O blog Branding Strategy Insider tem uma seção muito legal na qual os idealizadores do site –  especialistas na área – tiram dúvidas de marketing e branding dos leitores. Brad VanAuken autor do best-seller Brand Aid respondeu a uma pergunta muito pertinente de uma profissional de marketing de Wisconsin, nos EUA. Seja qual for o seu conhecimento sobre branding, vale à pena ler.

”Eu estou me preparando para explicar aos diretores de uma organização sem fins lucrativos (pastores) que branding é muito mais do que brochura, cartões de visita e papelaria. Branding é toda a experiência do usuário final (pessoas que procuram nossa igreja).

Você tem alguma outra explicação que demonstre os diferentes recursos utilizados no branding? (Atendimento ao consumidor, primeira experiência, próximas experiências, valor percebido). Os líderes não ouvem o que digo. Eles acham que estou apenas demonstrando minha opinião. Eu preciso de uma boa evidência ou fatos ou pesquisa que expliquem isso.”

Kristen, obrigado por perguntar. Uma marca é a fonte da promessa dos seus consumidores. Ela promete benefícios diferentes e relevantes, logo deve entregar a promessa com base nesses benefícios. Então, branding começa com a identidade de marca (nome, logo, slogan, cores, etc) e linha de comunicação, mas é reforçada o tempo todo a cada contato com a marca. A marca é a soma total de todas as experiências dos consumidores uma vez que elas estão enraizadas na mente do consumidor. Marcas podem oferecer uma grande variedade de benefícios: funcionais, emocionais, experienciais e pessoais. Meu palpite é que igreja se baseie nos três últimos.

Por definição, posicionamento de uma marca é definido com base nas marcas concorrentes, então sua igreja está competindo com outras igrejas locais da mesma denominação ou até de outras, e talvez até com programas transmitidos pela TV.

Em algum domingo, talvez ela concorra com uma ou duas horas a mais de sono, uma partida matinal de golf, uma xícara de café com jornal ou mesmo uma caminhada no parque. Eu recomendaria o livro “The Varieties Of Religious Experience: A Study In Human Nature” para entender os diferentes tipos de benefícios que igrejas entregam aos fiéis. Igrejas devem sustentar seu diferencial com base em uma em todas as promessas abaixo:

• Esperança no futuro
• Reafirmação
• Força em momentos difíceis
• Cura física, mental e espiritual
• Fortalecimento de ser uma boa pessoa
• Estimulação intelectual
• Espaço de silêncio
• Simpatia por pessoas que compartilham os mesmos valores
• Uma ou duas horas de beleza (música, pinturas no teto, vidraças, etc)
• Sensação de proximidade com Deus
• Culpa
• Reforçar: “eu sou uma boa pessoa”
• Guilt
• Medo do inferno
• Sensação de cumprir com a obrigação
• Sensação de inclusão
• Auto-aprimoramento – desafiar-se a ser uma pessoa melhor
• Aumentar a auto-estima – Sou amado por Deus
• Visão mais abrangente do universo
• Sensação de ordem no meio do caos
• Sentir-se diferente dos outros
• Sentir-se mais conectado com os outros
• Sensação de bem-estar
• Força pessoal
• Compromisso em ajudar a comunidade (ou o mundo)
• Conceito mais profundo de paz
• Graça
• Gratidão
• Alegria
• Constrição
• Inspiração
• Expansão
• Sensação de missão ou de ter um propósito

Tudo depende de qual é o propósito da sua igreja e que benefícios são considerados os mais importantes.

Fica aí a pergunta, digam qual você acha que é a marca japonesa mais forte hoje, a gigante Sony com sua enorme extensão de marca ou Nintendo, a famosa marca de games?

**Atualizado em 20/01** E se eu lhe dissesse que o principal objetivo do marketing é dominar a categoria e que uma marca forte é a melhor maneira de garantir vida longa e saudável à companhia? Você mudaria de opinião?

