O deus da cerveja

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Você pode não saber quem é ele, mas seu dedoe está em quase qualquer lugar do Brasil, Estados Unidos e alguns países da Europa. À frente da 4ª maior companhia de consumo do mundo — atrás apenas de Procter & Gamble, Nestlé e Coca-Cola — seu poder é capaz de influenciar o mercado, consumidores e grandes investidores. Ele é Carlos Brito, carioca de 50 anos, diretor-presidente da Anheuser-Busch InBev NV. Ufa, que nome comprido!

Esse nome é o resultado da fusão de 3 cervejarias gigantes. Confesso que tenho uma certa dificuldade em entender todas essas fusões.

Primeiro, havia a Ambev, a enorme cervejaria brasileira líder de mercado conhecida por abocanhar as maiores marcas de cerveja do Brasil (Brahma em 1989, Antarctica em 1999 e a gaúcha Polar) que foi comprada pela belga Interbrew em 2004. Juntas as duas formaram a Inbev dona de 14% do mercado global de cervejas cuja administração é brasileira, mas tem controle acionário belga. Quatro anos mais tarde, os principais acionistas da companhia junto com Brito se dedicaram a comprar a toda-poderosa Anheuser-Busch dona de muitas  marcas, dentre elas  Budweiser e Bud Light. Carlos Brito foi fundamental na negociação que culminou em um negócio de $52bilhões de dólares e na criação da mega-companhia de cerveja dona de 26% do consumo  mundial.

Carlos Brito, formado em engenharia pela UFRJ com MBA em Stanford, passou pela Shell e Mercedes antes de entrar na Brahma. Foi chefe da área de refrigerantes, depois diretor de vendas da unidade de cerveja. Antes de chegar a CEO da Inbev, ainda trabalhou como chefe de operações.

Hoje, como um dos maiores executivos do Brasil e o mais poderoso homem da cerveja do mundo (sonho de quase todo brasileiro), Carlos Brito tem um grande desafio nas mãos, recuperar o mercado perdido pelas americanas Budweiser e Bud Light que, embora sejam líderes de mercado, vem perdendo share há 21 anos. Brito que é muito reservado e é conhecido por uma gestão sem muitas regalias concedeu uma rara entrevista ao The Wall Street Journal que vocês podem ler a seguir.

Como o sr. vai mudar o marketing da Budweiser para reavivar a marca nos EUA?

Temos de melhorar a maneira como reforçamos os fundamentos da marca. Não temos enfatizado às pessoas que há um processo de fermentação diferente das outras cervejas que existem por aí. Faz anos que não falamos muito [do processo de envelhecimento com madeira de faia].

As cervejas populares dos EUA enfrentam problemas. O sr. acha que os problemas dessas megamarcas são de longo prazo?

Se você olhar a Bud Light, junto com a Bud Light Lime e a Bud Light Golden Wheat, verá que a marca ganhou mercado ano passado. Eu não acredito nessa teoria das megamarcas.

A economia [em crise] roubou muitos clientes nossos, e alguns deles passaram para marcas mais baratas. Por outro lado, é visível o interesse das pessoas nas marcas artesanais, mesmo em tempo de vagas magras. E temos muitas marcas nesse segmento. Será que podemos fazer um trabalho melhor nisso? Sim, claro.

O sr. desenvolveu uma cultura empresarial sem luxos. Como isso funciona para o sr.?

Se você faz qualquer coisa pela qual suspeite que o consumidor não estará disposto a pagar mais — pense duas vezes antes de fazer.

É por isso que um carro com motorista não faz o menor sentido para mim. Vou trabalhar de trem. E digo ao pessoal: “Ser eficiente é o que nossos consumidores fariam”. Quando viajo com minha família, não quero banquetes de cinco pratos e hoteis cinco estrelas.

Onde o sr. enxerga as melhores oportunidades para expandir mundialmente a marca Budweiser?

Queremos transformar a Budweiser numa marca importante, um ícone verdadeiramente mundial.

O segmento premium no Brasil ainda é muito pequeno se comparado ao da maioria dos países, e temos uma boa participação desse pequeno segmento de lá. Mas achamos que uma marca como a Budweiser pode expandir o segmento. Então a lançamos na Rússia, e o Brasil também está na mira.

O Brasil está crescendo rapidamente para vocês. Por que é um mercado tão aquecido?

A macroeconomia está muito positiva. E começamos a investir em embalagens e combinações de preço, e também em algumas expansões muito interessantes na Brahma e na Antarctica, e isso começou a atrair mais compradores.

O sr. perdeu participação de mercado na Rússia, em que se tornou a segunda maior cervejaria depois da Carlsberg. Como o sr. está enfrentando os desafios da crise econômica e dos impostos mais altos sobre a cerveja?

Analisamos o negócio quatro anos atrás e concluímos que precisávamos afastar nossa linha de produtos das marcas mais baratas. Investimos em marcas que achamos que farão sucesso daqui a uns cinco ou dez anos. É por isso que compramos a Budweiser.

Estabilizamos a empresa. Agora queremos começar a expandir as marcas certas.

A China é um mercado de cerveja grande, mas os lucros são poucos para as cervejarias multinacionais porque muita cerveja lá é barata. O sr. tem visto alguma melhora?

Nossa maneira de aumentar os preços é melhorando a variedade da oferta, então estamos vendendo mais Budweiser e Harbin em vez de nossas marcas locais. É um mercado difícil em termos de preço, mas os chineses são muito abertos às marcas premium.

O que o sr. gosta de beber?

Quando estou assistindo a um evento esportivo, tomo uma Budweiser. Se sair para jantar, posso pedir uma Stella Artois ou uma de nossas outras marcas belgas.

Os analistas já disseram que sua empresa é muito boa em cortar custos e melhorar a margem de lucro, mas também questionaram sua capacidade de construir marcas. Será que essa crítica é justa?

Acho que é uma crítica injusta porque, primeiramente, é só olhar os números. Se fôssemos bons só em administrar os custos, não estaríamos aqui hoje. Nossos números mostram que o faturamento e os custos — ambos — evoluíram para níveis melhores.

Também tenho que ser humilde e admitir que aprendemos muito [com as aquisições]. Nosso marketing e recursos humanos evoluíram bastante. Alguns investidores nos conhecem há 20 anos e ainda nos consideram aquela empresa local do Brasil.