26 gramas de goma de mascar sabor menta, sem açúcar, em embalagem moderna estilo “carteira”, nas cores preto e azul com 14 unidades por R$5,00. Essa é a descrição do Mentos Aqua Kiss (Slabs), mas bem poderia ser do Trident Global Connections.

Ele é maior do que a versão original, o sabor refrescante dura horas na boca, o preço é um pouco alto, mas o custo-benefício talvez compense. No entanto, com tantas semelhanças entre os dois produtos, uma coisa deveria ser diferente: a embalagem.

Não conhecia a goma de mascar Mentos Aqua Kiss até pegar um na saída de um restaurante achando que era Trident. Me impressionei com a semelhança porque já conhecia o Global Connections. Alguns dias depois, comprei os 2 e distribuí aqui na empresa, a reação não foi diferente.

Para o marketing, o design tem basicamente dois objetivos: diferencial e funcional. Durante muito tempo (e até hoje tem que pense assim), o design foi visto como algo puramente estético e nunca esteve entre as prioridades das empresas. Sua função era pra dar um aspecto legal ao produto. Hoje, design vai além da estética e se tornou algo funcional. Em casos extremos, o design carrega a alma da marca (como o branco da Apple ou a sofisticação da Lacoste). Caprichar no design é a melhor maneira de diferenciar o seu produto da concorrência. Através de um bom design, é possível fazer um produto ser reconhecido com uma simples olhada ou toque. Até hoje, toda vez que vejo uma lata de 250ml, penso em Red Bull; pode ser o concorrente Burn (que nem sequer usa as mesmas cores) ou até mesmo outro tipo como a Skol. Esse é um dos melhores exemplos de como o design pode ajudar a fixar uma marca.

Quando o consumidor tem contato com um produto, antes de enxergar a marca, ele já viu o formato da embalagem, suas cores e até o material em que é feito. Você pode aumentar a logo, é verdade, mas é melhor aprimorar o design.

Sem levar em consideração algumas pequenas diferenças internas, a marca Trident leva vantagem porque tem o posicionamento mais forte. A marca preencheu este  espaço na mente de milhares de pessoas. Quando eu penso em goma de mascar, penso em Trident. O que o Mentos (marca de balas) deveria fazer era criar uma embalagem totalmente diferente. Talvez colorida e alegre como a marca-mãe ou apenas em uma única versão diferente dessa e com 18 unidades. O design é legal e original.  Disputar com a marca líder usando a mesma estratégia da líder não é muito inteligente. Seja qual for o objetivo, acho que muita gente ainda vai levar Trident por Mentos.

É possível que LEGO tenha sido a primeira grande marca com que eu tenha entrado em contato. Claro, depois de Pampers, Johnson&Johnson e algumas outras que eu era obrigado a usar.  É um dos poucos brinquedos que resiste à tecnologia e a “maturidade” dos brinquedos atuais. Se hoje, a  LEGO continua sendo a mais famosa marca dinamarquesa do mundo é porque ela soube se reinventar. Como muitas outras empresas, tomou decisões quase fatais, se não fossem percebidas a tempo.

Em meados da década de 80 e começo da década de 90, a tendência do mercado era diversificar. Ampliar o portifólio, alongar marcas, extender linhas, comprar empresas que tivessem dando lucro, não importando se a empresa tinha expertise necessária para administrá-la. Casos dessa época cheia de lições são descritos no brilhante livro “FOCO — uma questão de vida ou morte para a sua empresa”.

A LEGO também passou por isso na década de 90 quando deixou de se focar em design para ampliar seu mix de produtos. O livro “Design Is How It Works” que ainda será lançado nos Estados Unidos  mostra como a marca redefiniu sua estratégia em busca dos princípios que a tornou tão famosa. A seguir, 5 lições rápidas que extraí do trecho do livro publicado na BusinessWeek.

#1 Mantenha o foco no que o tornou famoso

Um dos exemplos claro de perda de foco da LEGO é a linha Galidor. Bonecos diferentes dos tradicionais “quadradinhos” que conhecemos. Virou desenho animado para alavancar vendas. O desenho durou 2 temporadas e quando deixou de ir ao ar, as vendas despencaram. LEGO sempre conquistou as crianças com a sua simplicidade e inteligência. Pra que complicar?