A todos que disseram que a Sony é uma marca mais forte que a Nintendo, eu compreendo o que lhes fizeram pensar assim, mas vocês estão errados.

Devido a cultura japonesa ser fundamentada na disciplina e rigidez, as empresas japonesas são as melhores no aspecto de organização, qualidade e eficiência, o que fez com que o Japão “exportasse” modelos de gestão para o ocidente, como KANBAN, 5 S e Sistema Toyota de Produção, bem como toda a filosofia que originou a Gestão de Qualidade hoje aplicada em empresas do mundo todo. Resumindo, o Japão é ótimo com processos que podem ser quantificados e controlados, mas quando se trata de vender e fortalecer marca, a coisa muda.

Embora as empresas japonesas sejam admiradas no mundo todo, sua margem de lucro média é de 1%. Já a das empresas norte-americanas é de 5%. Para vocês terem uma noção, a margem de lucro do Wal-Mart é de 3,5%. Ou seja, o varejo americano mesmo com sua alta competitividade tem uma margem maior do que a média das companhias japonesas.

O guru Al Ries costuma brincar dizendo que quando uma empresa japonesa chega ao ponto de ser dirigida por um inglês, é sinal de que ela não está bem.

No começo de 2009, Howard Stringer, um britânico do País de Gales assumiu a presidência global da Sony prometendo por ordem na casa.

Por que a Nintendo é mais forte
FOCO.

Enquanto a Sony é uma grande marca guarda-chuva, produzindo de headphones a TV LCD, a Nintendo se foca em games, mantendo a liderança nesse mercado há quase 20 anos.

Na última década, o faturamento da Sony foi de $681,6 bilhões e seu lucro de $9.5 bilhões, ou seja, margem de 1,4%. Nesse mesmo período, a Nintendo faturou “apenas” $75,3 bilhões, lucrando $11,5 bilhões! Isso mesmo, a Nintendo faturou nos últimos 10 anos mais do que a Sony e seu extenso mix de produtos.

São poucas empresas globais que podem encher o peito e dizer que tem margem de lucro superior a 10%, principalmente se tratando de uma japonesa. A Nintendo tem uma margem de lucro de 15,3% e é líder absoluta em vendas e em market-share, isso faz dela uma marca muito mais forte (e saudável) do que a Sony.

Obrigado a todos que responderam!

Viagem de final de ano para visitar a família é sempre repleto de abraços, reencontros com velhos amigos,  muitos abraços, brincadeiras com sobrinhos, histórias, novidades, além do saboroso peru natalino, lasanha da mãe e estouro de espumante no dia 31.  Mas desta vez as férias contaram com uma novidade: Brahma Fresh.

Se você mora no sul ou sudeste, provavelmente nunca ouviu falar dessa cerveja. Ela surgiu em julho de 2007 na Bahia e nos dois anos seguintes invadiu outros 13 estados do norte e nordeste brasileiro. Segundo a AmBev, a criação da Brahma Fresh exigiu 1 ano e meio de pesquisas e o resultado foi uma cerveja leve, suave e refrescante (Fresh!).

Tendo um cunhado gerente da AmBev, foi difícil beber outra coisa, senão Brahma Fresh, entre uma ou outra Bohemia.

A cerveja foi realmente uma tacada de mestre da AmBev para competir com cervejas mais baratas como Nova Schin e Kaiser. Em junho de 2007 – antes da Brahma Fresh ser lançada –, a Nova Schin possuía cerca de 42% de mercado na Bahia, número que talvez fosse ainda maior em outros estados do norte e nordeste, onde a Nova Schin é muito forte e altamente competitiva em função do seu baixo preço.

O que pude ver na minha viagem é que, em menos de 2 anos, a Brahma Fresh dominou Belém do Pará. Onde antes era domínio absoluto da Nova Schin, a nova cerveja da AmBev deu um empurrão na concorrência e conquistou espaço considerável nas mesas de bares e em gôndolas de supermercado.

