Se o cliente tem sempre razão (o que não é verdade), por que não colocá-lo no centro de tudo? A razão do cliente começa lá atrás — no que ele deseja e espera — e não nas suas reclamações. O Customer Relationship Management é um termo lindo, é ou não é? Mas tem sido muito mal usado. Um professor meu uma vez brincou dizendo: “é ótimo pra ser dito no meio de um jantar, os caras vão ficar de joelhos”.  Ele se referia ao Balanced Scorecard, outro conceito lindo dos negócios que fica ainda mais elegante quando usado em sigla (ou acrônimo, pra manter a classe do texto) BSC. Aonde eu quero chegar com isso é que há muito conceito em prática e pouca visão.

Profissionais de marketing tendem a ser mais “livres” e acabam entrando em conflitos com outros departamentos da empresa. Ferramentas como CRM devem ser moldadas da melhor forma possível à cada empresa e não seguidas sem olhar para o lado.  Al Ries disse que marketing é holístico. O CRM praticado nas empresas é holístico?

Certo que não. O CRM, assim como outras ferramentas, costuma ser implementada de forma limitada pelas empresas. Na maioria dos casos,  significa “ouvir e resolver problemas, além  de empurrar novos serviços sempre que der”. Antes de implementar algo é preciso pensar fora da caixa: Como isso pode ajudar a minha empresa como um todo?  Como podemos aprimorá-la?

A Disney aprimorou o CRM dos seus parques e resortes de tal maneira, que mudou a sigla para CMR (Customer-Managed Relationships). Tom Boyles, vice-presidente senior de CMR, explica que a diferença não é apenas semântica: “A mudança coloca em foco principal, a idéia que nossos visitantes possuem enorme controle na relação que eles escolheram ter conosco”. Isso podia ser só mais um discurso bonito, mas não é. No caso do Walt Disney World, significa responder emails em até 24h, sugerir passeios e atrações com base na idade dos seus filhos e personagens favoritos, guiar sua família pelo parque através celular e ter a decência de avisar se alguma atração está abaixo do esperado. Boyles simplifica: “Se nós podemos tornar a experiência realmente bacana e interessante, e evitar que as pessoas fiquem perdidas e estressadas, elas não apenas terão uma ótima viagem, mas gastarão mais”.

A Disney não apenas implantou o CRM, ela o transformou em algo realmente eficaz. Conceitos são fundamentais, mas eles não são “pronto pra consumo”. É necessário refletir sobre tudo que se aprende nas faculdades, congressos e livros. Os ingredientes estão aí, a forma que sua empresa usa é que faz toda a diferença.

Quem nunca ouviu o ditado “nada se cria, tudo se copia” e não se irritou com ele? (Bem, eu já.) Separei um excelente trecho do livro Relevance, de Tim Manners, que nos mostra que esse imprudente ditado precisa de um pequeno ajuste. A partir de uma explicação do que é a tão cultuada inovação, o mais sensato seria dizer “talvez nada se crie, mas tudo se melhora”.

A questão é a seguinte: assim como a criatividade, a inovação é considerada misteriosa. Algumas pessoas acreditam que se você tentar analisar a criatividade minuciosamente, você acabará destruindo-a.

Mas diferente da criatividade, inovação é uma questão de prática, resolver problemas e fazer as coisas darem certo. A criatividade só precisa ser esperta. Então, em vários casos, a inovação é vista com padrões superiores ao da criatividade, só que ela é muito mais simples e muito menos misteriosa. Mas isso não nos faz parar de ver inovação com um certo mistério, muitas vezes repetindo o mito de que os inovadores são, de alguma forma, diferentes do resto de nós — que eles são, na realidade, seres de outro planeta.

Bill Gates legendariamente largou a faculdade pra abrir a Microsoft (claro que a faculdade que ele largou foi, hum.. Harvard). Semelhante ao caso de Steve Wozniak, um excêntrico imigrante que acidentalmente mudou o mundo. Essas são realmente grandes histórias. Entretanto, o historiador David Hollinger acha que nós deveríamos parar de alimentar tais lendas. “A celebração desses mitos promove um preocupante anti-intelectualismo e apresenta uma visão distorcida do processo de inovação”, disse o pesquisador ao The New York Times.

Seu argumento é de que caras como Gates e Wozniak estão longe da realidade na qual a maioria das inovações acontecem, “resultado da rotina de grandes equipes e caminhos previsíveis”. Ele pode estar certo, mas se os mitos dominam ou não a inovação é irrelevante. O importante é entender que a inovação existe para resolver problemas e geralmente isso acontece ao velho modo do aprimoramento.