#2 Liberdade demais pode ser um perigo

Provavelmente a maior lição da LEGO vem de como ela lidou com o design de produto, o departamento-chave da empresa. Se você tem uma equipe com ótimos designers e vai mal, o problema não é o design, é você. A empresa deu toda a liberdade criativa que a maioria dos designers buscam. E esse foi um grande erro. Acabou gerando brinquedos complexos que agradavam adultos, mas não as crianças. Além disso, exigiu a fabricação de novas peças, que aumentou o estoque de 7.000 para 12.400. Por exemplo, o caminhão de bombeiros — brinquedo clássico da empresa– que correspondia a 13% das vendas chegou a 3%, “quase evaporou literalmente falando”, disse o vice-presidente executivo Madds Nipper.

#3 Mais opções significam mais custos

A LEGO aprendeu que ampliar o mix não era necessariamente aumentar lucro. Dar mais liberdade para os designers levou os custos da empresa às alturas e elevou o preço dos brinquedos que costumavam ser baratos.

#4 Menos é mais criatividade

Foi limitando a liberdade da sua equipe de designers que a LEGO voltou ao foco da marca. Eliminou peças que eram pouco usadas, voltando para o estoque com cerca de 7.000 e introduziu um sistema de votação. Agora, além de ter menos peças para criar, apenas os produtos mais votados iriam para o mercado.

#5 Troca de papéis

Até agora isso eu só vi no papel, mas a LEGO realmente criou um intercâmbio de departamentos. De forma que funcionários da produção se envolviam no projeto desde o orçamento. E designers deixavam um pouco de lado a parte criativa para lidar com viabilidade de mercado, pesquisas e projeções de vendas.

Em um ano, muita coisa pode acontecer. O mundo atingiu um dinamismo tão grande, que nem é preciso um ano para o jogo mudar de cenário. Basta um produto sair de fábrica com uma falha, um erro humano ou uma supernovidade do concorrente. No total, as 10 empresas que veremos aqui perderam cerca de $100 bilhões de dólares em valor de marca de 1º de janeiro a 30 de junho. Todas essas empresas lucraram em 2009, são exemplos no seu ramo de atuação e exemplos de gestão de marca para muitos profissionais da área, mas 2010 é um novo ano, um novo jogo, onde tudo é possível, até marcas poderosas perderem o que tem de mais valioso, a sua marca.

Mensurar valor de marca nunca foi fácil, tanto que as 2 maiores consultorias de marca do mundo — MillwardBrown e InterBrand — mostram números divergentes, já que cada uma tem sua própria metodologia. Para chegar a lista, levou-se em conta uma série de fatores: 1) os números das consultorias; 2)  valor de mercado; 3) oscilação no preço das ações na bolsa; 4) comparação de faturamento entre 2009 e 2010; 5) quantidade de notícias negativas na mídia. [Melhor explicado aqui.] Vamos à lista!

1) BRITISH PETROLEUM: -100%
Valor de marca antes: $20 bilhões
Valor de marca agora: $0

Provavelmente, nenhuma empresa prejudicou tanto o planeta como o vazamento de óleo da BP no Golfo do México que durou quase 2 meses e despejou cerca de 2,5 milhões de litros de óleo por dia. Os números são impressionantes. O prejuízo não foi só para a empresa, que gastou mais de $350 milhões pra conter o vazamento (sem contar a plataforma destruída que custa mais ou menos isso também), mas para o planeta também. O desastre ameaça várias atividades econômicas que antes movimentam $1,6 bilhão.

Apesar de ser admirada pelos britânicos pela sua responsabilidade ambiental, o desastre gerou um endividamento de $20 bilhões que colocou a empresa à beira da falência. Chineses já demonstraram interesse em comprar. Porém, se a empresa sobreviver, sua marca estará afetada por gerações.

2) DELL: -44%
Valor de marca antes: $16 bilhões
Valor de marca agora: $9 bilhões

A despeito da falta de foco estratégico, a Dell vem vendo suas vendas declinarem nos últimos anos. Fechou o ano fiscal de 2010 com $52,9 bilhões de faturamento. Em 2009: $61 bilhões. Mas esse é o menor dos problemas. Michael Dell e sua empresa estão envolvidos em vários problemas com a justiça, como a parceria ilegal com a Intel — que dava maior vantagem competitiva para a empresa –, valores não declarados e produtos enviados com problemas técnicos enquanto a empresa estava ciente do erro. A Dell abriu o ano com $100 milhões de dívidas para cobrir isso tudo. Problema estratégico ou não, a Dell parece ter perdido a cabeça.