Mesmo custando cerca de R$1,38 a lata contra R$1,17 da Nova Schin, a Brahma Fresh parece assustar a concorrente comumente conhecida como “Água Schin”. Embora a Brahma seja a 2ª cerveja mais vendida do Brasil e uma das 10 mais vendidas do mundo, vende pouco fora do eixo Rio-São Paulo. Sendo assim, a Brahma Fresh veio para preencher essa lacuna, reforçando a marca-mãe e competindo num mercado novo.

A prova mais clara de que a Brahma Fresh veio competir diretamente com a Nova Schin é a estratégia de patrocínio de festas, algo raro de ver até então com produtos da AmBev. Pude ver a Brahma Fresh, em Belém, patrocinando “festas de aparelhagem” (festas de bairro ao estilo calypso voltadas para o público C e D).

Quando parecia que a guerra das cervejas não poderia ficar mais acirrada, surge um novo competidor pra esquentar ainda mais as coisas. Eis a importância de fortalecer a marca sempre, a única maneira de garantir o seu futuro. A batalha vai ser boa:  agressividade da Schin X simpática marca da Brahma. O único problema é que para tomar uma Fresh só nas férias no norte-nordeste.

A cervejaria Heineken anunciou na segunda-feira que comprará as operações de cerveja da mexicana Femsa por 3,8 bilhões de euros (5,44 bilhões de dólares), em uma transação toda em ações que dará ao grupo holandês uma posição de liderança em mercados emergentes da América Latina.

As ações da Heineken, que abriram em baixa, rapidamente inverteram o sinal e subiam 3,6 por cento às 8h (horário de Brasília).

O acordo já era esperado depois que a SABMiller desistiu de um leilão dos ativos da Femsa.

A Femsa informou em outubro que buscava opções para suas operações com cerveja, que ocupam a segunda posição no México. A Femsa também ocupa a quarta posição no mercado brasileiro de cerveja.

Após uma série de transações, a Heineken afirmou que a Femsa será a segunda maior acionista do grupo. A companhia terá 12,5 por cento da Heineken e 14,9 por cento de participação na Heineken Holding, essas fatias compõem uma presença econômica de 20 por cento no grupo.

A Femsa também terá o direito de indicar dois membros não executivos para o conselho de administração.

“O acordo com a Femsa é estratégico para a Heineken”, escreveu a SNS Securities em relatório. Entretanto, com uma relação de 11 vezes o lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (Ebitda), a SNS também considerou que a operação “não foi barata”.

“A Heineken está consolidando sua posição. Não haverá uma emissão de ações e somente uma pequena diluição para os acionistras.”

FONTE: AdNews e Reuters

Levantando legiões.

Bandas fazem de tudo pra agradar seus fãs, elas sabem que se os desagradarem, estão fritas. As empresas precisam pensar da mesma forma se quiserem conquistar legiões de fãs.

Apple, Nike, Google, Starbucks e Skol –aqui no Brasil– são marcas que construíram uma base de fãs que defendem e levam à marca aonde quer que eles vão. O branding tem dois nomes para esse tipo de consumidores: advogados da marca e embaixadores de marca.

Bandas como Rolling Stones, Oasis e Iron Maiden representam um estilo próprio e carregam uma série de valores e características tão exclusivas que cada fã é quase uma representação física da marca. Quando uma pessoa diz que é fã de Oasis, é possível ter uma ideia de como essa pessoa é. O mesmo com um  usuário Mac. Se gostar dos dois, então é publicitário…

Brincadeira :)

Artistas que conseguiram sobreviver às mudanças profundas das décadas de 80 e 90, entraram para história. E o que é administrar senão lidar com as mudanças, inovar e agradar clientes? Como disse o jazzista Chuck Berry, “o clássico nunca morre”.

Evento surpresa.

