Preenchendo espaços na mente — A lição definitiva para crescer sem perder o foco

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Por Al Ries

Existe a chave e a fechadura, o parafuso e a porca, o botão e o buraco. Da mesma forma, existe o posicionamento e o espaço na mente que o marketing tenta preencher.

Exceto, é claro, que muitos profissionais de marketing esqueceram da existência desse espaços na mente dos consumidores

O que é estranho. Se existe uma constante nas conversas sobre qual é a função do marketing, é a seguinte: o dono de toda marca é o consumidor.

Teoricamente, guardar algo na mente não é diferente de preencher um espaço na sua casa ou apartamento. Roupas no armário. Livros na estante. Comida na geladeira. Carro na garagem.

Hoje, nós conhecemos muitas marcas famosas sem espaço na mente pra colocá-las.

O que é a Dell?

Em uma palavra: “compra direta”.

“Direto da Dell – estratégias que revolucionaram uma indústriaé o título do livro do Michael Dell.

Há algumas poucas empresas com histórias mais interessantes que a da Dell. Na década de 90, tinha a melhor perfomance na bolsa de valores. Em 2001, a Dell era a maior vendedora de computadores do mundo, com 13,3% do mercado. Em 2005, chegou a 16,8%. Então, as coisas começaram a piorar. Caiu para 15,9% no ano seguinte até chegar aos 12,2% no ano passado. Era uma vez um líder de mercado que hoje está na 3ª posição. A margem de lucro também caiu terrivelmente de 6,4% para 2,7%.

Um líder de mercado perder sua posição é algo raro. A Duracell já perdeu alguma vez sua posição? A Visa deixou de ser líder mesmo com a forte campanha da Mastercard? O iPhone conseguiu tirar a liderança do BlackBerry?

Líderes raramente perdem a briga para um produto superior ou marketing mais pesado. Líderes geralmente perdem quando tomam decisões estratégicas de marketing erradas.

O que é a Dell? Costumava ser computadores pessoais vendidos diretamente, sem revendas. Um largo espaço na mente desenvolvido pela brilhante estratégia da Dell que oferecia preços acessíveis e máquinas que atendiam as necessidades de cada cliente.

Não hoje. Mas em 1997, a Dell criou um departamento de vendas encarregado de vender diretamente para lojas de varejo, como Walmart e outras grandes redes.

E não apenas computadores. Em 2003, a Dell começou a vender TVs LCD, PDAs, impressoras e MP3 players. Tudo com a logo da Dell. A empresa até chegou a abrir uma loja de música digital.

Essa expansão teve o suporte de um massivo investimento em mídia, $3,1 bilhão. Mais do que o Walmart, HP e Coca-Cola. Mesmo com toda a publicidade, em 2009 apenas 19% do faturamento veio dos consumidores.

O que é a Dell hoje? Uma empresa em apuros que perdeu o seu espaço na mente e ainda não abriu um novo.

O que é a HP?

Em uma palavra: “impressora”.

Hewlett-Packard foi a primeira impressora de mesa à laser e hoje tem em torno de 40% do mercado de impressoras.

“A maioria das pessoas pensam que somos apenas uma empresa de impressora”, diz Michael Mendenhall, diretor de marketing da HP. Esse é o motivo que fez a HP lançar uma nova campanha institucional, de acordo com o The Wall Street Journal, “para deixar clara sua posição de empresa de tecnologia sem fronteiras”.

Além da liderança no mercado de impressoras, a HP é hoje a Nº1 em computadores com 19,8% do mercado mundial. Até quando isso vai durar é outro assunto.

Compaq era a Nº1 até ser comprada pela HP. Essa aquisição e a queda da Dell deixou espaço para a HP preencher.

Da mesma forma que a Dell, a HP tem estado ocupada expandindo seu mercado de serviços e lançando sua TV e smartphone.

Segundo a Fortune, o CEO Mark Hurd está “empurrando o conceito de que os consumidores não precisam parar pra acessar o computador, imprimir e satisfazer outras necessidades tecnológicas”. Já a Forbes estampa na capa outra matéria chamada: “Ele quer tudo”.

O que isso parece pra você? Pra mim, lembra a IBM da década de 80.

O que é a IBM?

Em uma palavra: “mainframe”.

Durante décadas, IBM dominou o mercado de mainframe chegando a 70% de market-share.

Mas isso não era o suficiente para IBM, então a empresa pegou o caminho da extensão de linha. Durante os anos 80, a IBM entrou em “tudo”. Mainframes, terminais, computadores pessoais, copiadoras, telefones, satélites, software e o que mais você imaginar.

Quando a IBM lançou, em 1981, seu primeiro computador pessoal 16-bit, dentro de 2 anos se tornou o mais vendido da América, e a mídia não poupou elogios à empresa e sua estratégia.

Revista Time, julho de 1983: “O gigante que funciona. Grande é abundância na IBM”.

Em 1984, IBM teve lucros de $6,6 bilhões — o maior que qualquer empresa no mundo alcançou um dia. Alguns meses depois, Forbes nomeou como “a mais admirável empresa dos Estados Unidos”.

Grande pode ser abundante a curto prazo, mas não a longo prazo. No começo da década seguinte, a IBM estaria registrando grandes perdas.

  • $2,9 bilhões em 1991.
  • $5 bilhões em 1992.
  • $8,1 bilhões em 1993.

O que fez a IBM se dar mal assim? Sabedoria convencional culpou a “mentalidade mainframe”. Mas eu acho que foi o contrário.É a mentalidade mainframe que está resolvendo os problemas da IBM.

