Nunca pensei que fosse dizer isso, mas foco demais pode prejudicar um negócio. Eu chamo isso de “foco cego”. Empresas segmentadas que jamais olham para os lados em busca de novas oportunidades.

Como discípulo de Al Ries, parece uma heresia até mesmo pra mim dizer que foco pode prejudicar um negócio. Mas assim como a ausência é fatal, seu exagero é nocivo. Basta olhar mercado e ver exemplos de empresas que cresceram focadas, mas não cegas. O Google não é mais um sistema de busca, a Microsoft não mais uma empresa de software. A Pepsi não é mais um refrigerante e domina os mercados de energéticos e salgadinhos, faturando globalmente mais que a sua rival Coca-Cola.

O foco cego vai contra a natureza corporativa de fazer a empresa crescer. Empresas assim ficam tão focadas no seu produto, acreditando que ele é o melhor e esquecem de buscar novos horizontes.

O melhor exemplo que vem à minha cabeça são os sites de vendas de camisetas. Existe pelo menos três excepcionais empresas vendendo camisetas de algodão da mais alta qualidade, estampas criativas, boas opções de pagamento e atendimento exemplar. Aparentemente elas fazem tudo certo, certo? Sim, mas podemos considerar como errado, se elas deixam de fazer algo importante. Inovar por exemplo.

Em meados do ano passado, eu enviei um e-mail para meu site preferido de camisetas. Assunto: “vocês deveriam fazer moletons”. (Não lembro se esse era o assunto mesmo, mas se tratava disso.) Na ocasião, disse o quanto gostava dos seus produtos, mas que estava deixando de comprar devido ao frio. Perguntei por que eles não vendiam moletons ou mesmo camisetas de manga compridas. Eles, gentilmente, me responderam que não tinham planos, que gostariam de se manter “focados” em camisetas.

Empresas fecham por fazer algo errado ou porque não fazem o que deveriam. O Brasil é um país tropical com poucas regiões frias, porém, a maioria dessas regiões têm o mais alto poder de compra do país. E ninguém compra camiseta no inverno. Resultado: estão perdendo mercado.

Além disso, consumidores enjoam da mesmice. Dois anos entrando no site (ou em uma loja) e sempre tudo igual. As mudanças rápidas de hoje fez as empresas criarem os departamentos de “novos negócios” ou “inovação”.

Antes de escrever este artigo, entrei no Camiseteria — de longe a marca de camisetas mais conhecida da internet – e para a minha surpresa, eles estão vendendo camisas pólo. Meses antes eles lançaram produtos para crianças. Não é à toa que a empresa não para de crescer e é uma das mais lembradas quando se pensa em inovação na rede.

Vender moletons “descolados” pela internet é uma grande oportunidade que as empresas virtuais estão perdendo. As americanas BustedTees e a Threadless (espécie de Camiseteria gringa) vendem moletons porque sabem que, se não o fizerem, irão vender para apenas a metade do país ou durante metade do ano. O DeviantArt foi ainda mais longe, começou como uma comunidade de design e hoje comercializa, além de posters impressos de seus usuários, camisetas, bolsas, moletons, skins e bonés. Eu sempre me queixei da falta de inovação no e-business brasileiro. Os americanos criaram PayPal, Ebay, DeviantArt e LastFM, sites que ninguém imaginaria que dariam certos e hoje faturam como gente grande.

Focar em um segmento é muito importante. Mas vender um único produto é um perigo. Olhe para frente, mas não esqueça da visão periférica.

De 2007 a 2008 aumentou em 7% a quantidade das empresas qcom site, no Brasil.  Mais de 53% das empresas brasileiras estão na internet divulgando e se conectando através do seu site, segundo a PEGN. Enquanto empresas (retardatárias) vão aderindo à rede mundial de computadores, a maioria dedica poucos recursos a ela. Acham que basta ter um site que a coisa está feita. Mas a própria natureza nos mostra que o esforço é proporcional aos ganhos, ou seja, se você faz pouco, ganha pouco.