Em certa ocasião, os parceiros da empresa surpreenderam os clientes com um produto que não é nem vendido nas lojas. Para comemorar o verão e o Mês do Sorvete, os baristas serviram um milhão de copos de sorvetes de graça em 6 mil pontos-de-venda para a Festa do Sorvete que não foi nem anunciada. Embora a empresa venda sorvete em supermercados, ele não é vendido nas lojas, portanto, para que o evento fosse realizado, o sorvete teve que ser enviado para as lojas pelo serviço de entrega 24 horas da FedEx. A festa do sorvete foi, simpeslemente, uma oportunidade para surpreender os consumidores.

Moral da história: grandes surpresas na nossa vida acontecem quando se faz algo que não se espera. Não é a “obrigatória” festa surpresa pelo quadragésimo aniversário, é o bilhete ocasional para um cliente ou colega por nenhuma outra razão a não ser de que pensamos nele. Não é uma estratégia calculada de marketing, são as pequenas coisas que as pessoas fazem quando se esforçam para ser prestatívas.

(Texto extraído do livro A Estratégia Starbucks)

Não importa quão ruim esteja a economia, o segmento de luxo continuará existindo. Foi de um cenário de caos, que a revista Fortune –voltada pro segmento top—surgiu em 1930. Porém, só nos últimos anos o segmento ganhou atenção maior, tendo maior número de artigos, cursos e publicações voltadas para área.

É realmente fascinante imaginar que uma pessoa possa gastar milhares de reais numa bolsa, o preço de um helicóptero em um único carro ou mesmo gastar alguns salários mínimos numa garrafa de vinho. Conseguir criar uma marca forte a esse ponto é, provavelmente, a coisa mais difícil do mundo em se tratando de branding.

Começa hoje, uma pequena seção com algumas das melhores dicas sobre este interessantíssimo mercado que é o de luxo. Quem as reuniu foi o  consultor Derrick Daye que extraiu do livro The Luxury Strategy: Break The Rules of Marketing to Build Luxury Brands.

Saiba que o que verá a seguir foge de tudo que você já leu e aprendeu sobre marketing convencional. Be ready!

1. Esqueça sobre posicionamento, em luxo não existe comparativo.
Quando falarmos em marketing de luxo, troque o termo posicionamento por identidade. Isso seria uma heresia em qualquer outro segmento, não neste. Aqui, as regras do jogo são outras.

O posicionamento tem o objetivo de diferenciar a marca da concorrência, o que pressupõe um posicionamento diferente de qualquer outro, ou seja, sua marca se posiciona em função do outro.

A identidade é algo único, atemporal e autêntico. É por isso que as pessoas pagam muito por isso. A identidade é indivisível e inegociável, simplesmente é.

Luxo é superlativo, não comparativo. Enquanto empresas comuns se preocupam com a concorrência, marcas de luxo estão preocupadas em se manter única e fiel à sua imagem. Isso inclui cópia. Ser copiado não é totalmente nocivo, pois cria reconhecimento e desejo, mas deve ser acompanhado de perto para não arranhar sua reputação.

2. Seu produto tem alguma falha?
Pode parecer loucura, mas como eu disse: o mercado de luxo foge de qualquer regra “sã” do marketing ou de negócios.

No mundo do luxo, é vital uma “identidade” ou personalidade. Ninguém compra uma Ferrari, uma bolsa Victor Hugo ou um Rolex porque são os produtos mais bem-feitos do mundo. Isso pouco importa, na verdade.

Segundo o livro The Luxury Strategy, relógios de luxo atrasam 2 minutos a cada ano, enquanto os da marca Seiko (média) são muito mais eficientes e precisos. Se você já se deparou com aqueles relógios que só têm símbolos e não pontos (para indicar os minutos precisamente) deve ter achado estranho. Quando se trata em gastar milhares de dólares em um relógio, ver a hora é o que menos importa.

