, que eu tenho que concordar. Ambas têm feito o mesmo feijão com arroz nos últimos anos e ainda assim conseguem ser líderes de mercado e referências no segmento em que atuam. A Globo não é excelente, mas é boa o suficiente. E ela se esforça para se manter assim. Sim, é preciso um bom esforço para manter a qualidade e a relevância com o passar dos anos.

Good enough pode ajudar as empresas a diminuir custos, otimizar o tempo, manter a relevância, o foco e aproveitar melhor as oportunidades. Excesso de pesquisas, reuniões, melhorias, recursos acabam perdendo a capacidade de produzir benefícios depois de algum tempo. O melhor a se fazer — quando o produto já está bom o suficiente– é lançar no mercado. A partir daí,  com o feedback dos clientes, se começa o processo de melhorias, novos recursos e avaliação de tendências. Para, quem sabe um dia, se chegar ao produto perfeito. (Mas saiba que ele deixará de ser perfeito pouco tempo depois.)

Sim, você pode treiná-los.Você faz isso quando os recompensa por certos comportamentos, mantém certas promessas, tem certas expectativas. Fazendo isso, você terá a audiência que merece. Algumas coisas que você pode fazer pra treinar seus clientes:

• Seja respeitoso
• Seja paciente
• Guarde a satisfação deles para eles mesmos
• Seja egoísta
• Estimule atendimento pessoal
• Seja calmo
• Cobre pouco
• Nunca se acostume com atividades repetitivas
• Aceite as diferenças
• Espalhe mensagens
• Espere mimos
• Não se prenda à demanda
• Seja disposto a trocar de marcas em busca de economia
• Valorize e honre um relacionamento duradouro
• Seja cético

Os clientes que você demite e aqueles que você dá atenção, todos enviam sinais para o resto do grupo.

[Artigo traduzido do original "Train your customers", publicado no blog do Seth Godin]

É quase de dar nó na cabeça nomenclaturas como CEO, CFO, CMO, COO, CTO, VP, Chairman, sem falar dos já diretores, gerentes, supervisores, etc. Cada vez mais presentes no mundo corporativo, esses termos globais devem aparecer cada vez mais aqui no Brasil, então, vamos tentar entender as diferenças entre cada um, pra não fazer feio ao se deparar com esses deuses da mitologia corporativa.

Pra começar, o CEO pertence à família dos C?O que possui os maiores poderes dentro de qualquer empresa. Sendo assim, sempre que você ouvir falar em CFO, CMO e outros, trata-se do maior executivo daquela área em toda organização. Ou seja, o CMO da Unilever Keith Weed é responsável pelo marketing de todo o mundo e de todas as dezenas de marcas da companhia. Felizmente, ele conta com um time de gerentes, diretores e VPs de marketing abaixo dele.

CEO (Chief Executive Officer) é o maior de todos. Mas qual a diferença entre ele e o presidente? E entre o chairman e  ele?

Toda grande empresa de capital aberto possui algo chamado conselho de diretores ou quadro de conselheiros ou como é mais chamado: “o conselho”. Esse conselho representa os interesses dos investidores e costuma ser formado por pessoas de diversas áreas (até advogados) de dentro e de fora da empresa que são escolhidos de forma externa. O papel deles é agir como advogados dos acionistas, balancear interesses e assegurar-se de que todos estão felizes e satisfeitos. Como de costume, esse “grupo” tem um responsável, e ele é chamado de chairman.

Se existe um grupo defendendo os interesses dos acionistas, existe outro defendendo o que é melhor para a empresa que é a administração propriamente dita. É onde estão CEO, CMO, CFO, COO, VPs e toda a turma. Essa equipe é responsável pelo dia-a-dia da empresa, todas os processos cabem a esses profissionais que, por sua vez, devem entregar resultados positivos para o chairman. No meio disso tudo existe o presidente (ou não) e maior dificuldade é entender quais as atribuições de cada um.