A verdade é que não basta ter um site, ele tem que ser útil, bonito e, sobretudo, tem que ter vida própria, funcionar! De que adianta um “fale conosco” se a empresa não “fala” com seus consumidores? Esse é só um dos fatores pelos quais muitas micro e pequenas empresas estão ganhando espaço frente às grandes, porque seus sites realmente funcionam, mas isso é assunto para outro artigo…

Como filho da — exaustivamente citada– geração Y, sou um grande incentivador do uso da internet e redes sociais na estratégia das empresas. Não porque sou fã de tecnologia, pra ser franco, fui um dos últimos a ter um PC entre os meus colegas da escola. O principal motivo é:  funciona! E o segundo motivo: É barato!

É inadmissível uma empresa não ter site, independente do foco do negócio ser B2B ou B2C. Porém, é mais triste ainda quando uma empresa tem um site mal-feito, feio, com erros e que não funciona. O que dizer daqueles eternos “em construção”? Enquanto eles demoram pra inaugurar, seus concorrentes fazem a festa.

Eu vejo empresas gastarem uma boa grana anunciando e contratarem um freelancer de 18 anos para fazer seu site. Não me entendam mal, não há problema em anunciar, tampouco contratar freelancers — há muitos realmente talentosos. Mas site é uma coisa séria e preço não deve ser uma questão fundamental.

Quando uma empresa gasta o investimento em mídia de 1 semana pra fazer um site que vai durar vários meses, no mínimo, percebe-se a falta de visão da gestão.

Sites e redes sociais ganham ainda mais poder nas mãos de profissionais liberais e empresas pequenas que estão começando. Em muitos casos, a internet é o único meio de divulgar seus negócios e, pra ser franco, não é preciso muito mais que isso pra se obter sucesso.

Sempre que algum amigo tá começando vem conversar comigo sobre alguma ideia ou negócio novo, eu aconselho a criar um site. É possivelmente o  menor investimento de todo o negócio com um retorno muito acima da média.

Este blog começou com  uma ideia simples de marketing pessoal e posso dizer que estou feliz com ele, mesmo gastando cerca de R$200/ano, sem perspectiva de ganhar 1 centavo sequer. Nunca busquei um retorno financeiro.  Porque o retorno que ele me trouxe, tanto profissional, quanto pessoal foi muito maior do que qualquer outro meio poderia me dar. Portanto, se você é artista, músico, tem uma pequena empresa ou, simplesmente, gosta muito de algo: crie um site e se dedique. Você tem uma oportunidade que ninguém tinha 10 anos atrás, e enquanto tem cada dia mais pessoas aderindo, tem muitas outras que não sairam do lugar. Ainda.

Por Al Ries, um dos mais conhecidos consultores e escritores de marketing de todos os tempos.

Um ex-editor do New York Times recentemente escreveu um artigo de uma página na revista Forbes advogando pela “variação de preços” dos museus de arte.

“Diretores de museus devem começar a pensar com administradores de resultados de uma linha aérea.” Dizia o subtítulo do artigo.

Isso é estranho. Você pode pensar que os gurus da administração por resultados das companhias aéreas estão deitados no dinheiro. Mas isso não o que acontece.

Pegue as cinco maiores companhias aéreas dos EUA. United está falida. Delta está falida. Northwest está falida. US Airways está falida. E a American Airlines está perdendo dinheiro. Nos últimos 10 anos, a AA tem tido faturamento de $199.8 bilhões e conseguido perder $6.7 bi. Não exatamente um exemplo de indústria.

Então por que pessoas inteligentes emprestam idéias e conceitos de indústrias falidas e pensam que eles irão funcionar em um contexto diferente?

A triste resposta é que nos dias de hoje, idéias e conceitos não parecem importar. O que importa é “execução”.

Se você executa bem, segue o raciocínio, você vencerá. O que, por si só, é verdade. O que não é verdade é que a execução não tem relação com o poder das ideias e conceitos para conduzir os negócios.