3) ADOBE: -43%
Valor de marca antes: $7 bilhões
Valor de marca agora: $4 bilhões

O preço de uma marca tem tudo a ver com se manter longe de polêmicas. A briga entre Steve Jobs e Adobe levou à queda de ações da empresa e acendeu o alerta. Com a Apple dominando mais e mais o mercado de telefones, não fazer parte desse mercado é preocupante para um produto que revolucionou a internet e os computadores — o Flash. Mas nem tudo está perdido, aparelhos com Android (que vem ganhando  mercado)) continuam usando Flash em seus aplicativos.

4) SONY: -42%
Valor de marca antes: $12 bilhões
Valor de marca agora: $7 bilhões

Não é de hoje que as pessoas admiram os produtos da Sony. Não é de hoje também que a Sony vem tendo dificuldades financeiras com sua anoréxica margem de lucro (1,4%), menor até que a média do varejo. Só que a coisa está piorando com as queda nas vendas de câmeras digitais e TVs — seus principais produtos. Mais agravante ainda, é a perda da liderança isolada no mercado de games. O PlayStation deixou de ser líder de mercado de games, o PlayStation3e está atrás da Nintendo e Microsoft, tanto em vendas como em valor de marca.

5) GOLDMAN SACHS: -38%
Valor de marca antes: $16 bilhões
Valor de marca agora: $10 bilhões

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Tenha um pé atrás quando uma marca que investe pouco em publicidade começar a aparecer em todo lugar. É o caso do Santander, cujo investimento publicitário em 2010 é de R$ 150 milhões, maior do que a soma da verba do Banco Real e o do próprio Santander dois anos atrás, resultado da estratégia de consolidação da marca Santander e extinção da marca Banco Real — um dos melhores bancos que o Brasil já teve.

Eu sou cliente do Banco Real  há uns 8 anos. E não devo chegar ao meu 2º ano de correntista do Santander. Tive mais problemas em 1 ano do que tive em 8. Problemas como dinheiro sumindo da conta que ninguém sabe explicar, atendentes que ficam passando um pro outro sem resolver o problema, demora no atendimento e taxas abusivas. Para mim, a causa mortis é cultural.  O Banco Real, um banco brasileiro-holandês sempre pareceu ter o foco nas pessoas, ao contrário do espanhol Santander, onde respeito aos clientes praticamente inexiste. Clientes esses, que em muitos casos nem queriam estar ali, como eu.

O Santander é como um vilão grandalhão que vai engolindo os menores bonzinhos. Quando o banco espanhol comprou o Banespa, foi um “deus nos acuda”. Pelas histórias que ouvi, o Banespa era um daqueles bancos que você passa a vida toda nele, não porque não consegue sair, mas porque quer ficar. O Santander tirou isso de muita gente e até hoje tem processos trabalhistas correndo contra o banco espanhol. Com o Real não está sendo diferente, o grandalhão é rude com os clientes, agressivo na comunicação e está fazendo tudo sem se importar com nada ou ninguém. Demitiu 400 funcionários de uma tacada só quando comprou o Real.

Empresas que investem muito dinheiro em propaganda podem estar colocando sua credibilidade a prova,  veiculando mensagens vazias, uma vez que o serviço/produto não combinam com o discurso anunciado. Um grande problema do Santander é que o que vemos na mídia não reflete a realidade da empresa.  Como disse a diretora do sindicato e funcionária do Santander: “É uma situação inadmissível [demitir 400], principalmente para um banco em excelente situação no Brasil e no mundo, que anuncia ‘sinergias de integração que devem atingir R$ 2,7 bilhões’. Ou seja, para os banqueiros, brasileiros ou espanhóis, a fusão trará ganhos, mas para os bancários, pais e mães de família, sobra a tragédia do desemprego”.