De uma maneira simples, o CEO tem a visão e  o presidente tem a “manha”. O presidente é o responsável pelo operacional e tático da empresa, muitas vezes sendo o próprio COO (Chief Operations Officer). Enquanto o CEO está mais voltado ao planejamento e objetivos estratégicos de médio e longo prazo. É o CEO o responsável por implementar as decisões do conselho, uma vez que ele responde diretamente ao Chairman. A diferença é mais evidente quando a corporação possui várias empresas, funcionando como um conglomerado onde cada empresa tem um presidente que reportam a um único CEO.

Não raro, o CEO também é presidente e o Chairman é CEO. Quando o mesmo executivo é presidente e CEO tudo bem. Se ele for muito experiente,  tiver visão estratégica e não ficar sobrecarregado, funciona muito bem. Mas no mundo corporativo, excelência tática e estratégica não andam juntas com muita frequência. Por outro lado, especialistas não aconselham que o CEO também seja Chairman, tampouco que o conselho seja composto, em sua maioria, por membros da empresa. Não preciso explicar porquê, né?

Espero que tenha conseguido esclarecer essa confusão de termos que durante muito tempo eu também tive. Aqui no Brasil, o comum ainda é ver Presidente, VP e diretores. Mas com essa globalização toda, e penetração cada vez maior de multinacionais, a tendência é que essas palavras façam, cada vez mais, parte do nosso vocabulário.

Você pode não saber quem é ele, mas seu dedoe está em quase qualquer lugar do Brasil, Estados Unidos e alguns países da Europa. À frente da 4ª maior companhia de consumo do mundo — atrás apenas de Procter & Gamble, Nestlé e Coca-Cola — seu poder é capaz de influenciar o mercado, consumidores e grandes investidores. Ele é Carlos Brito, carioca de 50 anos, diretor-presidente da Anheuser-Busch InBev NV. Ufa, que nome comprido!

Esse nome é o resultado da fusão de 3 cervejarias gigantes. Confesso que tenho uma certa dificuldade em entender todas essas fusões.

Primeiro, havia a Ambev, a enorme cervejaria brasileira líder de mercado conhecida por abocanhar as maiores marcas de cerveja do Brasil (Brahma em 1989, Antarctica em 1999 e a gaúcha Polar) que foi comprada pela belga Interbrew em 2004. Juntas as duas formaram a Inbev dona de 14% do mercado global de cervejas cuja administração é brasileira, mas tem controle acionário belga. Quatro anos mais tarde, os principais acionistas da companhia junto com Brito se dedicaram a comprar a toda-poderosa Anheuser-Busch dona de muitas  marcas, dentre elas  Budweiser e Bud Light. Carlos Brito foi fundamental na negociação que culminou em um negócio de $52bilhões de dólares e na criação da mega-companhia de cerveja dona de 26% do consumo  mundial.

Carlos Brito, formado em engenharia pela UFRJ com MBA em Stanford, passou pela Shell e Mercedes antes de entrar na Brahma. Foi chefe da área de refrigerantes, depois diretor de vendas da unidade de cerveja. Antes de chegar a CEO da Inbev, ainda trabalhou como chefe de operações.

Hoje, como um dos maiores executivos do Brasil e o mais poderoso homem da cerveja do mundo (sonho de quase todo brasileiro), Carlos Brito tem um grande desafio nas mãos, recuperar o mercado perdido pelas americanas Budweiser e Bud Light que, embora sejam líderes de mercado, vem perdendo share há 21 anos. Brito que é muito reservado e é conhecido por uma gestão sem muitas regalias concedeu uma rara entrevista ao The Wall Street Journal que vocês podem ler a seguir.

Como o sr. vai mudar o marketing da Budweiser para reavivar a marca nos EUA?

Temos de melhorar a maneira como reforçamos os fundamentos da marca. Não temos enfatizado às pessoas que há um processo de fermentação diferente das outras cervejas que existem por aí. Faz anos que não falamos muito [do processo de envelhecimento com madeira de faia].

As cervejas populares dos EUA enfrentam problemas. O sr. acha que os problemas dessas megamarcas são de longo prazo?