Aliás, o que é mainframe? É o nervo eletrônico central de toda grande empresa no mundo. Gerentes de TI podem não comprar muitos mainframes, mas certamente dependem deles pra manter suas empresas funcionando eficientemente.

Para atender à demanda dessas empresas-dependentes-de-mainframe, IBM fez grandes investimentos em software e serviços. Em 1992, por exemplo, IBM investiu $7,4 bilhões em serviços. Em 2001 foram $30 bilhões.

No ano seguinte, a IBM comprou a consultoria PricewaterhouseCoopers. Em 2009, a IBM faturou $76 bilhões de dólares em serviços ou 80% de toda sua receita. A margem de lucro da IBM foi de 14%, já a da HP 6,7%.

Apesar dessa impressionante lição, sabedoria convencional nunca morre. Ano passado, o NYTimes publicou uma frase do atual CEO da Microsoft: “Empresas de tecnologia devem perseguir expansão constante e se diversificação para se manterem vivas e relevantes”.

“IBM é uma empresa reconhecida por seguir um caminho diferente. Os passos da IBM são muito mais firmes hoje do que eram no início”, complementa Steve Ballmer.

The Times terminou de forma muito cruel: “A participação da IBM cresceu 30% desde 2009, enquanto da Microsoft caiu 30%.”

O que é a Xerox?

Em uma palavra: “copiadora”.

Xerox é uma das raríssimas empresas que viraram uma palavra no dicionário. Assegurada por patentes, os anos 60 foram a década de ouro para a Xerox. Durante essa década, a empresa iniciou seu processo de expansão. Primeiro passo: gastar quase 1 bilhão de dólares para comprar uma empresa de mainframe, Scientific Data Systems.

Em 1970, a Business Week publicou um artigo chamado “2 gigantes cara-a-cara”. Presidente da Xerox disse: “Xerox e IBM são duas empresas exclusivas do mercado da informação. IBM é dona da parte de processamento de dados, e nós dominamos a parte de colocar isso no papel”.

(Onde, na mente, existe o espaço “informação”?)

Nos anos 80, o mercado de mainframe já era passado e a Xerox trocou o foco de “informação” para “Sistemas de automação de escritórios”. Havia grande esperança para o lançamento do 820 [computador da Xerox]. “Nós achávamos que o 820 poderia acelerar o processo de automação”, declarou o vice-presidente.

(Onde, na mente, existe o espaço para “sistema de automação de escritório”?)

Em 1990, a realidade veio à tona. O “Time Xerox” [campanha publicitária que promoveu essa estratégia] foi extinto e a empresa de serviços financeiros que a Xerox havia comprado, foi vendida.

Aparentemente, alguém notou que apenas um espaço havia sido preenchido: o de copiadora. Então, em um guinada criativa, Xerox focou na “produtividade” da copiadora, não na copiadora em si.

“The Document Company” foi o conceito criado pela empresa para explorar esse espaço, conceito usado até hoje.

O que é o Google

Em uma palavra: “buscador”.

Praticamente, nenhuma empresa no mundo cresceu tão rápido como o Google nem aumentou seu portifólio em tão pouco tempo como o Google fez.

Hoje, temos Gmail, Google News, Google Maps, Google Templates, Google Grupos, Aplicações Google. Além disso, existe o sistema operacional Chrome OS, Android e o smartphone Nexus One.

E eu deveria mencionar os esforços da empresa para vender spots de rádio, anúncios impressos e comerciais de TV. Com todo essa expansão, o Google deveria estar crescendo feito louco.

Não exatamente. Aqui estão as taxas de crescimento de receita dos últimos 7 anos:

  • 2003: 233,5%
  • 2004: 117,6%
  • 2005: 92,5%
  • 2006: 72,8%
  • 2007: 56,5%
  • 2008: 31,3%
  • 2009: 8,5%

Não requer nenhuma matemática pra perceber que a taxa de crescimento está se abafando. E depois?

Ao invés de expandir em todas as direções, melhor seria se o Google criasse um segundo espaço com uma segunda marca. Algo parecido como a Apple fez anos atrás.

O que é a Apple

Uma “Apple”, como uma “Procter & Gamble”, é uma empresa, não uma marca de produto.

Ninguém nunca diz “eu comprei um Apple”, a menos que tenha ido ao supermercado. Ao invés, as pessoas dizem que compraram um Mac ou um iPod ou um iPhone.

A melhor forma de expandir a empresa sem perder o foco é fazer como a Apple fez, lançar uma segunda, terceira, quarta marca.

Por que a IBM não fez isso? Dar uma marca diferente para os computadores.

Por que a Kodak não fez isso? Dar uma marca diferente para as máquinas digitais.

Por que a Dell não fez isso? Trabalhar uma marca diferente no varejo da que trabalha na venda direta.

Por que a HP não fez isso? Quando ela comprou a HP em 2002, Compaq tinha 11,1% do mercado e a HP tinha 7,2%. Por que não usar Compaq para preencher esse espaço e manter a HP como marca de impressora? Duas marcas. Dois espaços na mente.

Cada uma das marcas da Apple preenche espaços específicos na mente. iMac é o computador de “alto-desempenho”. O iPad é um mp3 player de “alta-capacidade”. O iPhone é o celular “touch screen”.

Muitos profissionais de marketing sabem, institivamente, que uma nova marca requer um conceito único (o que eu chamaria de espaço na mente) se quiser ser bem-sucedida.

Isso é algo difícil de conseguir. Então, eles pegam o caminho fácil das extensões “eu também” esperando compartilhar do poder da marca-mãe.

Isso pode funcionar a curto prazo, mas raramente funciona a longo prazo.

[Texto traduzido do Original “Fill in the Holes in the Consumer’s Mind”, publicado em abril de 2010 na Advertising Age]