Variação de preços é uma dessas idéias. Não importa quão bem você executa a variação da estratégia de preço, você acabará minando a marca.

Clientes das companhias aéreas costumavam ser leais à marca. Quando eu trabalhei na General Electric em Schenectady, Nova York, eu sempre ligava pra American Airlines primeiro. Se eles não tivessem um vôo para meu destino mais ou menos na hora que eu queria ir, eu pedia pro representante da American uma sugestão de outra companhia.

A variação de preços destruiu o laço entre as empresas aéreas e os consumidores. Quase ninguém marca um vôo sem primeiro perguntar: “quanto vai custar?”

O cliente leal de ontem é o comparador de preços de hoje.

A exceção é a Southwest Airlines. Enquanto a administração da empresa é focada em estratégias de resultado, ela envelopa de uma forma que não pareça um ultraje.

De acordo com uma recente pesquisa do Índice de Satisfação do Consumidor Americano, a Southwest está no topo da categoria há 16 anos, com 81 pontos em uma escala de 100 –sua maior nota de sempre-, comparada à média de 64 das outras empresas.

Preços altos por si só não são o problema. De vez em quando, você precisa de um preço alto pra definir a sua marca. Sem seu alto preço, Rolex seria só uma outra marca. E Porsche seria apenas outra marca de carro esporte.

É a variação de preços que causa os problemas. Você pode ver uma pequena versão desse efeito nas gôndolas de muitos supermercado. No nosso mercado local, por exemplo, você normalmente vê Coca-Cola e Pepsi a $4.69 o pacote com 12. Mas, geralmente, outra marca custa $3.00.

Com essa disparidade do preço, muitos consumidores automaticamente compram a que estiver à venda. Em outras palavras, marcas não importam mais. Preço sim.

Você também pode ver esse efeito das Colas em market-share. Normalmente, a marca Nº1 tem o dobro de share da Nº2. Mas a Coca lidera o mercado dos EUA com muito menos. Coca-Cola é 100, Pepsi é 65. (E Pepsi poderia aumentar sua participação se conseguisse fazer algo a respeito da gigantesca presença da Coca em restaurantes e redes fast-food.)

Anos atrás, a Coca-Cola testou uma máquina de refrigerantes que aumentava os preços dos produtos quando o dia estava quente. A reação dos consumidores foi imediata e cáustica. Um executivo do setor disse: “Qual vai ser a próxima? Uma máquina com raio-X pra descobrir o quanto as pessoas têm pra gastar?”.

Marcas têm uma função e uma das mais importantes é comunicar que o nível de preço é equivalente ao de qualidade.

Consumidores equacionam qualidade com preço. Quanto maior o preço, maior a qualidade. Mas isso não significa que eles sempre comprarão produtos de alta-qualidade. Eles podem preferir poupar dinheiro, comprando algo abaixo do melhor.

Essas decisões geralmente dependem da categoria. Algumas categorias são mais importantes pro consumidor, outras são menos. Alguns consumidores compram relógios caros e papel higiênico barato, e vice-versa.

Não há nada de errado com marcas top. Não há nada de errado com marcas baratas. Há algo de errado quando você tenta ser os dois.

Peguemos o exemplo da Lenovo. O que é a Lenovo? É um computador top ou barato? Na verdade, é os dois e também um computador médio.

Lenovo tem três linhas de laptops. A ThinkPad é high-end. A “value line” é low-end e a IdeaPad está em algum lugar entre as duas. Aqui nos EUA, preços variam de $349 a $1.999. A Lenovo, como muitas outras empresas no mundo, está tentando aumentar vendas atingindo todo mundo. E isso raramente funciona.

A Lenovo está sofrendo, depois de 8 anos de lucro. A companhia perdeu $226 milhões no último ano fiscal. O atual presidente da empresa –que é americano – está sendo substituído pelo seu predecessor, um chinês.

Esse tipo de estratégia é uma das razões que a indústria automobilística norte-americana está em apuros, tentando cobrir de ponta a ponta o mercado com apenas uma marca.