Steve Wozniak precisava de um monitor, de forma que ele pudesse ver o que digitava, então ele descobriu uma maneira de acoplar a TV ao computador. Ele disse que teclados já haviam sido usados em computadores antes, e ele simplesmente achou uma maneira de fazê-los trabalhar numa escala menor, para usuários individuais. Não há nada muito misterioso no que Woz fez, e não é muito diferente de outras famosas inovações. Por exemplo, ao contrário da crença popular, James Watt não inventou o motor a vapor, Eli Whitney não inventou a máquina de processar algodão e Robert Fulton não inventou o navio a vapor. Todas as três invenções na verdade, foram incrementadas ou derivadas de tecnologias já existentes.

No seu livro, A Culture of Improvement (ao pé da letra, “A Cultura da Melhoria”), Robert Friedel notou que essas e outras invenções “foram precedidas por máquinas similares que incorporavam alguns, senão todos, os princípios das famosas invenções”. Sua principal abordagem, segundo a resenha do livro publicada no The Wall Street Journal foi a seguinte: “Muitas vezes a existência de uma patente ou o sucesso de uma empresa manufatureira desviou a atenção da longa e gradual história da criatividade”.

Essa história, diz a resenha, não se trata de “avanço da humanidade ou de uma grande e impessoal força mudando o curso da história. Se trata de ajustes e começos—segurar, empurrar pra frente ou ser desviados por contingências demográficas ou biológicas”. Por exemplo, o nome de Robert Fulton estará sempre associado ao navio a vapor não porque ele o inventou, mas porque ele “teve visão capitalista e coragem” pra descobrir como ganhar dinheiro com aquilo. Em outras palavras, ele era uma espécie de Steve Wozniak e Steve Jobs em um só. [NOTA: Steve Jobs foi fundamental para levantar recursos para a Apple enquanto Wozniak cuidava da parte mais técnica.]

2.Agrade seu público

Acredito que a chave para um blog de sucesso é equilibrar o que os leitores querem  e esperam ler com o que o escritor gosta e pretende escrever. Estude uma maneira de combinar os seus interesses com os dos seus leitores. Um marqueteiro pode ser muito chato falando de comportamento do consumidor, análise de riscos e marketing mix. Ou administrador falando sobre 6sigma ou economista de macroeconomia. Ao invés disso, tente apresentar esses conceitos de forma diferente, conte uma história. Ou ainda melhor, apresente novos conceitos. SEUS CONCEITOS.

O Get Rich Slowly, um dos mais lidos blogs sobre finanças, certo dia publicou o artigo “O Alto Custo de Cães e Gatos: Eles Valem o Seu Dinheiro?”. Ele agradou o público, porque falou de um assunto que faz parte da vida das pessoas e deu dicas sobre economia pessoal.

Resumindo com as palavras de Seth Godin em seu clássico post: não seja chato e escreva sobre coisas que as pessoas querem ler.

Ontem, publiquei no Twitter, um ranking da Fortune com as 50 marcas mais admiradas pelos profissionais. Nela, a Apple estava em 1°lugar — o que não é nenhuma novidade para mim e acho que nem pra você. Hoje, também publiquei no Twitter, o ranking BrandPower, levantado todos os anos pela consultoria CoreBrand,

O ranking que mais uma vez trouxe Coca-Cola e Johnson&Johnson no topo da lista, é feito com base em entrevistas com 400 executivos entre 1.200 empresas e 49 segmentos e avalia aspectos como perfomance financeira, percepção de gestão e potenciais investimentos, além de reputação e reconhecimento.

Há algumas coisas interessantes nessa lista, como a Apple ocupando a posição de N°100, 45 posições atrás da Microsoft e a PepsiCo caindo 8 posições em um ano. Embora a Apple esteja subindo a cada ano na pesquisa, o problema de saúde prejudicou a posição da empresa no ranking, uma vez que o BrandPower leva em conta aspectos mais consistentes do que simplesmente “admiração”.

A pesquisa mede os índices de favorabilidade e familiaridade — conceitos bem interessante. Vejam o caso da PepsiCo (notem que é a companhia toda, não apenas o refrigerante), ela caiu no ranking porque há 2 anos vem perdendo familiaridade, embora seu grau de favorabilidade tenha se mantido o mesmo. Para o CEO da CoreBrand, familiaridade é muito mais fácil de conquistar e talvez seu novo design ajude nessa tarefa.

Veja a lista completa.

Scott Adams contou uma história realmente interessante em seu blog que vale a pena você ler. Ou pule direto para o final do post e leia os 9 princípios que ele estabeleceu. Você tem que ler!

Scott estava em um restaurante e viu uma placa que dizia Sliders Fridays. Pelo que ele percebeu, nas noites de sexta, o restaurante oferecia grandes descontos em pequenos hamburguers chamados Sliders. “E daí?”, vocês podem perguntar. Daí que Scott é um dos sócios — e administrador — do restaurante e foi a primeira vez que ele ouvira falar da promoção.