Completementando o desabafo: não são apenas os bancários, pais e mães de família que estão sofrendo com a chegada do Santander, mas os clientes viúvos do Banco Real. A boa notícia: é que esses podem mudar facilmente, enquanto, para os ex-funcionários, infelizmente, a mudança é mais dolorosa.

Eu perguntei para algumas pessoas o que elas achavam do Santander e não ouvi uma única resposta positiva, inclusive aparecendo, mais de uma uma vez, a expressão “o pior banco do mundo”. Realmente não entendo o que há nessas empresas que parecem não se importar com a sua reputação. Acho que elas pensam que conseguem compensar aumentando a verba publicitária. Abaixo estão algumas opiniões extraídas do Twitter pra reforçar.

Como profissional de marketing e amante dessa área, fico triste quando vejo empresas admiráveis como o Banco Real sair do mercado, dando lugar a megacompanhias que não buscam solucionar os problemas dos seus clientes, tampouco tornar a vida das pessoas mais fáceis. Não sou contra fusões nem compartilho das críticas mirabolantes de pessoas anti-capitalismo. Acho que é possível unir interesses de investidores e executivos sem prejudicar os consumidores. Algo parecido com o que fez o Itaú com o Unibanco.

Assim como escrevo artigos dando exemplos de boas empresas, escrevi este artigo para mostrar o contrário. O Santander não é uma empresa que mereça ser vista como exemplo de marketing e, nunca, jamais, de CRM. É uma grande empresa multinacional que só visa numeros e que conseguiu destruir tudo que 2 grandes marcas brasileiras construíram nas últimas 2 décadas.

Agora, estou orfão, em busca de um banco que não queira só o meu dinheiro. Uma tarefa dificílima em uma época em que, cada vez mais, boas empresas desaparecem porque não acompanham o crescimento do mercado e acabam sendo abocanhadas por outras maiores. E o pesadelo continua com um Santander faminto por novas aquisições. Salve-se quem puder!

Você tem tido um tremendo sucesso com grandes ideias globais, mas temos vistos você se implementando idéias locais com muito sucesso, como a campanha “Huevos” no México. Qual a sua estratégia para ter essas idéias locais?

Nós temos equipes apaixonadas no mundo todo. Eles amam esportes e eles amam os esportes que praticam. Nós temos um processo na nossa empresa no qual idéias atravessam o mundo. Na última Copa do Mundo, uma das coisas que a gente fez foi acompanhar o crescimento das redes sociais. Mas nós não pensamos nisso como redes sociais, nós vimos como um fenômeno de pessoas se conectando através desses sites. E isso começou com sites locais no Brasil e na Coréia. Nós vimos e dizemos “bem, isso é uma baita idéia”.

Ao mesmo tempo, também, muito do que você faz globalmente são vídeos virais. E diferentes mercados têm diferentes sensibilidades, então a recente campanha do Tiger Woods, por exemplo, pode não ser bem recebida em todo lugar. Como você lida com essa falta de controle.

“Controle” é uma palavra impossível. Eu não acho que podemos controlar. O interessante é o seguinte, da mesma forma que tivemos um sucesso tremendo com os vídeos, nós temos algumas coisas que não funcionaram bem. Mas você não ouve sobre elas, e isso faz parte da realidade do que fazemos. Realmente, tem coisas que às vezes são polarizadas. Sim, nós sabemos que isso pode soar provocativo, mas achamos que a voz dos atletas se perdeu. E tendo ela, sua voz, espalhada por aí foi importante para ele [Tiger Woods] e foi importante para nós.

Você trabalha com muitas agências. Como você as administra?

(Risadas) Olha, ideias falam mais alto. As ideias estão no comando. E elas vêm de pessoas de dentro da Nike e de pessoas fora da Nike. O modo como trabalhamos não é o convencional “nós brifamos e vocês fazem”. Nós gostamos de deixar o processo muito aberto para que as melhores idéias surjam. Se você senta numa com mesa com a galera da AKQA, da R/GA e da Wieden & Kennedy e mais a da Nike, você não tem ideia de quem é quem. Nós nos vemos com uma equipe só tentando ter as melhores idéias pro consumidor. O trabalho que estamos fazendo na Copa do Mundo é o exemplo disso.

Você também enxerga o ROI [retorno sobre investimento] muito diferente do que, por exemplo, a Procter & Gamble ou alguma grande empresa global de produtos. Você é muito mais relax com isso. Por quê?