Se você olhar a Bud Light, junto com a Bud Light Lime e a Bud Light Golden Wheat, verá que a marca ganhou mercado ano passado. Eu não acredito nessa teoria das megamarcas.

A economia [em crise] roubou muitos clientes nossos, e alguns deles passaram para marcas mais baratas. Por outro lado, é visível o interesse das pessoas nas marcas artesanais, mesmo em tempo de vagas magras. E temos muitas marcas nesse segmento. Será que podemos fazer um trabalho melhor nisso? Sim, claro.

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Poucas coisas estão tão enraizadas no nosso modo de pensar como o “quanto mais, melhor”. O melhor supermercado é aquele que tem 20 marcas de sabão em pó (mesmo que eu sempre compre a mesma). O melhor shopping é o que tem mais lojas. A melhor festa é a que tem fila na porta. O melhor médico é o que só tem vaga para o  mês que vem. A melhor academia é a lotada. A melhor locadora de filmes é a que tem o maior acervo. De fato, esse último caso é verdade. Mas como a Blockbuster virou multinacional com um acervo tão enxuto?

Uma grande pesquisa mostrou atendência do varejo em diminuir o número de produtos oferecidos. Não apenas para facilitar a vida do consumidor na hora de escolher qual comprar, mas para facilitar também a vida do varejista.

Downsizing é a palavra. Uma vez usada para denominar demissões em massa, agora downsizing vem sendo usado para descrever a estratégia de diminuição das marcas nas prateleiras. Entre 10 varejistas, 4 diminuíram o número de marcas em cerca de 5% no ano passado. Vale ressaltar, que isso é uma tendência, não uma regra. A prova disso é que 22% dos varejistas aumentaram seu portifólio em 3%, no entanto não dá pra saber se eles já possuíam marcas de mais –ainda assim aumentaram–, ou tinham marcas de menos. Ambos casos são um perigo.

Oferecer marcas demais é um problema porque: aumenta custos, dificulta o trabalho de armazenagem uma vez que é preciso cadastrar mais itens [saiba o que é SKU], “esgoelam” margem de lucro, tira espaço de produtos lucrativos e deixa o consumidor indeciso.

Oferecer marcas de menos também é um problema porque: como certa vez eu ouvi, ninguém vai duas vezes ao supermercado. Se necessário, as pessoas vão no mais distante, desde que tenha tudo que eles querem.

Segundo os próprios varejistas, as principais razões para fazer downsizing de marcas são:

• 75% para melhorar a exposição  dos produtos
• 71% para aperfeiçoar os processos de estocagem
• 52% para aumentar lucros e diminuir custos
• 48% ganhar espaço para trabalhar melhor as marcas próprias
• 33% para ampliar alguns setores da loja
• 4% porque os outros varejistas estão fazendo

Falando em marcas próprias, essas foram as únicas marcas que cresceram dentro dos supermercados em 2009. A quantidade dessas marcas aumentou 2% enquanto as marcas econômicas diminuíram 5% e as premium ficaram na mesma. Novos produtos também perderam 2% do seu espaço nas gôndolas. Não é segredo pra ninguém que as marcas próprias estão roubando espaço nas prateleiras, são as que melhor aliam qualidade com preço baixo. Eu odeio essa expressão, mas elas realmente costumam ter mais qualidade que as marcas barateiras e, por pertencerem ao próprio canal de venda, são oferecidas pro consumidor a um preço atraente.

A chave está em oferecer o mix certo de produtos para o SEU consumidor. Às vezes, os hábitos de compra variam de um bairro pro outro, de cidade, mas principalmente de posicionamento (se o supermercado tiver um). O certo é manter um olho nos hábitos de consumo e o outro no fluxo de caixa pra saber quais marcas dão lucro e quais a empresa pode abrir mão. Por exemplo, as pessoas costumam ser mais fiéis a marcas de limpeza e higiene pessoal do que alimentos (e isso dificilmente varia com a posição geográfica). Como consequência, três categorias diminuíram em 2009: biscoitos, água e shampoo.