O caso de Scott Adams e seu restaurante Stacey’s é um grande exemplo de que gestores não precisam ser onicientes e ter o controle de tudo. E mais um  exemplo de que o princípio “Aja Como Se Fosse Dono”, da Starbucks, não é conto de fadas. Os funcionários de Scott planejam eventos, executam idéias de marketing, contratam e demitem, alteram o cardápio e fazem quase tudo que eles querem. Esse era um dos objetivos de Scott logo que abriu seu restaurante, “dar a eles flexibilidade de tentar coisas novas e fazê-los se sentir dono”. O raciocínio de Scott é genial e quase bobo de tão simples:  como o restaurante não paga os melhores salários, a “liberdade” compensa parcialmente. “É um luxo não ter seu chefe respirando no seu pescoço”, diz o criador do cartoon Dilbert.

Isso não seria possível se os profissionais certos não estivessem em posições-chave, é crucial para que essa filosofia funcione. Mesmo com a crise, o lucro do restaurante em 2008 foi um pouco maior do que no ano anterior, o que deixa Scott orgulhoso de seu modelo de gestão — aplicado desde o primeiro ano do empreendimento. Se deu certo para Scott e para Howard Schultz, por que não pode dar certo pra você? Abaixo estão os princípios que Scott Adams estabeleceu em seu bem-sucedido restaurante.

1. Relaxe. Divirta-se.
2. Tente algo novo frequentemente e deixe o que funcionar.
3. Tentar é o que vale. Nada de punição para uma nova idéia fracassada.
4. Empregados são mais importantes que clientes.
5. Pare de pedir aprovação do chefe. Apenas faça.
6. Administradores precisam ver as finanças.
7. Ser estúpido com colegas de trabalho é motivo para ser mandado embora.
8. Faça o que parecer justo e inteligente para deixar seus clientes felizes.
9. Preste atenção na concorrência de perto e tome emprestado as melhores idéias.

Google e Sony fecharam uma parceria que irá disponibilizar e-books gratuitos para o Reader da Sony, ultrapassando assim, os títulos disponiveis para o Kindle — famoso leitor da Amazon. Isso é bom para o mercado que vem  tentando se alavancar há algum tempo, mas não tão bom assim para o público, uma vez que todos os livros disponibilizados foram publicados antes de 1923. Ou seja, não é possível ler livros de marketing, publicidade, negócios, 2ª guerra mundial, auto-ajuda, culinária e muitos outros, porque isso não existia 90 anos atrás.

O projeto do Google de difundir o conhecimento através de livros é fantástico, e repassar esse acervo para um leitor de e-books é um meio interessante de estimular a concorrência nesse mercado emergente. O grande problema é que essa parceria não arrepia um único fio de cabelo da Amazon, que vendeu 500 mil unidades do Kindle em 2008 (A Sony vendeu 300 mil desde 2006), sem contar com o Kindle 2, lançado no começo de 2009, que é mais fino, econômico e rápido — de quebra, vem com livro inédito do Stephen King.

Com certeza, o Sony Reader fechou uma parceria poderosa, uma vez que um dos grandes problema deste segmento é a distribuição e não o aparelho em si. Com o Google, o Reader da Sony provavelmente terá um acervo disponível maior que o do Kindle, mas aí esbarra na velha premissa de que quantidade não é qualidade. A Amazon sabe que não está sozinha nessa, mas por enquanto continua voando bem acima dos concorrentes.

Elogiar faz parte.

Certo dia, um parceiro fazia seu trabalho na loja quando olhou pela janela e viu uma cliente habitual de pé ao lado de seu carro, visivelmente pertubada.  Ele saiu e perguntou à cliente se estava tudo bem, ela lhe disse que havia fechado o carro com as chaves dentro. Ele voltou para loja, pegou um telefone sem fio e a lista telefônica e preparou para a mulher sua bebida de costume. Voltando para à rua, disse-lhe que esperava que as coisas se arranjassem e lhe entregou a bebida, o telefone e o catálogo para que ela pudesse fazer os telefonemas que precisasse.

Amy, gerente regional, observou a cena e no dia seguinte escreveu um bilhete para esse parceiro, contou a história aos outros parceiros da loja e o parabenizou na frente do grupo. “Ela nem chegara a entrar na loja, mas ele percebeu sua necessidade. Ele tomou a iniciativa de sair, dar-lhe um acolhimento e reagir prontamente à situação”, comenta Amy.

Moral da história: Elogios são poderosos agentes motivacionais. Gerentes da Starbucks se esforçam para reconhecer as realizações dos parceiros, algo esquecido na grande maioria das empresas. Elogiam parceiros na frente dos outros e apreciam e estimulam o bom-humor e a alegria com que parceiros se tratam tanto dentro, como fora da loja.