Se você busca inovar e está constantemente medindo o preço da inovação, você vai viver brigando. Quando você está inovando, geralmente você está rompendo barreiras, então você não pode medir algo que está por vir. Nosso modelo foca em criar a melhor mensagem da forma mais holística possíbel. E, dentro disso, fazemos coisa que sabemos que funciona e coisas que ainda estamos tentando fazer funcionar. Mas não sentamos e tentamos medir parte por parte. Fazemos e depois vemos qual o resultado da soma das partes, e o que podemos aprender disso. Nós realmente temos orgulho da nossa inovação. Consumidores esperam que as marcas sejam inteligentes, criativas e divertidas. Se você está medindo tudo isso, talvez nunca consiga isso.

Pra você, como responsável pelo marketing global de uma empresa, o que lhe deixa mais preocupado?

Ter certeza de que nós estamos a frente de onde quer que o consumidor esteja indo. Nós estamos proporcionando às nossas equipes toda condição necessária para obter as melhores idéias? Na Nike, o valor que o marketing proporciona à empresa está presente em tudo. Passamos boa parte do nosso tempo pensando como a cena está mudando e o que precisamos fazer pra colocar a nossa marca dentro dessa cena.

Trevor Edwards é vice-presidente global da marca Nike. Tem 48 anos e nasceu em Londres. É formado em negócios com MBA em marketing internacional e finanças ambas na desconhecida faculdade americana de Baruch. Começou a carreira na Colgate-Palmolive até entrar na Nike em 1992 onde passou por diversos cargos na área de marketing na Europa e nos Estados Unidos até virar VP de marca em 2002.

Fonte: Advertising Age

Por Al Ries

Existe a chave e a fechadura, o parafuso e a porca, o botão e o buraco. Da mesma forma, existe o posicionamento e o espaço na mente que o marketing tenta preencher.

Exceto, é claro, que muitos profissionais de marketing esqueceram da existência desse espaços na mente dos consumidores

O que é estranho. Se existe uma constante nas conversas sobre qual é a função do marketing, é a seguinte: o dono de toda marca é o consumidor.

Teoricamente, guardar algo na mente não é diferente de preencher um espaço na sua casa ou apartamento. Roupas no armário. Livros na estante. Comida na geladeira. Carro na garagem.

Hoje, nós conhecemos muitas marcas famosas sem espaço na mente pra colocá-las.

O que é a Dell?

Em uma palavra: “compra direta”.

“Direto da Dell – estratégias que revolucionaram uma indústria” é o título do livro do Michael Dell.

Há algumas poucas empresas com histórias mais interessantes que a da Dell. Na década de 90, tinha a melhor perfomance na bolsa de valores. Em 2001, a Dell era a maior vendedora de computadores do mundo, com 13,3% do mercado. Em 2005, chegou a 16,8%. Então, as coisas começaram a piorar. Caiu para 15,9% no ano seguinte até chegar aos 12,2% no ano passado. Era uma vez um líder de mercado que hoje está na 3ª posição. A margem de lucro também caiu terrivelmente de 6,4% para 2,7%.

Um líder de mercado perder sua posição é algo raro. A Duracell já perdeu alguma vez sua posição? A Visa deixou de ser líder mesmo com a forte campanha da Mastercard? O iPhone conseguiu tirar a liderança do BlackBerry?

Líderes raramente perdem a briga para um produto superior ou marketing mais pesado. Líderes geralmente perdem quando tomam decisões estratégicas de marketing erradas.

O que é a Dell? Costumava ser computadores pessoais vendidos diretamente, sem revendas. Um largo espaço na mente desenvolvido pela brilhante estratégia da Dell que oferecia preços acessíveis e máquinas que atendiam as necessidades de cada cliente.

Não hoje. Mas em 1997, a Dell criou um departamento de vendas encarregado de vender diretamente para lojas de varejo, como Walmart e outras grandes redes.

E não apenas computadores. Em 2003, a Dell começou a vender TVs LCD, PDAs, impressoras e MP3 players. Tudo com a logo da Dell. A empresa até chegou a abrir uma loja de música digital.