O varejo desta década é um varejo ainda mais acirrado, onde apenas marcas com espaços no carrinho (e na mente) do cliente merecem estar na gôndola. As lojas devem ganhar mais espaço, dando mais espaço para ações promocionais e privilegiando seções especiais como padaria e horti-fruti. Boas marcas aparecerão ainda mais e as ruins irão desaparecer. Isso mostra que o varejo acompanha uma tendência de comportamento que fica mais evidente a cada ano, a de que as empresas existem para facilitar a vida do consumidor.

Devem oferecer tudo, onde “tudo” é o que ele quer, não o quanto couber na prateleira.

As empresas estão sempre querendo vender mais, fidelizar clientes e todos esses objetivos comuns a todo negócio. Eu sou bem estrito quanto até onde a propaganda pode ajudá-los nessa tarefa. Muito pouco.

Por isso, eu insisto na importância de treinar funcionários — não só para vender, mas para sorrir — e nutrir o relacionamento com clientes já conquistados. Não sei se os profissionais não ouvem ou não lembram que atrair um novo cliente é mais caro do que manter um e que reconquistar um cliente é ainda mais caro do que atrair um novo. Isso sem levar em conta que as pessoas costumam relatar muito mais uma má experiência do que uma boa.

Deixe-me contar um caso da minha mãe sobre isso.

Certa vez a minha mãe me mandou um e-mail contando que ela estava se saindo uma “ótima advogada do consumidor”. Algo que eu prefiro chamar de “agir como bom consumidor”. Em pouco tempo, ela havia entrado em contato com Johnson&Johnson, Havaianas, Natura e uma marca de shampoo que ela não mencionou. Em todos os casos, aconteceu algo de errado com o produto ou com a embalagem.”Coisa pequena” como arrebentar a tira da sandália, mas não para a minha mãe. Ela sentou na cadeira e começou a reclamar no corpo do e-mail.

A sabedoria popular nos diria que isso é perda de tempo, talvez alguma empresa respondesse, mas provavelmente o resultado não valeria o esforço. Bem, os tempos mudaram porque todas as empresas responderam não apenas pedindo desculpas, mas oferecendo algo que deixou a minha mãe satisfeita.

Conheço muita gente que pensa que não vale à pena reclamar, até eu penso assim às vezes. Mas a minha mãe usa produtos Johnson&Johnson desde antes de eu nascer e sandálias Havaianas do tempo que só existia azul e branca. Ela não tem direito?

Ela tem. Assim como todo mundo. Mas talvez ela não reclamasse se tivesse comprando pela primeira ou segunda vez, ela simplesmente trocaria de marca, como faz maioria. Segundo uma pesquisa feita nos EUA, para cada 1 que reclama, 26 ficam calados. Vale ressaltar, que o brasileiro é muito menos “chato” que o americano, conhece menos os seus direitos e desiste fácil. Então… receber uma reclamação é um presente.

Essa forma de ver é tão importante que virou o título do livro de 2 consultores americanos: “A Complaint Is a Gift: Recovering Customer Loyalty When Things Go Wrong”.

No entanto, não pode ser levado ao pé-da-letra. Uma vez li que é preciso saber diferenciar os consumidores que reclamam porque querem ter seu problema resolvido dos que apenas estão tendo um péssimo dia. Quando não é esse o caso, a reclamação é uma grande oportunidade de fidelizar o cliente. Agilidade, honestidade e generosidade são as palavras-chave.  Produto bom tem muitos, mas ainda é raro encontrar uma empresa que dê a devida atenção às reclamações. Um bom conselho é o do fundador da antiga loja de departamentos Marshall Field’s, de Chicago, que em 2005 foi comprada pela Macy’s:

“Aqueles compram de mim, me sustentam. Aqueles me elogiam, me agradam. Aqueles que reclamam me ensinam como agradar os outros para que eles venham comprar. Os únicos que me encomodam são aqueles que saem descontentes e não reclamam. Eles não me dão chances de corrigir meus erros e melhorar o meu serviço.”