3. Não ceda aos desejos dos seus clientes.
Essa é uma das minhas mais odiadas filosofias de trabalho. Concordo plenamente com a frase: “há duas maneiras de ir à falência: não ouvir os consumidores e ouvir demais os consumidores”.

Um produto de luxo perde sua essência quando seu criador perde o controle da criação. Segundo o Luxury Institute, a BMW é a marca de automóvel mais admirada do mundo, colocando o prazer de dirigir em primeiro lugar. No entanto, a empresa deixa os clientes loucos a cada nova versão da sua linha 5. Há tempos, os consumidores reclamam do pouco espaço para os passageiros traseiros. Há tempos, a BMW não os dá ouvido e continua desenhando seus carros da maneira a aprimorar ainda mais o prazer de dirigir, uma vez que mexer nisso, prejudicaria a aerodinâmica do carro.

Consumidores são importantes no desenvolvimento dos produtos, mas o que realmente importa é a história contada, a sensação de usar o produto, a mágica. E isso, ninguém consegue descrever.

4. Esqueça o “todo-mundo”.
Atrair novos consumidores não é uma opção válida para manter marcas de luxo crescendo. É preciso garantir aquela sensação de exclusividade. Sendo assim, poucos devem ter o privilégio de ter um. Solução: entre em novos mercados, geograficamente. Não em novos segmentos.

Tentar tornar uma marca de luxo mais relevante (isto é, mais pessoas consideram adquirir o produto) é fatal porque dilui o valor da marca, diminuindo o número de características únicas. E o pior: aquela parcela de mercado que realmente importa, os formadores de opinião, passam a desprezar a marca.

Portanto, quando você extrair o máximo do mercado em que está, não busque desesperadamente aumentar as vendas nesse mercado, mas navegar para novos.

5. Resista à demanda.
Essa é uma das estratégias mais conhecidas do marketing de luxo. É basicamente o mesmo conceito de um produto “edição limitada”. Você cobra mais caro pela exclusividade (geralmente acompanhada de um bônus). Às vezes, muitos que querem vão ficar sem, mas se você não ceder a essa demanda, sua marca se fortalecerá.

Embora vá de contra ao objetivo do marketing, que é aumentar vendas ano a ano, ganhar market-share e fazer cada vez mais pessoa consumirem seu produto.

No marketing comum, se você não atende à demanda, você está em apuros. Tendo, provavelmente, que lidar com um incontrolável boca a boca negativo. No marketing de luxo, você tem o controle sobre a demanda. Criando um extraordinário relacionamento com o cliente. Ele saberá exatamente porque vale à pena esperar.

Qual o mais imprevisível fator que mais impactou a gestão da Adidas na última década?
A velocidade com que as pessoas se conectam pelo mundo, como eles compartilham informação; essa foi uma verdadeira revolução no mercado. Eu diria que isso, na verdade, começou um pouco mais cedo na última década, mas isso tem forçado toda marca a se ajustar, não apenas reagir, e tentar se antecipar, ler, e interpretar tendências antes que elas realmente fiquem grande.

Hoje, os consumidores estão interconectados.Tendências que surgem hoje em algum lugar do mundo pode ser espalhada em dias, horas, até minutos, para o resto do mundo. Antes disso tudo começar, nosso trabalho era um tanto fácil. Navegar entre mercados era limitado e um pouco lento. Então, nós podíamos construir marcas levemente diferentes em diferentes mercados, baseado nas necessidades desses mercados e no canal de distribuição. Hoje, as diferenças de como a sua marca é percebida e valorizada pelo consumidor são totalmente transpartente, o que força as marcas a construirem uma imagem consistente na mente dos consumidores de forma global, guiada pelos valores claros e os objetivos de marca.

Isso tudo tem um efeito diário na gente: que produtos oferecer e onde, que mensagens nós queremos passar(usando qual mídia), e como nós estimulamos a interação dois a dois entre nossos consumidores e a nossa marca. Isso atinge a abordagem do nosso marketing esportivo, influenciando que clubes, atletas e federações nós patrocinamos, o que antes era importante apenas local ou regionalmente, hoje tem apelo mundial. E não esquecer nosso foco nas causas sociais e nas questões do meio-ambiente, sendo socialmente e ecologicamente corrreto nunca foi tão grande.