Essa expansão teve o suporte de um massivo investimento em mídia, $3,1 bilhão. Mais do que o Walmart, HP e Coca-Cola. Mesmo com toda a publicidade, em 2009 apenas 19% do faturamento veio dos consumidores.

O que é a Dell hoje? Uma empresa em apuros que perdeu o seu espaço na mente e ainda não abriu um novo.

O que é a HP?

Em uma palavra: “impressora”.

Hewlett-Packard foi a primeira impressora de mesa à laser e hoje tem em torno de 40% do mercado de impressoras.

“A maioria das pessoas pensam que somos apenas uma empresa de impressora”, diz Michael Mendenhall, diretor de marketing da HP. Esse é o motivo que fez a HP lançar uma nova campanha institucional, de acordo com o The Wall Street Journal, “para deixar clara sua posição de empresa de tecnologia sem fronteiras”.

Além da liderança no mercado de impressoras, a HP é hoje a Nº1 em computadores com 19,8% do mercado mundial. Até quando isso vai durar é outro assunto.

Compaq era a Nº1 até ser comprada pela HP. Essa aquisição e a queda da Dell deixou espaço para a HP preencher.

Da mesma forma que a Dell, a HP tem estado ocupada expandindo seu mercado de serviços e lançando sua TV e smartphone.

Segundo a Fortune, o CEO Mark Hurd está “empurrando o conceito de que os consumidores não precisam parar pra acessar o computador, imprimir e satisfazer outras necessidades tecnológicas”. Já a Forbes estampa na capa outra matéria chamada: “Ele quer tudo”.

O que isso parece pra você? Pra mim, lembra a IBM da década de 80.

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Acho interessante escolher um nome de marca (produto, serviço ou empresa), principalmente porque há muito pouca ciência por trás disso e muitas acabam sendo escolhidas por agradar o dono e seus familiares. Já li que nome não é crucial para o sucesso de uma marca, também já li autores dizendo que é sim crucial. Fato é que mesmo que não ajude, não significa que não atrapalha.  Várias empresas já se deram muito mal por usar nomes que tinham significados exclusivos de uma determinada região. [Leia aqui "Triste Casos de Nomes de Marcas]

Prefiro acreditar que um nome fantástico é legal (mas não tão importante), um nome bom é necessário e um nome ruim é perigoso. O nome não leva uma empresa ao sucesso, mas pode levá-la ao fracasso. É importante considerar fatores como: facilidade de memorização, probabilidade de cair na boca do povo e associações positivas relacionadas à palavra. Um mau nome pode sim atrapalhar o sucesso de uma marca, se trouxer alguma lembrança negativa, for difícil ou não agradar o consumidor.

Independente da semântica, o que mais é importante na hora de escolher um nome? Palavra simples, composta, curta, longa, verbo, substantivo…? O consultor de marcas Steve Rivkin (famoso pelos trabalhos com Jack Trout e Al Ries) levantou um assunto pra se pensar: será que a primeira letra do nome importa?

Rivkin contou o número de palavras que começam com cada de um dicionário, de uma lista de marcas e da bolsa de valores de Nova York e as comparou na seguinte tabela (em ordem decrescente):

A tabela não mostra nada demais, apenas uma certa curiosidade de que as letras mais comuns que usamos no dia-a-dia não são as mais comuns do mundo comporativo. Quer dizer, algumas são e outras não.  Como eu sou brasileiro, meus leitores são brasileiros e este blog é escrito em português, não faria muito sentido publicar apenas informações em inglês, afinal nem do latim veio esse idioma.

Fiz um pequeno levantamento consultando o dicionário Aurélio e uma lista com 145 nomes de marcas renomadas de vários segmentos — todas brasileiras. O resultado está na tabela abaixo. Infelizmente, não consegui informações suficientes da Bovespa para criar um ranking consistente das ações mais negociadas. Apenas uma pequena lista onde mostrava que as empresas que começam com P, T, M e I lideram o número de transições, mas a lista é muito pequena para se concluir algo.

A partir da lista em português podemos notar que há uma proximidade maior entre as palavras que falamos e as marcas –  do que em inglês. Por exemplo, 218 páginas do Dicionário Aurélio são dedicadas à letra C e, coincidência ou não, é a letra que começa a maior parte das marcas da minha lista. D, P, M e T também ficaram na mesma ordem.