Quem acompanha o Pequeno Guru aqui e no Twitter sabe o quanto eu sou fã do Dilbert e suas situações que muito nos lembram do dia-a-dia das nossas empresas. Mas quem é o homem por trás do personagem? O que ele faz? Qual sua história? Ele é um artista ou apenas um funcionário frustrado?

Ontem, chegou a minha edição de aniversário de 20 anos de Dilbert. Um livro enorme e mais pesado que um bloco de concreto que conta toda a história desse personagem conhecido em 70 países e publicado em mais de 2000 jornais em todo o mundo. Além de milhares de tirinhas impressas e em um DVD especial, o livro conta a história do seu criador, Scott Adams, uma criança talentosa e que adorava desenhar, mas que por uma crueldade da vida, abandonou a carreira promissora de cartunista pra encarar a dura vida corporativa.

A história de Scott Adams é uma lição de talento, persistência e visão. Scott, em meados de 1990, — quando Dilbert estava “apenas” em 200 jornais — percebeu que a internet era a oportunidade que ele precisava pra fazer Dilbert deslanchar de vez. Mas peraí… antes, deixa eu contar um pouco da vida dele. [Se você não se interessa, leia só as lições.]

A pequena biografia de Scott Adams

O pequeno nova-iorquino Scott, filho de mãe artista e pai economista (ou algo do tipo) já desenhava aos 6 anos, muito bem por sinal. Mas o que mais me impressionou (pelos desenhos da época) não era o desenho em si, mas a história que ele contida

. Depois de alguns anos de desenho com direito a 2º lugar em um concurso para caixa de um cereal, Scott tentou entrar numa escola de artes, foi super bem, os desenhos impressionavam para um garoto de 11 anos, mas ele não passou. Justificativa: ele era muito novo, o curso fora desenvolvido para crianças de 12 anos pra cima. Por 1 ano de diferença, o pequeno Scott não entrou na escola de artes. Resultado: abandonou esse sonho e se dedicou ao colégio. Se formou e foi estudar economia.

Scott foi o pior aluno em artes da sua turma na faculdade, foi barrado em uma entrevista porque não estava usando terno, quase morreu de frio depois que seu carro enguiçou no meio do nada, se mudou pra Califórnia; conseguiu seu primeiro emprego em um banco, depois de ser assaltado 2 vezes em 4 meses pediu demissão; se tornou trainee após sugerir ideias impraticáveis mas que agradaram seu chefe (basicamente pelo senso de humor); virou programador; analista financeiro; agiota; analista de produto, chefe de um grupo de analistas de negócios e conseguiu um MBA. Parece que a coisa estava começando a dar certo. Exceto pelo fato de que Scott jamais conseguiria uma promoção. Motivo: as empresas precisavam diversificar, do ponto de vista racial mesmo. Tinha muito branco e as empresas se viam pressionadas para contratar “pessoas diferentes”.

Em algum momento dessa época, Scott criou o Dilbert, basicamente para ilustrar as apresentações que criava para seus chefes. Dilbert parecia mais jovem, cabeçudo e usava uma pólo em vez da tradicional camisa e gravata. Scott mudou de empresa por não ter perspectiva de crescimento, conseguiu um emprego na Pacific Bell (hoje AT&T) pouco antes de terminar seu MBA. Lá, as coisas iam razoavelmente bem até ele perceber que também não ganharia sua tão sonhada promoção. Então, Scott nos deu a nossa 1ª lição…

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Dois meses depois da morte de um dos maiores especialistas em estratégia corporativa do mundo, C.K.Prahalad, um grupo ambientalista — formado por várias empresas de tecnologia — lançou, esta semana, o 1º prêmio em sua homenagem. O objetivo é tornar o Vale do Silício a região referência em tecnologia verde e ideias ambientalmente corretas.