Você compraria produtos da marca Carrefour ou de outro hipermercado? Talvez, hoje, você ainda tenha alguma desconfiança com produtos de marcas próprias do supermercado, mas isso tende a mudar. Conforme afirmou o diretor de marketing do Carrefour, em uma entrevista, 2 anos atrás: “o conceito de marca mais econômica deixou de ser realidade e se tornou uma marca de confiança que concorre com as líderes”. Essa parece ser a nova onda do varejo. De julho de 2006 a junho de 2007, as vendas de produtos de marcas próprias aumentaram 25,7%, segundo a ABMAP.  Seguindo essa tendência, o maior grupo varejista do mundo Wal-Mart (no Brasil, dono das redes Big e Hiper Bompreço), tem investido pesado em sua marcas própria, a Great Value, para concorrer com as nacionais.

Em 2008, o Wal-Mart testou junto com fornecedores e clientes, mais de 5250 produtos que levam a sua marca, em 100 categorias. A experiência levou a rede a mudar as fórmulas de 750 produtos, como deixar o cereal mais crocante. Acredito que com isso, o Wal-Mart passará uma lição às outras redes varejistas que possuem marcas próprias, mas com produtos de baixa qualidade, os famosos “eu-também”. Por exemplo, a marca de sorvete All-Natural, da Great Value, oferece sabores exclusivos como café e bolo, algo que seus fornecedores não tinham como produzir só para eles. “Marcas nacionais não desenvolvem produtos exclusivos para o cliente Wal-Mart”, diz Andrea Williams, vice-presidente senior.

Mais da metade dos entrevistados em uma pesquisa, revelou que compra sempre, ou com uma certa frequência, produtos da marca da loja. Não é diferente aqui no Brasil, dado ao crescimento desse tipo de produto nos últimos anos — de 2000 a 2007 as vendas subiram de 1,1% para 5,4%. Produtos de marca própria custam entre 5% e 20% menos, mas dão uma margem maior de lucro aos varejistas, uma vez que os custos são menores e o marketing costuma ser quase zero. Isso é particularmente bom em redes que se posicionam como “preço baixo” como o Wal-Mart.

Questionada se os seus próprios produtos irão receber mais espaço nas gôndolas das suas lojas, Williams disse: “A Great Value ganha espaço como qualquer outra marca, nós prestamos atenção ao que vende”.

Seth Godin, Tim Manners, Kevin Roberts, Laura Ries, Jackie Huba, Jacqueline Novogratz, Tom Peters, Dan Pink são todos notáveis profissionais de marketing, que mantém uma vida socialmente ativa na internet por meio de blogs, perfis no Facebook, LinkedIn, Squidoo; respondem a emails de desconhecidos e até twittam, Eles arrumaram algum tempo nas suas agendas lotadas para fazer isso. Por que muitas pessoas não conseguem?

O que torna sua agenda mais lotada que de outros profissionais ? Várias pessoas já me falaram “eu não tenho tempo” ou “se eu tivesse tempo, leria mais livros” ou “queria fazer aquele curso, mas ando sem tempo”. O tempo continuará o mesmo durante o resto da sua vida e, provavelmente, sua rotina também. Então, isso significa que você nunca terá tempo pra fazer essas e outras coisas?

A verdade é que as pessoas arrumam tempo para o que querem, seja um bate-papo diário no MSN, assistir novela 6x na semana, ir ao salão de beleza às sextas, happy-hour às terças e quintas e aquele futebolzinho na quarta à noite que já virou um compromisso. Óbvio, todos merecem esses momentos de descontração, eles são necessários para alivar o estresse e equilibrar o nosso estado emocional, mas o que é preciso para que você dedique algum um tempo à sua carreira? Aumentar o dia está fora de questão.

Você passa 8 horas — às vezes mais — fazendo algo para sua empresa, o restante fazendo algo pela sua vida social, mas o que você faz pela sua vida profissional? Pessoas gastam sua hora do almoço lendo, algumas usam suas preciosas horas de sono estudando e outros passam seu final de semana em trabalhos voluntários. Na grande maioria dos casos, não é sensato dizer que não se tem tempo.

Arrume um tempo para escrever, cadastre-se em sites e fóruns especializados, leia mais e certifique-se de incluir blogs nessa sua lista, debata, faça um curso. Você não precisa deixar de fazer nada que gosta, apenas tornar essas coisas um hábito ou um compromisso, se assim preferir. Só arrume esse tempo. O dia tem a mesma duração para todo mundo, a diferença é que uns falam menos e fazem mais. Fico feliz que você tenha tido tempo de ler este artigo. :)

Você pode ler as perguntas traduzidas em português clicando abaixo.

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