• A maioria das marcas começam com C, S, P e M
• Poucas marcas começam com F, R, U e Z (juno com as letras do alfabeto inglês: k, y e w)

Se você quer uma marca diferente, talvez deva optar por certas letras em vez de outras. Mas no final das contas, o que importa é ter uma bagagem cultural e de informações antes de criar o nome de uma marca, não é só pegar o seu sobrenome e pronto.

Todos nós temos preferências e costumes que tornam nossos dias mais ou menos parecidos. Assim como acordamos todos os dias para ir trabalhar, vamos dormir depois daquele programa ou da leitura diária, almoçamos em 2 ou 3 lugares sempre e fazemos o mesmo percurso no supermercado.

As marcas que consumimos podem dizer muito a nosso respeito e a hora do dia e a frequência podem ser muito útil às empresas na hora de formularem sua estratégia de marketing e vendas. Há quase 2 anos eu criei uma timeline com as marcas que faziam parte do meu dia. Agora, eu apresento uma mais elaborada e completa.

Isso não representa necessariamente o meu dia, e sim o meu hábito de consumo. Isso quer dizer que eu não bebo Heineken todos os dias às 20h, mas  quando eu bebo, boa parte das vezes é às 20h — ou ampliando mais ainda, à noite. Da mesma forma, não significa que eu consumo religiosamente uma barra Nature Valley às 16h (embora boa parte das vezes seja). Mas que eu consumo como lanche algo saudável.

Esse exercício é bem interessante, mas ele tem que ser interpretado. Na prática, não tem muita utilidade para as empresas fazerem isso, fiz mais como diversão. No entanto, é crucial que elas saibam como e quando os consumidores utilizam seus produtos.

OBS.: a parte em azul é dia (6h às 17:59). Em vermelho: noite e madrugada.

Apenas 10 anos se passaram para que pudéssemos vislumbrar um pouco de como será uma marca forte neste novo século. Enquanto as palavras-chave do século anterior foram inovação (na 1ª metade) e eficiência (na 2ª), neste século o envolvimento com o consumidor fala mais alto. Não esse que as empresas dizem que fazem, dizem que escutam e dizem que estão focadas no consumidor. No século 21, o consumidor precisará ter um papel ativo dentro da estratégia da empresa.

Dean Crutchfield, especialista em brand experience, escreveu um sensacional artigo que tocou nos principais pontos que uma marca precisa trabalhar para tornar o consumidor, o seu braço-direito.

Todo mundo está careca de saber que é preciso ouvir o cliente, mas é mais provável que os executivos das empresas sejam carecas por razões genéticas mesmo. Por ser algo relativamente novo, apenas os mais jovens profissionais têm consciência (e pra piorar, não são todos). Ainda é raro encontrar um executivo que veja valor na troca de experiências com o consumidor ou que queira investir em redes sociais. Eles ainda pensam como no século passado.

São muitas as empresas com “foco no consumidor”, mas são realmente raras as  que colocam o cliente no centro de tudo, como a Disney, onde isso é tão forte que CRM virou CMR (Customer-Managed-Relationship).  A marca do século 21 é preocupada com três aspectos que antes não era necessário:

• Responsabilidade social. Embora a maioria só faça porque é legal, ter programas sociais perenes (e não sazonais) ajudam na construção de marcas fortes e podem até aumentar o faturamento. É o caso do Product Red, no qual empresas fabricam um produto onde parte da renda vai para o combate a AIDS na África. Recentemente, a Microsoft se tornou a 8ª marca mais confiável dos EUA, é inegável a influência da fundação Bill and Melinda Gates nesse feito, a ong do casal é o 2ª maior orgão filantrópico dos EUA.
• Engajar o consumidor. A Starbucks criou o MyStarbucksIdea, a Dell o IdeaStorm e o eBay movimenta $1000 por segundo na maior comunidade de compra/venda do mundo. Esses todos são exemplos de como grandes empresas estão se esforçando pra se relacionar com o consumidor, ouvindo, respondendo, pedindo… ao invés de só atender o que eles pedem, essas empresas saem na frente criando demanda, dando a cara à tapa, não apenas reagindo.
• Boca a boca. Quando eu disse que bom atendimento é a melhor propaganda eu fui ingênuo, a palavra-chave é brand experience que, claro, começa com o atendimento na loja, passa pelo uso do produto (e aí tudo conta, até a embalagem) e vai até a hora de resolver um problema. Segundo a consultoria McKinsey, 2/3 das transações econômicas mundiais é influenciado por recomendações pessoais. Ademais, 95% dos usuários de redes sociais acham que as empresas também deveriam estar nelas.