Artigo traduzido do original “Variable Pricing and Brand Destruction”

Se o maior preço fosse compensado por um ótimo atendimento que resolvesse os problemas do consumidor, um ambiente imersivo e limpo, produtos de alta qualidade, muitos dos quais, só você comercializa? Valeria a pena, não valeria?

O dia-a-dia do varejo é uma briga sem fim pela conquista do preço baixo e, por uma razão de lógica, é impossível que toda loja tenha o preço mais baixo. Porém, todas anunciam assim. Pra que insistir em algo que não é verdade? Quando trabalhava em agência de propaganda, tínhamos a conta do maior supermercado local da cidade. A linha de comunicação era preço baixo, é claro. Toda a equipe da agência e amigos próximos que eu perguntava, todos diziam “este supermercado não tem preço baixo”. Fato é que, ele tinha preço baixo, mas só nos itens básicos como feijão, arroz, etc. O mercado é livre, sua empresa pode decidir comunicar o que quiser, mas isso é estupidez. É estupidez pensar que as coisas funcionam como 20 anos atrás (quando essa linha de preço baixo realmente funcionava).

Há zilhares de Carrefours, porém poucos Zaffaris. Os centros das grandes cidades estão lotados de Casas Bahia e Magazine Luiza, mas nenhuma Fast Shop. Em outras palavras, tem mais lojas oferecendo o mesmo do que oferecendo algo novo e diferente. E se eu encontro vários iguais a você, não preciso comprar aqui. A pergunta a ser feita é: “por que o cliente compra na sua loja?” Pelo amor de Deus, nunca responda “porque meu preço é baixo” ou “tenho a melhor condição”.

A resposta correta é: “porque meu cliente não encontra nada igual em outro lugar”.

É claro que quando falamos de varejo, o buraco é mais embaixo. Trabalhar com varejo é diferente de qualquer outra empresa. O que é mais um motivo pra fazer as coisas diferentes. Em varejo, preço é um ponto-chave, não se pode aumentar muito e as margens são sempre muito pequenas. Portanto, aumentar muito o preço não é uma opção válida. Mas dá pra balancear, preço maior de um lado, experiência melhor de outro.

A maioria das pessoas fazem loucuras por preços mais baixos, mas e a minoria como fica? É aquela coisa dos 20%  mais ricos do mundo consumindo quase 80% de todos os produtos. Volume e fluxo são importantes, mas não são tudo.

Fica a reflexão, e se você fizesse diferente e tivesse um preço maior oferecendo vantagens competitivas que a maioria dos seus concorrentes não têm?

1 em 1.000.000.

O Dr.Peter Nicholls, professor britânico de biologia molecular, estava em Kuala Lumpur quando escorregou e caiu na frente de uma loja Starbucks. Sob uma tempestade, o gerente da loja viu Peter e correu para ajudar. Ele e duas baristas pediram a outros parceiros que cuidassem da loja e levaram Peter ao hospital em um táxi.

Não bastando, os três permaneceram no hospital enquanto Peter era medicado. Como Peter havia deixado a maior parte do dinheiro no hotel, o gerente da loja pagou pelo tratamento, comprou os remédios e uma tipóia para o braço machudado.

A declaração de Peter sobre o inesperado acontecimento foi a seguinte: “eles simplesmente trabalharam em conjunto de maneira surpreendente. Uma das baristas já tinha terminado seu turno, mas ela não teve qualquer problema em se envolver para ajudar. Ela poderia ter dito que não estava mais em serviço e ter ido pra casa. Mas ficou comigo até o fim”.

Moral da história: Encantar e surpreender é muito mais do que filosofia na Starbucks. É uma preocupação constante. Amparar um desconhecido na calçada, levá-lo para o hospital, pagar seu tratamento e ficar com ele até o fim. Os funcionários poderiam ter parado em qualquer ponto e ainda assim deixariam uma imagem positiva, mas resolveram levar isso ao último nível, gerando um uma surpresa e encantamento que quase nenhuma empresa é capaz de atingir