Notícia no mundo inteiro nesta segunda-feira, o primeiro vencedor é o presidente do Walmart Brasil, Héctor Núñez (que não é brasileiro ) pelo empenho em assegurar que seus fornecedores produzam de forma ambientalmente responsável.

C. K. Prahalad foi (e continuará sendo) um dos semi-deuses da Administração – ao lado de Peter Drucker, Michael Porter, Philip Kotler e outros. Foi eleito o homem mais influente do mundo dos negócios em 2009 e uma de suas obras está entre as 10 mais importantes da história, segundo Harvard. Ficou muito conhecido no começo da década de 90 pelo seu conceito de competência central, aquela velha árvore usada na sala de aula onde o tronco é a estratégia-chave da empresa e os ramos são segmentos, produtos e serviços. Também foi o primeiro a defender que vender para as classes mais pobres era um mercado lucrativo. Prahalad era doutor em administração por Harvard e professor da Universidade de Michigan. Seu livro “Competindo pelo Futuro” é leitura obrigatória para todo executivo até hoje. O último livro lançado foi em 2008, chamado “A Nova Era da Inovação”.

A cerimônia de entrega do prêmio acontecerá em um fórum ecológico em São Francisco, na Califórnia, onde empresas gigantes (como Microsoft, Coca-Cola e GE) discutem estratégias e novidades relacionadas ao meio-ambiente e negócios. O 1º C. K. Prahalad Global Sustainability Leadership Award deve premiar, todos os anos, a empresa que melhor unir inovação com sustentabilidade.

Fonte: WSJ

Uma parte considerável das maiores empresas de hoje começaram bem pequenas, com 2 ou 3 funcionários, alguns m² e muitas vezes comercializando insumos ao invés do produto acabado. A globalização veio e tornou grandes companhias em grandes impérios quase invencíveis que fazem muitas pessoas pensarem que não vale à pena abrir um negócio se não tiver muito dinheiro ou um grande investidor por trás. Como tudo na vida, dinheiro facilita, mas não garante sucesso.

Tolstoi disse que tempo e paciência são os dois maiores guerreiros que existe. Uma casa construída tijolo a tijolo sem pressa costuma ter menos falhas do que uma feita da noite pro dia, um projeto com deadline razoável permite trabalhar melhor os detalhes e diminuir riscos, publicitários têm melhores ideias quando estão descansados e não precisam virar a noite na agência. De uma maneira geral, um passo firme é melhor que dois passos apressados.

Este post é claramente baseado em um artigo de Chris Guillebeau, então estou livre para citá-lo: “Startups tendem a voar alto e morrer, negócios mais sólidos tendem a voar em baixa atitude, mas de forma segura e duradoura.”

Chris fez uma pesquisa para tentar responder a uma pergunta que todos nós temos: é possível abrir um negócio fazendo o que gostamos sem falir? A conclusão foi que sim e nem é preciso uma grande ideia, mas bons hábitos e processos bem definidos. Não necessariamente “uma coisa de cada vez”, mas fazer a mesma coisa várias vezes nos ajuda a dominar, e alcançar a perfeição.

Às vezes algo parece tão distante. Por exemplo, é tão difícil pensar em dar aulas quando se está no 1º ano da faculdade ou escrever um livro quando se tem 25 anos ou correr 10km quando o máximo que fazemos é ir até a esquina. A receita é algo já batido: desmembrar um grande objetivo em pequenas metas. Para ser professor, é preciso começar se formando. Para escrever um livro, é necessário tornar a escrita um hábito. E para correr 10km, a primeira coisa que você tem que fazer é calçar um tênis e sair de casa. Parece muito mais fácil quando você concentra a energia em alcançar aquele objetivo menor. Além disso, comemorar esses milestones ajudam a manter a motivação lá em cima.