Consumidores de hoje definem pessoalmente a maneira que eles percebem a nossa marca, e eles têm as ferramentas nas mãos pra compartilhar com o mundo. Facebook, Youtube, Twitter. Conectividade fácil disponível 24 horas por dia. Isso significa que parte do controle sobre a marca que você administra agora está nas mãos dos consumidores, e isso requer confiança pra deixar isso pra lá, confiar nos pontos fortes da marca e seu objetivo.

A partir das suas experiências, que aspectos você pode compartilhar que contribuem na construção de uma marca de sucesso?
O primeiro e mais importante elemento é definir os valores pelo qual a marca existe [objetivo] e definir limites pra que você faz e não faz com o nome dessa marca. Nós temos uma missão de marca clara, visão e valores. Autenticidade desempenha um papel vital aqui. Isso não é apenas um dos nossos valores, mas isso descreve como cada ação que fazemos se encaixa dentro da missão, visão e valores. Isso gera confiança e credibilidade com o consumidor e fornece a base para identificação com a marca, e isso nunca deve ser negligenciado!

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Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Uma marca é a ponta de um iceberg. A profundidade e o tamanho do iceberg irá determinar quão forte a marca será.

O iceberg é a categoria. Se ela derreter, a marca derreterá também. Pegue a Kodak, por exemplo. Há apenas 8 anos, o rank da Interbrand mostrava a Kodak como a 16º mais valiosa do mundo, valendo $14.8 bilhões.

Desde então, a marca tem caído a cada ano no rank e em valor. Em 2008, a marca saiu do top 100, valendo menos de $3.3 bilhões. O que é a Kodak? É a melhor marca de filme fotográfico do mundo. Infelizmente, para a Kodak, esse iceberg já derreteu quase que totalmente com a passagem para o digital.

Anos atrás eu estava discutindo a situação com o diretor de marketing da Kodak. Não era segredo que a fotografia digital estava começando a substituir o filme. “Você terá que lançar uma segunda marca”, eu disse.

Na verdade não, o diretor respondeu. A Kodak vai muito além de filme, ela significa “confiança”. Confie na Kodak para filme fotográfico, confie na Kodak para fotografia digital. Isso parece fazer sentido. E a Kodak introduziu sua primeira câmera digital, a Kodak DCS, em 1991.

O fato é que todas as câmeras digitais (Sony, Nikon, Olympus, Pentax, Casio, etc.) são extensões de linha de outros icebergs. Há algo errado quando uma empresa chamada Fujifilm lança Fujifilm digital câmeras. Ninguém está pensando em categoria, todo mundo está pensando em marca. Como tirar vantagem da nossa já conhecida marca pra arrematar um pedaço deste novo iceberg?

A Eastman Kodak Company tem sido devastada pela sua orientação pra marca, comparando o passado com o presente. De 1995 a 2000, a Kodak vendeu $87,3 bilhões e tinha uma margem de lucro de 7,7%. De 2001 a 2006, as vendas foram de $80,4 bilhões e prejuízo de $296 milhões.

O objetivo de uma estratégia de marketing não é construir uma marca, mas dominar a categoria. Red Bull domina a categoria de energéticos. Starbucks domina a categoria de cafeterias de luxo. Google domina a categoria de busca. Whole Foods domina a categoria de comida orgânica. BlackBerry domina a categoria de e-mail sem fio.

Você se surpreende com o sucesso dessas marcas que foram todas criadas por novos empreendedores e não empresas consolidadas?
Você não deveria. Grandes empresas estão ocupadas queimando suas marcas enquanto empresários procuram meios de dominar novas categorias. Grandes empresas pensam em marcas, empresários em categorias.