Essa é a conclusão que a maioria dos especialistas, como Dean, tiveram após 10 anos a virada do milênio. Algumas marcas investirão numa ou outra área, outras tentarão, mas a falta de autenticidade as farão fracasar e algumas poucas construírão marcas realmente fortes ao longo das próximas 9 décadas fazendo as 3 coisas citadas. O planeta precisa de você, você precisa do consumidor e o consumidor quer falar de você — se tiver motivos para isso.

As marcas mais fortes das últimas duas décadas “deram o que falar”, é o que se chama de storytelling. Criar uma história que as pessoas queiram espalhar. A internet multiplicou infinitamente o alcance dessas mensagens, segundo uma pesquisa da Bain & Co, a marca mais recomendada de um segmento cresce 2,5 vezes mais do que o próprio segmento.

Segundo Dean, o que parece trivial hoje pode se tornar a regra do jogo amanhã:

1. Alinhe sua estratégia com a concorrência.
2. Despreze o que a concorrência faz.
3. Crie novas regras de mercado.

Quem entende um pouco de computadores sabe que a Intel é líder absoluta de mercado. Seus processadores Pentium, Core 2 Duo e os recentes “i” sempre foram o que há de melhor em processamento. Por outro lado, o irmão pobre Celeron não só é uma opção barata, como é uma opção ruim, sendo muitas vezes pior que o seu corrente AMD. Celeron continua tão viva quanto os outros e talvez seja a marca mais trabalhada dentro da Intel. Bem, ela é uma marca de combate (em inglês, fighter brand).

Uma marca de combate é uma marca criada pra impedir que consumidores deixem você por causa do preço. Ou mesmo trazer de volta aqueles trocaram de marca em busca de uma opção mais viável finaceiramente.

Quando a coisa está feia, uma empresa tem três opções: 1) Baixar o preço, e assim prejudicar a imagem da marca; 2) Manter o preço, na esperança de que consumidores voltem a comprar depois; 3) Lançar uma nova marca.

Gestão de marcas é talvez a atividade mais difícil dentro do marketing hoje. É muito fácil sentir-se tentado em lançar novos produtos com o mesmo nome (extensões) ou criar um novo para tentar abocanhar um pedaço maior de mercado. Livros de branding mostram que há quase tanta vantagem como desvantagem ao alongar uma marca, portanto, deve ser feito cuidadosamente  alinhada à estratégia da marca-mãe e da empresa como um todo. Lançar uma marca nova, com outro nome, aparentemente oferece menos riscos.

No Brasil, um ótimo exemplo de marca de combate é a Brahma Fresh, presente nas regiões norte e nordeste do país. Criada pela Ambev em 2008, o objetivo era impedir o avanço da Nova Schin — uma cerveja mais barata que vinha ganhando market-share rapidamente nessas regiões.

O perigo está ao lado
Marca de combate é uma boa estratégia e funciona bem contra o avanço da concorrência. Mas é como se você tivesse 2 filhos em casa. Eles vão brigar, durante um tempo, se você não souber administrar.

Mark Ritson, uma das maiores autoridades em marketing da Inglaterra, defende que fighter brands infligem pouco dano nos concorrentes e grandes danos colaterais às empresas que praticam. Canibalização é o maior deles. Uma vez que o consumidor experimente a alternativa barata, as chances são grandes dele continuar comprando aquele. Afinal, é “Intel Inside”, é Brahma…

Outro grande perigo é a alocação de recursos, não só financeiros, mas humanos também para gerir cada marca. Você não vê empresas contratando muitos profissionais antes de lançar novos produtos, porque eles são realocados de um para o outro, ou na pior hipótese, trabalham para os dois. Talvez “marca de combate” ou “fighter brand” sejam nomes oportunos porque é quase certo que elas causem dano. O cuidado é para que seja no concorrente, não na própria empresa.

Inspirado em: “Fighter Brand Strategy – Cure For Low-Priced Threats?”