Com base na pesquisa de Chris, as pequenas empresas devem concentrar suas energias em 4 atividades:

1. Aprimorar o relacionamento com o consumidor
2. Aumentar tráfego e prospects
3. Criar novos produtos e serviços
4. Encontrar um jeito de aumentar o seu alcance

Essas 4 atividades envolvem várias áreas e são bastante complexas, por isso devem ser dividas em pequenos passos. No processo de construção de uma empresa saudável, andar devagar significa só avançar quando a atividade anterior estiver dominada. Ou seja, só se vai atrás de novos clientes quando os atuais estiverem satisfeitos. Só se trabalha em novos produtos, quando os clientes estão acostumados com os produtos atuais. No fim, as 4 atividades vão se complementar, construindo a base sólida que toda empresa precisa para se firmar no mercado.

Este jornalista de cabelo desgrenhado e longe de ser um guru, se tornou o segundo mais influente sujeito do mundo dos negócios em 2009, a frente de nomes como Steve Jobs, Michael Porter e Philip Kotler. Sua experiência de jornal – ex-Washington Post e atualmente no New Yorker torna os livros de Gladwell um grande sucesso, alcançando facilmente o topo dos livros mais vendidos.

Depois de Blink, Ponto-da-Virada e Outliers, em 2009 lançou “What’s the Dog Saw” que traz diversas histórias muito ricas e divertidas sobre o comportamento humano.

Pela influência que Malcolm Gladwell exerce no mundo hoje, resolvi traduzir esta entrevista concedida à revista britânica New Statesman.

Você tem escrito sobre praticamente tudo, de sala de aula à ketchup. Havia ou há um plano?
Eu tenho uma vaga idéia de onde estarei na terça, mas além disso é um pouco vago. Planos são uma maneira de se sentir melhor, eles não têm nenhuma função a não ser que você trabalhe no departamento de planejamento urbano.

Será que planejamento poderia prejudicar o seu jeito de escrever?
Sim. Descobrir coisas ao acaso é muito importante. O universo das coisas que não conhecemos é muito maior do que das coisas que conhecemos, e há benefícios em não seguir um caminho reto.

Como é ver seus ensaios do New Yorker juntos em uma coletânea.
Faz-me sentir velho. É bom ver que eles ainda são bons de ler; parece que faz tanto tempo que os escrevi.

Existem tantos formas de publicar trabalhos jornalísticos hoje em dia. Você se preocupa com o futuro?
Isso valoriza ainda mais, não é? Storytelling é uma necessidade humana. Eu não me preocupo com o New Yorker, me preocupo com os outros lugares. Mas é só um modelo de negócios. Eu estou mais preocupado com lojas que vendem fitas de vídeo, que não conseguem gerar demanda.

Como você lida com os críticos que dizem que você simplifica ou rouba idéias acadêmicas?
O meu livro Outliers assume uma posição bem clara nessa discussão, então os extremistas de QI dizem que estou errado. Mas tudo bem. Eu me vejo como RP do departamento de sociologia e psicologia. E esse é o papel que eu desempenho sem muito apego. Então, talvez esses críticos existam, mas ninguém nunca veio e me disse que está insatisfeito.

Você tem escrito bastante sobre herança cultural e racial. Isso não é um terreno perigoso?
Se você acredita em cultura, você tem que levar a sério, não pode apenas ignorar. Eu não acho perigoso se você usa pra entender o que faz as pessoas serem como elas são. Você tem que ter cuidado, mas é muito mais perigoso fingir que cultura não existe.

A sua cultura é um pouco jamaicana, inglesa, canadense e americana. Como isso influencia você?
É muito mais fácil falar sobre cultura se você é meio negro, e isso aumentou o meu interesse. Mas meus pais são bem parecidos, os dois tiveram educação de classe-média, são evangélicos, tem descendência inglesa, um de uma família branca e o outro uma versão jamaicana.

Quem são seus heróis?
Eu tenho heróis, mas eles não são muito relevantes no meu trabalho. Existem influências cruciais do meio acadêmico. E eu li muitos livros de investigação (ficção). Eu estou no ramo de storytelling de negócios, mas você pode aprender um monte lendo ficção, autores como Iain Pears, Michael Lewis ou Janet Malcolm.

(A entrevista vai pro lado da política, pouco interessante pra quem não mora nos Estados Unidos…)