Marcas são importantes, mas elas têm valor apenas até quando sua categoria for importante. Coca-Cola, por exemplo, a marca mais valiosa do mundo, mas o valor da marca tem caído. Valia $83,8 bilhões em 1999 e hoje vale $67,5 bilhões. Qual a explicação?

Não é a Coca-Cola não investe o suficiente em sua marca. Só nos EUA, a empresa gastou $334 milhões em publicidade no ano passado.
A marca da Coca está caindo em valor porque a categoria de cola está perdendo espaço no mercado de refrigerantes [veja a ascensão da H2OH e Aquarius no Brasil]. Lembre-se, o valor de uma marca está diretamente relacionada ao tamanho da categoria.

Quando o iceberg da categoria derrete, marcas derretem. Como a fotografia instantânea lentamente desapareceu, a Polaroid desapareceu.

A maioria das empresas são tão focadas em marca que a primeira coisa que pensam é “como eu salvo a minha marca?”. Para evitar sua extinção, Polaroid lançou protótipos de novos produtos como câmeras, filmes, impressoras, scaners, sistemas de segurança, videotapes, etc. Com o nome Polaroid, claro. Isso não adiantou e a empresa abriu falência em 2001 até ser comprada em 2005 pelo Petters Group.

Naquele ano, perguntaram para o novo presidente da Polaroid como a marca seria em 2010. Ele respondeu: “líder em aparelhos eletrônicos realmente bacanas que oferecem qualidade e valor”. Não existe iceberg no oceano chamado “aparelhos eletrônicos bacanas que oferecem qualidade e valor”. Então, essa nova empreitada não será mais bem sucedida do que foi a anterior.

Há 2 tipos de iceberg. O primeiro é pontiagudo e profundo. O segundo é largo e superficial. Enquanto o 2º tipo tem grande potencial de vendas, o 1º oferece maiores lucros e maior estabilidade de marca.
Marcas pontiagudas e profundas são quase invulneráveis a ataques competitivos. Além disso, elas geralmente têm lucros incríveis. Pense nos caríssimos relógios Rolex como um exemplo. Mas muitas outras marcas que entram nessa descrição:

• Hellmann’s em maionese
• Heinz em ketchup
• Tabasco em pimenta
• Gatorade em isotônicos
• Kleenex em lenços de papel
• Visa em cartão de crédito

Algum dia o iceberg da sua marca pode começar a derreter. E daí? Você sempre poderá olhar em volta em busca de um novo iceberg para dominar.

Com um novo nome, claro!

Traduzido do original “Category first, brand second”.

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Um ex-editor do New York Times recentemente escreveu um artigo de uma página na revista Forbes advogando pela “variação de preços” dos museus de arte.

“Diretores de museus devem começar a pensar com administradores de resultados de uma linha aérea.” Dizia o subtítulo do artigo.

Isso é estranho. Você pode pensar que os gurus da administração por resultados das companhias aéreas estão deitados no dinheiro. Mas isso não o que acontece.

Pegue as cinco maiores companhias aéreas dos EUA. United está falida. Delta está falida. Northwest está falida. US Airways está falida. E a American Airlines está perdendo dinheiro. Nos últimos 10 anos, a AA tem tido faturamento de $199.8 bilhões e conseguido perder $6.7 bi. Não exatamente um exemplo de indústria.

Então por que pessoas inteligentes emprestam idéias e conceitos de indústrias falidas e pensam que eles irão funcionar em um contexto diferente?

A triste resposta é que nos dias de hoje, idéias e conceitos não parecem importar. O que importa é “execução”.

Se você executa bem, segue o raciocínio, você vencerá. O que, por si só, é verdade. O que não é verdade é que a execução não tem relação com o poder das ideias e conceitos para conduzir os negócios.

Variação de preços é uma dessas idéias. Não importa quão bem você executa a variação da estratégia de preço, você acabará minando a marca.

Clientes das companhias aéreas costumavam ser leais à marca. Quando eu trabalhei na General Electric em Schenectady, Nova York, eu sempre ligava pra American Airlines primeiro. Se eles não tivessem um vôo para meu destino mais ou menos na hora que eu queria ir, eu pedia pro representante da American uma sugestão de outra companhia.

A variação de preços destruiu o laço entre as empresas aéreas e os consumidores. Quase ninguém marca um vôo sem primeiro perguntar: “quanto vai custar?”

O cliente leal de ontem é o comparador de preços de hoje.

A exceção é a Southwest Airlines. Enquanto a administração da empresa é focada em estratégias de resultado, ela envelopa de uma forma que não pareça um ultraje.

De acordo com uma recente pesquisa do Índice de Satisfação do Consumidor Americano, a Southwest está no topo da categoria há 16 anos, com 81 pontos em uma escala de 100 –sua maior nota de sempre-, comparada à média de 64 das outras empresas.

Preços altos por si só não são o problema. De vez em quando, você precisa de um preço alto pra definir a sua marca. Sem seu alto preço, Rolex seria só uma outra marca. E Porsche seria apenas outra marca de carro esporte.

É a variação de preços que causa os problemas. Você pode ver uma pequena versão desse efeito nas gôndolas de muitos supermercado. No nosso mercado local, por exemplo, você normalmente vê Coca-Cola e Pepsi a $4.69 o pacote com 12. Mas, geralmente, outra marca custa $3.00.

Com essa disparidade do preço, muitos consumidores automaticamente compram a que estiver à venda. Em outras palavras, marcas não importam mais. Preço sim.

Você também pode ver esse efeito das Colas em market-share. Normalmente, a marca Nº1 tem o dobro de share da Nº2. Mas a Coca lidera o mercado dos EUA com muito menos. Coca-Cola é 100, Pepsi é 65. (E Pepsi poderia aumentar sua participação se conseguisse fazer algo a respeito da gigantesca presença da Coca em restaurantes e redes fast-food.)

Anos atrás, a Coca-Cola testou uma máquina de refrigerantes que aumentava os preços dos produtos quando o dia estava quente. A reação dos consumidores foi imediata e cáustica. Um executivo do setor disse: “Qual vai ser a próxima? Uma máquina com raio-X pra descobrir o quanto as pessoas têm pra gastar?”.

Marcas têm uma função e uma das mais importantes é comunicar que o nível de preço é equivalente ao de qualidade.

Consumidores equacionam qualidade com preço. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Mas isso não significa que eles sempre comprarão produtos de alta-qualidade. Eles podem preferir poupar dinheiro, comprando algo abaixo do melhor.

Essas decisões geralmente dependem da categoria. Algumas categorias são mais importantes pro consumidor, outras são menos. Alguns consumidores compram relógios caros e papel higiênico barato, e vice-versa.

Não há nada de errado com marcas top. Não há nada de errado com marcas baratas. Há algo de errado quando você tenta ser os dois.

Peguemos o exemplo da Lenovo. O que é a Lenovo? É um computador top ou barato? Na verdade, é os dois e também um computador médio.

Lenovo tem três linhas de laptops. A ThinkPad é high-end. A “value line” é low-end e a IdeaPad está em algum lugar entre as duas. Aqui nos EUA, preços variam de $349 a $1.999. A Lenovo, como muitas outras empresas no mundo, está tentando aumentar vendas atingindo todo mundo. E isso raramente funciona.

A Lenovo está sofrendo, depois de 8 anos de lucro. A companhia perdeu $226 milhões no último ano fiscal. O atual presidente da empresa –que é americano – está sendo substituído pelo seu predecessor, um chinês.

Esse tipo de estratégia é uma das razões que a indústria automobilística norte-americana está em apuros, tentando cobrir de ponta a ponta o mercado com apenas uma marca.

Artigo traduzido do original “Variable Pricing and Brand Destruction”